如何有效转化绩效制度课程讲解教材(doc 105页)

为什么有了绩效制度却没效果大锅饭、固定收入、好坏不分的人员管理某公司在人力资源管理上，具有注重人际关系、浓厚的大家庭式工作氛围、员工工作安全感强、工资基本论级别，缺少考核等特点。同时，暴露出以工作成果为导向的工作氛围较淡漠，有些部门办事拖拉，责任意识欠缺部门间协调较差，有些工作问题很难就事论事、需要顾及太多的人员心理及颜面，一些岗位员工工作得过且过，不求有功只求无过。人员管理出现的上述问题，严重影响了公司的运作效率，人员工作的积极性，为此，公司高层领导感到问题的关键是缺乏一套行之有效的绩效和薪酬制度，决心破除大锅饭、固定收入、好坏不分的状态。问题分析通过分析，发现存在以下问题1、职能错位较为突出、职责不清表现得不明显，部分职能未有效发挥甚至缺位如财务分析、固定资产投资经济技术综合论证，绩效管理、员工发展；2、因事（职能）设岗的理想状态不得不向因人设事妥协，如何有效地将职能与岗位结合以提高相关人员积极性、降低内部交易成本是需要关注的问题；3、诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志4、没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负5、人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处的现象6、员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低。根据以上的问题，公司提出了以结果为导向的绩效管理思想，并在兼顾外部人力资源价格基础上，建立公司的薪酬体系。新制度为何没用六个月过去后，在老总亲自领导下，一套新的制度建立起来，并进行了实施。然而，结果出乎很多人的预料，80的员工表示不满意，认为是加大了不合理、烦琐，甚至比以前更糟糕。那么，问题究竟出在那里呢通过专家的现场分析与研究，发现问题主要在于1、定位偏差该企业是一个典型的出口加工型企业，对这样的企业而言，生产制造是企业利润的主要来源，而此次工资调整，生产部门的系数为全公司最低，后台部门则最高，普遍在1085的水平，造成生产部门的员工抱怨，干活最累的收入最低。严重偏离了企业的价值导向。2、表面上强调结果导向，但实际上却与之相反所谓结果导向，是指根据事先设定的目标（KPI指标）和实际完成的程度，作为判断其工作的好坏。然而在方案的设计中，每月的考核中有40的内容是关于“积极性”、“工作态度”等，这些指标是完成工作的过程指标，并非是工作结果的直接指标，从而造成在领导面前态度好、人际关系圆滑的人得分就高，而努力工作的人吃亏。如此的设计事实上是以态度好坏干扰了结果的判断。3、简单问题复杂化面面俱到的考核表面上是抓住了所有方面，但实际上轻重缓急不分、主次不分，因此现代绩效管理强调围绕重点的考核，该公司在设计方案时一开始是抓住几个关键指标（KPI指标），但在讨论时又感觉这也重要那也重要，于是到最后把所有指标纳入其中，洋洋洒洒一大堆，使人摸不着头脑，实际操作时抓不住重点。4、过于强调人力资源的技术，忽视了思路和通俗性整个方案中，表格、公式、模型一大堆，使大多数经理看得昏昏沉沉，弄不懂其中的含义。实际上，好的方案必然是让人容易理解的，只有理解的方案才能真正有效执行，方案的华丽、过于专业，反而不利于推行。由于存在上述关键的问题，致使变革未能达到原有的目的，反而成为新的问题。因此进行绩效与薪酬调整必须谨慎。成功实施年终考核的6个步骤HTTP/WWWJOBCNCOM20041202年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何，对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。从多数成功项目案例经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效是管理出来的，不是考出来的”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。其实，如果能够把握实施绩效考核的正确方式，管理者和员工会乐于对自己考核，对自己在过去一段时间里面的工作进行全面系统的总结，并对接下来的工作进行指导，使之成为提高绩效行之有效的方式。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻绩效考核对他们的压力和痛苦。第一步准备成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的目标，并且要确保员工都明确他们的目标。目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程呢而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。目标定下来之后，就要制定相应的考核体系和标准，这个体系必须是与整个公司的组织体系相对应，不能脱离公司这个大组织背景来做自己部门的绩效考核，这是没有意义的。考核标准也应该经过管理者和员工之间的讨论来确定，如果没有员工的参与，这个考核标准得不到大家的认可，那么员工会对这个考核采取不认真配合的态度。只有符合员工的实际工作状况的考核才能得到他们的支持。第二步评估管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时找出问题，复制成功，提高绩效。其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。当面对考评结果时，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪，这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时地评估和反馈，是降低员工对绩效考核不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。第三步回顾相关的文件在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。第四步选择合适的地点与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其它的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地，但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能地放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行谈话，在时间的控制上似乎更加容易。第五步考评信息的清楚传递把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。不管评估结果是好是坏，你都必须清楚地反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进，他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。第六步鼓励员工年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，是让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做得更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。（叶珊）破解企业家的用人留人难题HTTP/WWWJOBCNCOM20041202向刘备学习1如果企业仅将“以人为本“停留在口号上,自然很难让员工“以厂为家“。2对不同层次的干部用不同的方式来对待,才会降低人才的流失。吴拓调查报告显示,在困惑企业家的10项管理问题中,排在前三位的依次是绩效管理、薪酬体系和用人留人机制。所以,用人留人的艺术可谓管理领域的第三大难题。我想结合做职业经理的亲身经历,谈谈老板怎么用人,才能让员工和经理人感到舒心。要用好人,先要选好人。如果一个人的价值观和文化理念与企业不符,你别期望能改造他。这也是为什么空降兵到企业后,大多只能呆36个月的重要原因。很多企业讲以人为木,但仅仅停留在字面上和口号上,老板想让员工“以厂为家“,自然很难做到。譬如,很多民营企业没有给员工买社会保险,员工生了大病,老板采取的最简单的方式就是劝其回家,你能说这是以人为本吗再譬如签合同,劳动法规定工作满10年后,就可以要求与企业签终身合同。有位老板一听吓坏了,立刻把快满10年的员工统统炒掉。结果，在企业里掀起了轩然大波。对高层经理人来说,受到尊重的感觉非常重要。我曾与格兰仕的副总裁俞尧昌有过一次面谈。当时,他在格兰仕的年收入在100万元左右,有家企业用800万的年薪来挖他,被他拒绝了。他说在格兰仕,梁庆德把所有露面的机会都给了他,在央视“对话“节目,在所有的场合,他都在代表格兰仕。他觉得自己有一个很好的平台,受到了整个行业及梁庆德的尊重和认可,金钱对他来说已经是第二位的了。对不同层次的干部用不同的方式来对待,才会降低人才的流失。高层干部从企业离职时，一般会说我身体不好,或者我不适合这个企业,其实他讲他不适这个企业是假的,是这个企业不适合他,他的价值观和文化理念与老板发生了冲突。中层会说,我在这臣的发展已经到头了。给他一个对职业的规划和可以看到的发展空间,就可以让他做下去,譬如将经理设为一级、二级、三级等很多层级,把发展的空间拉长,让他继续往前走。普通干部则很直接我的薪水太低了。给他一个合理的薪酬待遇，特别是能略高于市场行情的话,他就会很开心地做下去。要有良好的激励制度。民营企业从大到小,管理制度非常完善,但分配制度却比较缺乏。有些企业如中兴、华为,实行股权激励。要实行股权,就要真正实施,要得到员士的认可。另外,不能变成大锅饭,只能对中高层实行股权。我认为康佳和富土康推出的“138”分配制度非常好。这是一种分房制度企业招聘一名干部后,第一次签1年期的合同若合作得好,接着签3年期合同3年期满后,双方认可,签8年期合同。从签8年期合同起,企业就分给你一套房子,但这8年中你只有使用权,8年过后,企业会以很便宜的价格卖给你。想想看,在一个企业里做了12年,他还会走吗他会把一生都卖给你。能在企业做12年的员工,企业肯定也很需要他。有些企业则设合同期奖金,譬如签5年期的合同,5年期满后,会给员工1520万元的奖金,5年合同加上合同期奖金,就把他套住了。要奖罚分明。经常会有这样一种现象,企业家或老板期望得到一种A的行为,却去奖励B的行为。譬如,经常讲要提高效率,正点下班的员工却得不到奖励,经常加班的员工却能得到。加班的人效率是高还是低呢我们还提倡对企业忠诚,但在绝大多数企业,在企业做过几年的员工工资却比新来的还要低,这恰恰是在鼓励不忠诚,遇到合适的机会,那些曾经忠诚的员工会选择离开。潘晓平有些老板在用人时,喜欢将人的潜能用尽,很少给员工修身养性和学习提高的机会,这样的企业肯定留不住真正优秀的人才,也不可能得到持续的发展。另外,有些企业本该充当“乐队指挥”的老板却经常缺席,因为他在很认真地做个好乐手,这样的企业也注定做不大。许多民营企业表面看起来很忙碌,效益也不错,似乎从早到晚保持着旺盛的工作状态而有些外资企业,表面看起来按部就班,可从实际来说,到底哪个效率高是外企外企非常注重流程,往往不会注重眼前的小利益,而注重长远的效益。我们常常说,企业缺乏职业的环境,缺乏职业的经理。职业化的经理首先需要职业化的老板我建议企业家要向刘备学习,他文不如卧龙凤雏,武不如赵关张,但得此几人,他就得了天下。时时保持头脑清醒创业期老板凭感性认识就可以选到合适的人企业发展和提升期,用人不当会造成很大损失。关心员工,老板先要身体力行。员工都在看着你,效仿你。黄革忠你让一个人进来容易,走就比较难。创业期选人相对容易,老板凭感性认识就可以但企业的发展和提升期,用人不当就会造成很大的损失。有句话说的好,要种白菜你就不要种草籽,哪怕是一颗优质的草籽,否则失败是难免的。2001年,我感到按现有人才结构已不能保证企业的高速发展,想引进空降兵。一个偶然的机会,碰到了某大型企业的一位分公司经理,我们一拍即合。怕对企业造成震荡,我先让他在基层岗位试用3个月,也想让他看看企业有哪些问题。3个月后,他说企业的问题比较大,很多员工居功自傲。在这之前,我也意识到有这种问题。便对他说,你怎么想就怎么做吧,不要怕有阻力。他马上给我提了一个很详尽的计划,把所有的考核制度和激励机制都从他原先任职的那家企业搬过来了。那时候我也想学学大公司的管理,便支持他去做,但我没有把这些与老员工进行很好的沟通,我只是提了一下,说我可能做一些改革。结果,考核推进的时候,所有的人都在抗拒,包括以前我很欣赏的员工,都与公司产生了严重的对立情绪,甚至使我们很重要的客户被有些业务员所利用,造成客户流失。我对他说,这些做法可能在我们企业不合适,但他坚持,并要求坚持半年到一年时间,这样下去,公司可能会被葬送,因为他在的话,一大批员工会离开。第五个月,我让他走了。其实他是一个很能干的人,只是在处理某些问题时我有些头脑发热,没有做好。后来,我又用了一个空降兵,她是位“海归“,这次空降很成功。我要求她先在基层做大约半年时间,做海外销售部的业务员。3个月后,她与老员工的关系处理得非常好,并且把一些国外的先进理念带了进来,她的这个部门现在做得非常好。作为老板,你要时时想到你的中层员工作为中层,你要时时想到你的下属。前几天,我们参观了一家港资企业,这家企业的老板就不断在企业传递这种理念,他每次讲话,必谈怎样帮助和关心员工,而且身体力行。有个细节我们离开会议室时,他最后一个走,把会议室所有的凳子都归到原位,关好灯。他的企业年产值是30多亿,他把细节做得这么周到,这就是他的成功之处。我想,不管哪个企业,能做到这一点,这个“情“字应该做到了。章高宏深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司总经理刚才提到的那家企业是做包装的,他们有个“文化墙“做得很漂亮,厂区也非常干净,没有一片碎纸属,也没有灰尘。老板说,刚开始时,他看见厂区有碎纸屑就捡起来,他希望能通过这种行动来带动员工,但两个月过去了,没有人学他捡。他继续捡,现在,好几年过去了厂里所有的人都跟着捡。所以他说,企业文化是用时间建立起来的。到他们厂,感到员工都很爱这个企业,员工的素质也特别高。用好“老虎“和“狮子“企业内部机制一定要灵活,员工踉员工、部门跟部门之间形成竞争才能激发企业活力。老板要了解员工真正的需求,与人为善和与人为恶都不可取。黄草忠企业里既有“老虎“又有“狮子”,怎样避免“老虎”和“狮子”打起来,造成两败俱伤周南征（日本STM集团中国公司总经理“老虎“和“狮子”都很能干这时候应该把跑道加宽,或者多辟出一条跑道,让他们同时去发挥会比较好。也就是说,各给他们一个舞台,让他们相互竞争、各自发展,使“老虎“变得更“老虎“,“狮子”变得更“狮子“。市场环境不断变化,企业内部的机制一定要灵活,员工跟员工、部门跟部门之间形成竞争,才能激发企业内部的活力。另外,企业里的“老虎“和“狮子“越多越好,在老板的协调下,让他们互相推动和竞争,使企业迅速发展。听众我有个困惑,无论是经理人还是老板,他们的出发点都是相同的,就是借重员工的能力,使企业或者自身得到发展。职业经理人想得到老板的信任,想成为企业的亮点,想做得优秀老板也想用好所有的员工。他们追求的目标似乎也是一样的。可为什么他们最终会产生矛盾潘晓平很多老板在用人和经营前面出现那么多困惑,我认为,很重要的一点是因为他们缺乏一个基本的职业生涯,有些老板甚至连在企业的基本经历都没有。实际在很多时候,老板也希望把自己认为好的东西分享给员工,但是,他们给的是自己需求的东西,不是员工真正的需求,譬如期权股权。许多员工在职业发展中,他往往需要的是一些现实的利益,就像一个人饿了,你拿一碗价值100块钱的鱼翅和一碗5块钱的兰州拉面让他选,我相信他会选兰州拉面。吴拓我想问徐风云先生,怎样留住你这样的人才徐风云职业经理人我不需要很多钱,我只要一点信任随着企业的不断扩大,民企的老板自己也在成长。在我看来,职业经理考虑进民企的话,首先要看这个老板有没有请过职业经理人,如果没有,最好不要去,因为他既想用你,又防着你。听众我有一个很实际的问题。我自认为对员工很好,我给他们的工资待遇都不错,管理也很人性化,但有些员工一一不管与我一起创业的还是中间加盟的,似乎对我有一种永无止境的要求,而且对我资产的迅速增加表示嫉妒黄革忠这个问题很多企业都有。在我看来,很多老板开始创业时就像一个老母鸡,任劳任怨,不断付出,但这时候,你给员工的感觉是,他们都在靠着老板。你可能认为,我辛苦,我得到的是我应得的。但老板应该想一想,你这个老母鸡的位置是不是应该放一放,你是不是可以轻松一点,把一些收入回报给员工。所以,你认为自己付出很多,其实员工在那里看着你,他认为自己没得到。潘晓平我觉得很重要的是了解员工真正的需求,在企业中,与人为善和与人为恶都不可取。吴拓不管奖励谁,工资都是一个很直接的东西,我想你肯定没有一个标准的考核体系,奖励谁、处罚谁、奖多少,都由你个人说了算。徐风云民营企业的许多老板都喜欢搞一些小动作。第一,喜欢给某些人一点小东西。第二,经常在会上给一些人和事定性,造成误解。员工对企业有意见时,他不会给老板讲,也不会给老员工讲,但他一定会给新员工讲。第三,把自己的亲信安排到了重要岗位。不管公司如何的规范化法制化,有亲信在里面一定有问题。要留住经理人,就要好好想想自己的企业存在哪些问题,并努力解决好。浅谈领导者形象塑造HTTP/WWWJOBCNCOM20041202有位著名企业管理专家曾经把企业比作是一匹马，马的四条腿分别由影响企业发展的四个核心因素组成，这些因素分别是领导力，执行力，团结向上的组织氛围和优秀的企业文化。在这些因素当中，领导力被放在了最为重要的位置，而要实现强有力的领导力，领导者自身形象的塑造是至关重要的。领导者形象的塑造是一个系统性的工程，它需要领导者不断认识自我，并且通过各种不同的途径去提高自己在员工乃至于整个企业中的形象。以下就是对塑造领导者形象的几个具体的途径和方法以及塑造领导形象的重要性的一些相关研究。一、学会尊重员工。在现代企业大力倡导“以人为本”的企业文化的大背景下，尊重员工就成为了企业领导者必备的一项基本素质。尊重是相互的，领导尊重员工，员工反过来也会尊重领导，这种良性循环必然导致企业整体效率的提高，并且有利于优秀企业文化的形成。著名的马斯诺需要层次理论中，也将尊重和被尊重看作是人的一种高层次需求，所以领导者要将尊重员工看作是提升自身形象，满足职工需求，提升企业整体凝聚力和竞争力的重要途径。在尊重员工方面，中国PC产业的巨头联想集团给我们树立了榜样，这一点在“联想是我家”的企业文化中就得到了充分的体现。在联想集团内部，每一位员工都会感受到来自其他成员和上级领导对自己的尊重，都能体会到一种家的气息和氛围，因此每一位员工都将自身的利益与组织目标结合在一起，随时随地都会从企业的长远角度出发去处理公司的每一件事物，也正是由于这一切才使得联想创造了一个又一个的奇迹。所以说，尊重员工是领导者塑造和提高自身形象的一个重要途径。二、充分信任下属。如果把尊重员工看作是内涵的话，那么信任则是这一内涵的外延。信任是领导者实施领导活动的前提和基础，更是提高领导者自身形象的有效途径。汉高祖刘邦在平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾高度评价了自己非常信任的爱将张良、萧何、韩信的功绩。他说“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，积饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；战必胜，攻必取，吾不如韩信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也；项羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也”这一点充分说明信任下属与否直接决定着领导的最终效果。在现代企业的领导实务当中，领导者要想取得领导活动的成功，必须作到对下属员工的充分信任。只有以信任为基础，才能保证管理活动的有效展开，也只有对员工有充分的信任，才能在员工的心目中树立良好的领导形象。三、多建议，少命令。身为领导，在对待下属时，不要以为他们是下属，就随意的命令。实际上，人人皆有自尊心，所以不妨建议代替命令，这样不但能避免伤害别人的自尊，而且能使其乐于改正自己的错误，并且在自己的心目中对领导产生了一种好感，正是这种好感很可能成为其后来为组织贡献的强大动力。建议和命令的最大区别就是被建议或命令者对对方的看法和心态截然不同。建议是建立在一种平等的基础上的交流方式，而命令则是建立在明显的上下级关系的基础上的。所以，从这一点来说如果领导者想在员工和下属的心里留下一个好的形象，就必须做到多建议，少命令，使员工从内心里接受领导者的领导。当然，少命令绝不意味着领导者不可以采取命令的方式来实现起领导的权威，一般来讲，强制性的任务应多采用命令的方式，非强制性的任务则更多的采用建议的方式，只有这样才能最终实现领导者绝对权威和相对权威的统一，也才能使领导者恩威并施的形象在员工心目中的塑造和积淀。四、光开言路，倾听员工的不同意见。员工寄希望于领导的，不只是领导者对自己个人生活的关心，还希望领导者能够光开言路，倾听和接纳自己的意见和建议。如果领导者能善于听取员工各方面的意见和建议，就能使员工从内心认为自己的领导者是一个虚心、平易近人、乐于纳柬的好领导，这样领导者在员工心目的形象也就随之上升了。所以，领导者应当注意，在制定计划，部署工作时，不要只是领导单方面的发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话都说出来。反之如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，从而使领导的形象在员工的心目中大打折扣。当然，当你决定选择某个下属提出的意见时，必须切记不要伤害其他意见提出者的自尊心。否则，非但没有起到听取意见的效果，反而使自己的形象大损，得不偿失。五、学会有效的授权。授权是一种艺术，它可以从两个角度给予分析。对领导者来说，有效的授权是成功领导的一个显著标志，从被授权和其他员工的角度来说，领导授权又是领导者民主和信任下属的象征。当然从最终的目的来看，有效授权又是提高管理效率和劳动生产率的一个有效的方式和途径。如果下属有能力完成某项任务，领导者应该赋予他们一定的权利，不去敢于和牵制他们的行动，只有这样，领导者才可以充分发挥员工的积极性，主动性和创造性，也才有利于组织目标的最终实现。微软公司赋予员工很大的自主权，由他们决定如何完成工作。员工对此反映积极，他们坏者高度的热情投入到工作中，以罕见的工作效率来回报公司的这份信任。所以说，授权不仅是提高管理效率的一个有效方式而且是提升领导者形象的一个有效途径，一箭双雕，何乐而不为六、善待下属，揽心有术。常言道“士为知己者死，女为悦己者容。”善待下属，就会使下属产生一种“知己者”的感觉，并且有为报答“知己者”而奋勇拼搏、努力工作的意向。如何才能善待下属呢首先，要把成功归于下属。一个领导者要时刻牢记功劳都是下属的，没有他们的努力自己是不会成功的。只有把功劳让给了下属，并充分肯定他们的成绩，领导者才会得到下属们的信任，这样自己的形象才会得到很大的提升。若企图夺取下属的功劳，只会让自己“因小利而失义”，最终自己的形象得到巨大的贬低。其次，要重视下属。“疏远”是使员工工作意愿降低的最大原因，只有当员工认为自己得到最大重视以后，才会真正的去发挥自己的才智和水平。因此，领导者要想塑造良好的形象的话，还必须在善待下属上下一番工夫。七、要敢于承担责任。领导者也不是圣人，也经常有犯错误的时候，比如决策制定的错误、职务安排的不妥当、任务分配的不合理等等。这些最终都可能会导致领导工作的下降，并且影响组织目标的实现。在面对这些错误的时候，领导者不能回避，更不应该将责任转嫁到下属的头上，而是应该主动的去承担，方便时还应向全体下属做公开的自我检讨。俗话说人非圣贤，孰能无过，当员工看到领导者在错误面前的这种积极的态度的时候，看到的更多的是领导者的这种精神和表现，而忽略了领导者先前所犯的那些错误。所以说，领导者敢于承担责任，能够使领导者在不利的环境中更能获得员工的认同和赞美。以上就是我个人总结的一些关于塑造领导者形象的一些具体的途径和方法，当然塑造领导形象的途径还有很多，这里就不赘述了。（王李平）人才招聘过程中用人单位招聘程序亟待规范HTTP/WWWJOBCNCOM20041202用人单位在人才招聘过程中，扮演着极其重要的角色，然而有的用人单位在招聘中却存在诸多不规范因素，限制了供求双方的公平交流，应当引起我们的重视一是招聘启事书写不规范。招聘启事是企业自我表述的比较简便直观的方式，是求职者对用人单位的第一直觉的东西，招聘启事的规范与否，直接关系到求职者对用人单位印象的好与坏。有的用人单位在招聘启事上，写满了对求职者的种种要求，而对自己的劳动条件、工作时间、工资待遇仅写了“面议”两字；有的用人单位招聘启事写得错字连篇，燎潦草草，甚至还有明显违反劳动法律法规的地方，这些招聘启事都给求职者留下不好的印象，自然也是少有人问津。二是用人单位招聘人员业务不规范。在现场招聘过程中，许多用人单位招聘人员往往是临时拉来招聘的，没有相关的业务知识，没有决定权，只是简单的收取简历，对求职者询问的工资待遇等方面问题，更是含糊其辞“到公司面谈吧。”“看你工作表现吧。”“我们还不知道你是不是适合我们的工作要求，就谈薪金问题不合适吧”让求职者一头雾水，搞不清自己该问什么，增加了求职者心理上的不确定性，感觉到企业不够坦诚，自然也是趋之若骛。三是实际工作条件与承诺不符。有的用人单位在招聘时，对求职者许诺的很多，但实际工作后，企业往往会以延长劳动时间，不缴纳社会保险等方式，变相降低许诺的工资待遇，让求职者产生被欺骗的感觉，往往很快选择了跳槽，即使没有跳槽机会的，也是身在曹营心向汉，不能安心工作，用人单位也难免会受到损失。其实，好多用人单位，并不是不知道这三点规范的重要性，但仍然采用种种“模糊”的招聘方式，最主要的原因就是用人单位存在着一种不正常的心态想让马儿干活，还不想让马儿多吃草。用人单位认为如果在招聘时把所有的条件都罗列的清清楚楚，求职者可能会因为工资比较低等原因不愿意去，而采用到公司面谈，可以有充足的时间说服求职者，或许还有回旋的余地，但对求职者来说，几经辗转到公司后，各种条件往往不会让求职者满意，不能达成意向，既浪费了人力财力，又浪费了时间，对双方都无益。现在，许多用人单位习惯以较低的薪金，使用廉价的劳动力，来作为公司节省成本的手段，但当求职者认为付给他的薪金已经大大低于其劳动力价值时候，他就放弃了劳动交换，现在出现在东南沿海，山东等地的“民工荒”也就不足为奇了。所以只有创造公平合理的用人环境，给求职者制定明确，合理的薪金制度，才是企业获得稳定人才的根本途径。另外，社会劳动保障部门也应加强监察力度，对用人单位的用人行为进行规范和引导，彻实维护求职者的合法权益。（周光志、王青春）内部招聘应注意的六个问题HTTP/WWWJOBCNCOM20041202（1）减少主观的影响从单位内部选拔人才，绝不是要主导者把眼光仅盯在整天绕着自己身边转的几个人身上而是在全企业、各层次和范围内科学地考察和鉴别人才。（2）不要求全责备从单位内选拔人才，决不要因为对员工过于了解面对他们求全责备。（3）不要将人才固定化不能用一个固定不变的模式来套人才，要唯才是举难才是用，只要能够为组织的发展出谋划策积扳贡献力量者，都应在选择之列。（4）全方位地发现人才管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才。通过多种建径考察了解人才的方方面面，最终选定适合之人。（5）要使工作合理化管理工作上轨道，在弄清楚部门或该工作因为什么原因，需要什么样的人才的基础上才能进一步在每天的工作当中从员工的工作表现、效率和品质中，通过深入了解去发现合适的人才，并给予适才适所的配置和任用。（6）人员录用是招聘的环节主要涉及选择之后一系列的有关录用的事宜。具体包括决定录用人员、通知录用人员试用合同的签订、员工的初始确认、试用，考察、正式录用等内容。发挥人事档案在人力资源开发中的作用HTTP/WWWJOBCNCOM20041202随着经济全球化的趋势和知识经济日新月异的发展，人力资源的开发成为提高企业核心竞争力的迫切需要。如何做到人尽其才，提高企业竞争力，是现代企业急需探索和实践的重要课题。而人事档案工作的完善与人力资源深度开发及提高企业竞争力有着密切关系。人事档案是记述和反映个人经历和德才表现，以个人为单位收集、整理后集中保存起来，以备查考的文件材料。人事档案是合理用人、选人的重要基础。人事档案的管理是人力资源管理的重要组成部分，要合理配置人力资源、最大限度地实现人力资源的价值、提高员工工作效率和企业经济效益、降低人力资源成本，就必须完善人事档案管理。人事档案管理对人力资源开发的促进作用现代管理理论认为管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达到既定的目标。这里所指的资源包含人力资源、金融资源、物资资源、信息资源、关系资源。现代管理理论强调，管理的核心是人的管理，人既是管理的主体，也是管理的客体，人必须具备一定的能力才可能完成管理过程。人事档案是“人的管理”的基本信息的主要依据，它既存储了组织人力资源信息，又是管理的核心“人”的历史和现状的一个真实反映。人事档案由确凿的原始材料和历史证件构成，真实地记述了档案人的个人经历、德才表现及发展过程，是历史地、全面地考察人的重要依据。人事档案管理对人力资源开发的促进作用主要表现在以下方面。1有助于最大限度地发挥组织内人力资源的效力。利用人事档案有助于动态分析员工的人生轨迹，从而预测其发展潜力，及时发现新人，避免压制人才、埋没人才；任何人才都是人才系统的组成部分，凡有利于系统功能发挥的都是有用人才，只是类型不同，作用各异。依据人事档案提供的信息，可以使各类人才扬其长、避其短、司其职、用其智，最大限度地发挥人才效力。2促进人力资源的合理配置。利用人事档案能够进一步了解员工的相关信息，从而对其进行科学管理。根据不同人才的能力和各类人才的不同特点，在企业内进行合理的配置，因事而择人、用人以治事，把人才配置到最能发挥作用的地方和岗位，充分发挥人才的作用。促进部门之间、系统之间、组织与组织之间人才合理有序地流动，避免人才积压和用非所学的现象产生，为组织的发展迅速地配置人力资源。3有利于人力资源需求预测的科学化与规范化。影响人力资源需求的因素主要来自组织内部，有效的人事档案管理对分析组织内人力资源状况是否适应组织的变革与发展的要求，是否有利于制定人才资源计划方面发挥着重要作用；脱离人事档案管理而作的人力资源需求预测一定是不科学、不规范和片面的。发挥人事档案作用的三大途径针对当前人事档案管理工作中的不足，可从几方面来改善人事档案管理，发挥其对人力资源开发的作用。1加强和改进档案的信息收集工作必将大大改善人事档案管理在人力资源开发中的作用。收集是档案工作的基础，人事档案信息有无吸引力和竞争力，在很大程度上取决于是否有丰富的信息存储量，只有将档案人在各个时期、各个地方形成的有关经历和德、才、能、绩的材料都完整准确地记录归档，人事档案信息资源才能得到充分的开发和利用。要丰富人事档案信息，不仅应该扩大接收范围，主动上门收集，而且应在接收的基础上，进行一定鉴别筛选，去粗取精，去伪存真的加工。2档案管理工作制度化是使人事档案信息完整的根本保证。由于不少人的档案意识比较淡薄，对归档范围内的材料不能及时上交，甚至根本就不交，严重影响了档案材料的收集，这就迫切需要通过一定的渠道和形式，将档案管理工作制度化，加强每个人的档案意识，使每个人都能积极支持档案收集工作并提供线索和材料，使档案收集由被动转为主动，使人事档案更加充实、完善、健全。3提高人事档案管理的现代化水平是改善其对人力资源开发作用的有效途径。人事档案以其材料越集越多为特点。随着我国企事业单位人员结构的多样化，传统的手工人事档案管理，势必会给查找档案材料带来不方便，容易贻误时机，而且出错机率较高。人事档案管理的现代化、高效率已经是非常现实的要求。（吴爽）假学历的成因、类型、鉴别及防范HTTP/WWWJOBCNCOM20041201假学历问题由来已久，钱钟书先生在围城中早已进行过入木三分地绝妙刻画。时至今日，假学历之风不但未见式微，反而愈演愈烈。2003年8月在上海市举办的“科技兴市与人力资源国际论坛”上，人大代表、企业家一方面对假学历深恶痛绝，一方面就如何才能对每个应聘者“验明正身”又有些无可奈何。因目前还缺乏全国联网的个人学历信息系统，查验学历需费不少周折。为此，与会者呼吁，为了杜绝假学历满天飞，在人才流动日益频繁的今天，应建立起人才信息体系假学历之风极大地侵害了用人单位的利益，同时，也极大地伤害了持假学历者自身的利益，造成两败俱伤的双输结果。更令人担忧的是此风对社会信用构成了极大的威胁，形成互不信任，人人自危，于民族、国家、团体、个人均不利的尴尬局面。笔者根据工作中的经验，对假学历的成因、类型、鉴别及防范做粗浅的探究，以期对招聘单位有所帮助。、假学历的成因假学历现象赖以存在的根本原因，在于有社会需求。其原因有如下两方面1用人单位方面的原因一是学历高消费。其原因是用人单位对岗位设置、职位分析不准确，因而低岗位配高学历；还有人盲目跟风，企图用高学历装点企业门面。二是入门高门槛。在不了解应聘者的情况下，往往设置较高的学历门槛。这犹如找对象，在不了解对方的情况下，先把条件提高以防吃亏。2应聘人员方面的原因是恶意欺骗。应聘者的脑筋用在邪道上，用伪造的学历骗取试用期内的薪酬。二是善意欺骗。应聘者有丰富的业务经验，也有熟练的业务技能，且能胜任应聘的岗位，但学历比应聘岗位要求的低，却极想获得该工作，于是冒险用假学历。二、假学历的类型笔者见过的假学历有如下类型1真学历、假证书应聘者在学校有学籍，曾拥有校方发放的真实的毕业证书，但是证书丢失了，不得不出具假证书。2假学历、真证书应聘者在学校无学籍，却拥有校方发放的真实的毕业证书或部分真实的毕业证书。3假学历、假证书应聘者无学籍，造了一个假证书。三、假学历的鉴别1经验法一是外观法。招聘人员根据证书封皮、证书芯、证书内容、院校长签名、学校钢印、学校印章、学籍专用章、证书编号以及印刷质量或其他防伪标志等外观或物理性状，凭经验进行鉴别。二是询问法。招聘人员充分利用招聘现场、面试、办理录用手续等能够与应聘者面对面的场合，凭借自己较宽泛的专业知识面和较为了解与掌握心理活动的优势，对应聘者就学历相关的专业和其他诸方面情况进行询问和了解，最后得出判断。此法正确率的高低与鉴别者知识面的宽窄、社会经验的丰富与否和对人心理活动掌握的程度成正比。2网络查询法20012002年毕业的高等院校毕业生的学历，可到“中国大学生网”上的“国家教育部电子证书查询中心”直接查验。此法最佳，快、准、省，目前能查询20012002年的毕业生。3其他查询法包括电话查询、派员查询等。四、假学历的防范防范假学历，须从思想和业务（尤其是合同）两个层面同时进行才能奏效。1思想上常备不懈在假学历愈演愈烈的今天，作为用人单位的招聘人员，必须始终绷紧防范假学历这根弦。2合同上有所戒备在思想上有了准备后，还必须在具体的业务工作中得到体现。要对假学历合理、合法地进行防范，关键是在劳动合同上有所戒备。可以在合同中添加这样的条款“经甲乙双方商定，在办理录用手续时，乙方须向甲方提供真实有效的学历证书和身份证原件。甲方一般应在乙方提供学历证书之日起一个月内，对乙方提供的学历证书进行验证（遇乙方母校放假或其他无法及时查验的情况时，可酌情延长）。若乙方学历证书经查验为不真实，甲方有权单方面立即中止执行本试用期协议，并对乙方签约之日起的工资和工作中产生的所有费用均不予给付。”如此，显然有两个好处一是打草惊蛇。若应聘者学历有假，心中有鬼，到了签订劳动合同这最后的一关，因考虑到一旦露馅，则会白干活，一般就找些体面的理由不签而退了。二是防止损失。若应聘者学历确实有假，则按此补充条款，用人单位分毫未损。至多，需增加点重置成本而已。五、最大限度抑制假学历现象的思路要想最大限度地抑制假学历现象，光靠几个人、几家单位、几条规定、几部法律，恐怕难以见效，目前的现状就是佐证。如为了加强对学历、学位证书的管理，严厉打击伪造、买卖学历、学位证书的违法犯罪活动，1998年6月2日，教育部、公安部就联合下发了关于加强学历、学位证书管理和严厉打击伪造、买卖学历、学位证书的通知。同时，刑法第280条早就对此类行为有过说法。后来最高人民法院、最高人民检察院公布的关于办理伪造、贩卖伪造的高等院校学历、学位证明刑事案件如何适用法律问题的解释对刑法第280条第2款的法律适用作出了如下解释对于伪造高等院校印章制作学历、学位证明的行为，应当依照刑法第280条第2款的规定，以伪造事业单位印章罪定罪论处；明知是伪造高等院校印章制作的学历、学位证明而贩卖的，以伪造事业单位印章罪的共犯论处。但这些法律法规收效甚微。笔者以为，必须从思想道德到法律法规、从单位个人到社区社会、从经济处罚到绳之以法，全方位综合抑制才行。1应聘人员方面“玩火者必自焚”。应聘者不要报侥幸心理，不要当玩火者，到头来毁灭的是自己。至于那些有真才实学但学历偏低的欲善意欺骗的应聘者，不要因为被高门槛挡了几次就灰心丧气，要守住“诚信”这道底线，不越雷池半步，相信总会有单位录用自己，因为有了金刚钻，不怕揽不到瓷器活。2用人单位方面要精心设置岗位，认真分析和研究岗位职责，根据岗位的需要选择合适的人才。对于学历，够用即可，对口即行，放弃学历高消费、用高学历装门面的思想。其实，高学历的人才若被束之高阁、当摆设，即便是高薪也不见得栓得住他的心。对于学历偏低、有可能身怀绝技的人才，最好抱着对双方负责的态度，仔细摸底，在试用时严格考核，认真遴选。对于拟录用的人才，均要在思想上和业务上进行必要防范。要严格按照既定的招聘和录用程序办事，不要感情用事。3大专院校方面要牢记学校的任务是教书育人，要向学生灌输“诚实”、“守信”的思想，要告诫学生先成人、后成才，先立身做人、后事业有成。努力把学生培养成德才兼备的合格人才。4社会方面最好建立全国范围内的包含有学历查验子系统、金融信用子系统及其他诸子系统在内的个人信用系统，便于用人单位通过合法途径进行查询。同时，把信用等级在系统内进行公布，让红、黑名单一目了然。并且，借助个人信用系统这一技术手段，在社会上树立“惩假扬真”的风气，让“诚信”人才得到珍重、得到重用、得到实惠。对制假、贩假者要绳之以法，且执法要严。对买假、用假者，要公布其黑名单，让其作茧自缚。综上所述，由于假学历有一定的社会需求，类型多样，要消除这一现象并非朝夕之功。所以，我们只有睁大眼睛，常备不懈，并借助一定的技术手段，才能将假学历带来的负面影响和损失减少到最小。为什么变化管理那么难HTTP/WWWJOBCNCOM20041201绝大多数变化经理都花很多时间来记录已经发生的变化。但是他们为什么没有花时间同主要决策人一起在这些变化发生前共同战斗呢曾经多次出现的题目又被提及。企业预算在经过几年的艰难岁月后再度复苏，经理们和CIO们发现他们有很多项目需要考虑。更重要的是，商业用户开始对于还没有实施的项目有了变化需求。简单地说，他们希望在混乱不堪的局面出现以前，就恢复他们已经奄奄一息的变化管理系统。同时，他们对于每个接触过变化管理的人表现出的害怕和厌恶仍然记忆犹新。通常情况下我会倾听他们的唠叨，然后就转移到其他的话题。大多数情况下，因为他们知道自己能做什么不能做什么，而且我明白他们是知道的，所以通常只是随便聊聊。但是当他们中的一个人直接问我关于一句我经常喜欢引用的话“今天是古老的历史。”在兜了一大圈之后，我最后同他讲了我在几年前所看到的事情。为什么变化管理会带来痛苦很多企业在变化管理上，都会成立一个变化委员会或者指派一位变化经理来从各个商业部门收集关于变化的想法和建议