a01.高层经理人的八项修炼(含试卷）-林正大

高层经理人的八项修炼林正大课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1了解现代企业的挑战与对策2认识企业运营各个环节的关系3了解企业高层经营者的角色与定位4掌握高层经营者必备的八大技能5掌握建立个人的自信心与影响力的方法6掌握提高企业竞争力的主要方法7掌握企业竞争力的管理方法第一讲商业挑战1机遇与挑战2认识经营环境3成功企业运营架构第二讲生命周期企业诊断的必备工具1认识企业生命周期2成长期的现象与管理重点3老化期的现象与管理重点4生命周期的应用第三讲企业经营战略1为何需要战略2战略的定义与误区3战略的内涵第四讲经营战略实战技巧1战略的制定2战略的模式3战略执行与管理第五讲核心竞争力的威力1认识核心竞争力2竞争力的四个层次3核心竞争力的特性第六讲核心竞争力的管理1类型2界定3积累4维持第七讲致胜的基础高效的管理体系1管理的真谛2管理体系的内涵第八讲致胜的步骤管理体系的建立1如何建立管理体系2部门管理的七把金钥匙3管理体系的最高境界第九讲竞争力的关键如何积累人力资本1产业变迁与人力资源的关系2人力资源漏斗3人才的六种层次4人力资本的特性第十讲竞争力的关键如何提升人力资本1人力资源战略2人力资源的功能3中国人力资源挑战4人力资源对策5企业人力资源积累6打造世界级职业化团队第十一讲领导力便是影响力1领导力的重要性2有效领导的涵义3领导力类型4领导者心态5领导者与被领导者的关系6正确的领导风格第十二讲高层经理的领导秘诀1行为层次的领导技巧2制度层次的领导方法3战略层次的领导力4理念层次的领导力第十三讲踏出正确的第一步决策1决策的重要性2决策的冲突3决策的误区第十四讲决策的工具1科学决策的流程2决策的工具3优秀决策者的特质第十五讲唯变不变变革管理的必要性1环境变革的冲击和挑战2企业成长的两难性问题3企业何时需要变革4企业变革管理的力量第十六讲踏上变革之路成功变革的十一个步骤1引言2成功改革的步骤第十七讲创建学习型组织（一）1企业面对挑战的出路2个人学习与组织学习的差异3解决不一致的问题4企业成长的挑战5学习与修炼第十八讲创建学习型组织（二）1什么是五项修炼2修炼的层次3认识系统4五项修炼简介现代企业的竞争归根到底是企业间人力资源素质的竞争，尤其是高层经理人素质的竞争，因此，任何企业要想在竞争中取得优势，形成核心竞争力，提高员工的整体素质，尤其是提高高层经理人的职业化能力，便成为不容回避的必然选择。本课程以帮助现代企业高层经理人形成胜任本职工作的职业能力为目标，从企业经营战略、核心竞争力、高效管理体系、人力资源开发、领导力、科学决策，组织变革，建立学习型组织8个方面、3个向度深入系统地讲授和分析了高层经理人必备的知识和技能。战略的定义与误区战略的定义战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。这个概念包括三个要点一定要充分考虑市场的各种因素。指的是制定出的模式即制敌胜方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。兵法有云先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。战略的误区这主要是针对我国企业当前存在的一些不规范的所谓“战略”而言的。（1）“三拍”现象一些“三拍经理人”在遇到问题时，轻易“拍脑袋”，仓促制定战略“就这么定了”；当有人提出疑义时，就“拍胸脯”，“包在我身上”；看到投资没有成效，也拿不出解决办法，只有“拍屁股”走人，奔赴别的企业贻害他人。（2）口头作战还有一些企业，它们制定战略的方式很独特。经常是一群高层，集体思考，热烈推出类似“一个焦点，两面夹击，三面立体作战，四面埋伏，五路出兵”的大批口号。整个过程大有专家讨论之风度，实际上却助长形式主义。这种方式也绝对不能制定出真正科学化的战略。第1讲商业挑战企业的三大轴1层次轴图中的中轴是层次轴。企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。企业的三个层次必须界定清楚，不能高层当中层用，也不能中层当基层用。各个层次的责权应该分明。本课程主要的学习对象是企业层次轴中的高层，也就是企业的高层经理人。企业的高层需要解决以下八个课题，它们是本课程的八大组成部分。高层经营者八大课题经营战略领导力核心竞争力决策管理体系变革管理人力资源创建学习型组织2时间轴时间轴反映了企业有其自身的生命周期。了解企业的生命周期就是要了解企业当前正处在哪个时期的哪个阶段，不同的阶段要制定不同的策略。3功能轴功能轴指的是企业的五大支柱产、销、人、研、财。对于企业高层来说，实际上并不需要涉入其中的具体事务，但是必须要懂得如何整合这五大支柱。提高企业的竞争力，首先要从企业的“人”入手。企业的“人”可以分为基层、中层和高层三个层次。高层经理人，也就是制定企业宏观战略、建立企业组织架构、促成企业文化的负责人，是企业的核心。高层经理人若想有效提高企业的竞争力，首先必须完成自身从非职业化到职业化经理人的转变。成为职业经理最有效的方法是进行系统化的学习。正如管理大师杜拉克所说的21世纪企业经理人最重要的一个任务就是必须不断地学习，特别是要进行系统化学习。只有系统化学习才能快速促成企业经理人的职业化，才能快速提高其经营企业的能力。现今企业面临的五大挑战1社会变化加快，企业弹性缩小反观人类历史，我们可以发现，人类历史50万年的变化比不上文明产生后5000年的变化大，5000年文明的变化又不如工业革命200年的变化大。而工业革命200年的改变，更不如中国改革开放的20年的变化大。但是，与社会迅速变化相反，企业的变化速度和企业的弹性却是越来越小。企业的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对企业来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。2市场竞争激烈市场竞争会越来越激烈。对中国企业来说，主要的竞争对手来自于国外。与我们自身很多方面的不完善相比，很多国外企业可谓实力强大。3对企业的要求更多（1）对企业提出要求的对象越来越多。包括环保、政府、消费者、企业员工等等。（2）要求的内容越来越多。无论是哪一方，它们对企业具体的要求越来越多样。拿消费者来说，他们不仅要求产品物美价廉，还要求服务到位等等。对员工来说，除了要求薪资福利良好，他们更希望企业能对自己的职业生涯有所规划，希望能有参加培训的机会。4对知识含量的要求越来越高企业的知识含量会越来越高，很多无形的知识将会变成企业竞争的一个主题。这不仅是针对企业的高层管理者，对于企业的一般员工也有知识含量的要求。企业必然会朝着知识型的方向发展。科技是第一生产力，只有掌握了知识的企业才会在未来的竞争中占有优势。5关系复杂化因为企业在社会上的地位越来越重要，它与社会方方面面的关系必将复杂化。在这种环境中，企业需要处理好与方方面面的关系，分清合作者和竞争者，要有能力应付可能出现的各种问题。谁将被淘汰淘汰比例对比表普通公司成立后五年之内淘汰92，存活8世界五百强公司平均寿命40年最早列于DJ指数上的公司至今一百多年的时间内，只剩几家企业的生存年限很短暂，在人一生的时间里，可以看到与自己同时代的企业几乎全部都消亡了。现在的企业更应该想方设法提高自身竞争力，加强危机意识。企业成功运营的架构要想成功运营一个企业，需要将如图所示的三大方面协调好。这三大方面分别指的是“上层结构”企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台；“五大支柱”产、销、人、研、财；“底层基础”个人效能。上层结构企业的上层结构是房子顶层的三条横梁，是企业高层管理者必须要解决的三个课题。1企业的愿景与文化企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化。这就要求企业一定要给自己一个鲜明而正确的定位，要使自己的企业文化与品牌形象融为一体。要让你的企业成为某种特色的代言人。比如，我公司有最好的创新能力；我公司的服务最好；我公司的品牌最强等等。2企业战略与组织企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的组织，要使企业的组织架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与组织二者相辅相成，一定要构建合理，这样才能有效运作。3管理平台当战略和组织架构成功之后，企业必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和组织科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现实。管理平台相对于前二者，充当的是一个执行者的角色，所以，它必须具有很强的操作性。五大支柱产、销、人、发、财企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。它们构成了企业成功运营的中层部分。当上层的架构已经建立好之后，就要树立企业的五大支柱。这样，在企业高层的指导下，生产、营销、人力资源、研发以及财务管理这五大部分的经理人就能够有目的地发挥各自的能力。同时，这五大支柱之间还要互相协调，统一运作。底层基础个人效能意愿能力企业最具行动力的是企业的底层基础，也就是企业的员工。因为无论有多么好的上层和中层理念，最终将理念变成现实的还是企业的员工。是否能将理念完整地转化为现实，还要取决于员工工作效能的高低。工作意愿乘以工作能力就等于工作的效能。只有当员工既肯干又能干的时候，企业的竞争力才能有质的提升。企业高层经理的角色与定位一军之成败在于帅，企业之兴衰在于高层经理。作为一个高层经理人，必须从宏观上调控整个企业，这种宏观调控对企业来说至关重要。要达到这个目的，企业的高层经理人必须要对自己的角色以及定位有清醒的认识。作为企业的高层经营者，一定做好下面四个方面的工作（1）建立起企业的愿景，要让整个企业达成一种共识；（2）制定企业发展战略，架构好企业的组织；（3）分配资源，包括财务资源、人力资源、政策及企业运作所需要的资源；（4）建立和维持良好的企业文化。第2讲生命周期认识企业生命周期企业也有生老病死企业和人一样，也有生老病死，但又不完全和人一样。企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老，企业有一定的自主性。弹性与控制力企业的成长与衰退取决于两个重要因素。一个是弹性，另一个是控制力。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着企业的发展。1企业的弹性企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大，整个组织随时都在应变，虽然此时的组织结构还没成型，也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、组织层次、控制系统就会越来越严谨，这时候企业的弹性反而变得很小。2企业的控制力企业的控制力是一个有起有落的过程。正如人一样，婴孩时期没有什么控制力，伴随着成长的脚步，企业的控制力会逐渐增强。老的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也就是企业拥有最佳竞争力的时期。企业生命力的要素企业发展的四个主要动力行动力（P）、规范力（A）、创新力（E）、整合力（I）。如果企业的行动力很强，它往往有很明确的目标，有极强的贯彻力，整个公司行动至上。表现为公司说什么员工就干什么，而且不畏辛苦，只求结果，但是可能缺乏耐性。公司如果重视规范和程序，具体表现为员工习惯于依照一定的步骤与程序来做事。整个公司呈现出一种规规矩矩的状态，工作讲求方法，习惯于制定一定的标准。员工都主动遵循公司的规章制度，所有的共同规范都是由大家讨论决定。企业若是充满了创新力，具体表现为重视新点子、新产品、新市场、新事物和新方法。企业若是有整合力，具体表现为注重团队关系，经常进行跨部门整合，开展集体活动。只有协调好以上四种力量，企业的运作才能顺畅。企业的成长与衰退企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。成长期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。成长期的现象与管理要点下面用表格的形式来描述成长期各个阶段的现象和管理要点。企业的动力PAEI用符号来代替，每个字母用大写表示相应的此种能力很强，小写则表示能力很弱，如果完全没有那个能力就画一条横杠。正常现象非正常现象管理重点企业婴儿期PAEI不打退堂鼓现金不足辛勤工作缺乏管理深度、制度与授权允许犯错遇难而退长期现金不足丧失目标与意愿过早授权创办人失控不许犯错集中焦点去突破一个市场讲求行动力，聘用吃苦的人以周为单位控制现金流量，连续16周控制现金的流量多方面争取支持的力量正常现象非正常现象管理重点企业学步期PAEI一赚到钱马上多方面扩充业务做事规划不完整被动的销售导向做事缺乏一致性，缺乏重点过快多元化过早分权落入创业人情陷阱因为规划不周而导致危机谨慎投资，每种投资要与核心竞争力搭配，避免让企业失去焦点，避免重大失误，多考虑成本与困难。建立和加强经营与管理团队做好中层骨干的培训正常现象非正常现象管理重点企业青春期PAEI创业团队的冲突暂时丧失远景奖惩制度不完善权力时放时收政策无法落实退回到学步期创业者离散陷入创业人情陷阱例行事务瘫痪失去互相信任避免因“内耗”失去互相信任而使创业人分裂。规范化管理调和冲突系统化培训建立职业化队伍企业的壮年期PAEI制度与组织功能运作非常好，做事严谨，有创新力远景构架与创新能力实现了制度化客户满意度很高事前计划且计划均能实现事情在掌握中，表现卓越销售量跟利润能够同步增长特征逐渐衍生新事业、子公司正常现象人员的素质、训练与企业业务领域高度、宽度、扩张、速度不相称非正常现象企业过度自满自大，有了一些钱就开始过度享受管理重点做好战略调整，改造流程，快速提高竞争力激发危机意识，以防老化建设培训学校，全面培养一批拥有企业自己独特文化的管理者和员工企业文化扎根，以此弥补管理的缺陷快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入老化期的现象与管理要点企业老化期第一阶段稳定期第二阶段贵族期第三阶段官僚前期第四阶段官僚期PAEIPAEIPAIA企业特征注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜欢奖励听话的人忽视开发新市场，推出新产品依靠老市场、老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景投资于控制力和福利重视形式和传统不敢兴风作浪害怕变化，缺乏内部创新资金多互相推卸责任，争吵不断偏激、隐藏自我不关心客户内耗严重与外部环境脱节制度齐备但做事效果不佳对结果缺乏把握客户需要自己打通关卡管理重点不断强化危机意识，提醒目前存在的忧患不断激发创新能力，建立创新奖励机制避免整个企业出现老态龙钟的现象容许犯错，避免保守。强化行动力，尤其要重视领导者的以身示范作用重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口突破口要小而精，焦点集中在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造病情诊断可以诊断就减员增效，必须是一步到位的减员增效诊断无果就破产重组生命周期的应用诊断与对策在全面了解企业的生命周期，了解每个阶段企业会出现的正常和非正常情况，掌握抓住要点来管理企业之后，就要学习企业诊断，有效地使用对策。生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。企业首先要进行的是整体诊断，即观察企业当时处在它生命周期的哪一个阶段。大部分的企业都不会刚好处在一个点上，而是在两、三个阶段之间移动。接着就要对企业进行部门诊断，了解企业的各个部门分别处在什么阶段。这样可以帮助确立企业的核心阶段，对核心阶段要重点维护、重点调整。并且还要找出企业及其各个部门挑战性的课题，并且把这些课题设计好，然后根据这些课题的要求逐个进行调整。比如企业的某个部分最主要还处在学步期，那就要抓准焦点，避免混乱；如果这个部门已经进入到青春期，那就要赶快建立规范化、自动化，避免做事凭经验或者“公说公有理，婆说婆有理”的情况发生。如果某个部门还在婴儿期，那就要放手让它干，尽量不要约束，这对一个集团在投资新事业的时候也特别重要。典型的需要外力协助的阶段是在青春期。在企业需要规范化、制度化的时候最好能有外力协助。同时，如果企业已经进入到贵族期的后半段，企业自身无力回天，这时候可以通过外力，寻找咨询顾问或者其他的力量来激活企业。所以，在适当的时候通过外力来协助企业度过难关是很重要的。总而言之，对企业生命周期理论的应用，必须对症下药，首先判断整个企业是在成长还是在老化，然后界定其属于具体的哪一个阶段，最后才能制定治疗方案。企业的高层经理人只有在正确掌握了企业生命周期的规律之后，才能力争让自己的企业尽快度过成长的前面阶段，保持竞争力，最好能始终维持在最佳的壮年期阶段。第3讲决胜千里之外的智慧为何需要战略世界级战略大师迈克波特曾经说过，一个企业如果要生存，只能选择两种战略，一个是差异化战略，另外一个是成本领先战略。1差异化差异化战略是针对那些对价格不敏感的用户提供独特的产品与服务，也就是要让消费者觉得你的企业拥有其它企业所没有的优势。2成本领先成本领先战略则强调以较低的单位成本价格为用户生产标准化的产品。战略内涵营运范畴（界定调整）核心能力（创造累积）事业网路（建构强化）营运范畴营运范畴企业设在何处针对何人提供何种产品和服务产品具有何种风格与特色营运范畴包括以下四个方面1锁定目标市场（1）不同的产品和服务要求不同的目标市场（2）不同的目标市场需求不同的产品和服务（3）目标市场不可能讨好所有的消费者2提供正确的产品与服务企业针对不同年龄层、不同收入族群、不同思想定位的人，去设计自己的产品和服务。3做好正确的活动组合企业涉及的活动主要包括四个方面设计、生产、营销和服务。企业要设计合理的活动组合，具体就是指企业要做以上四个活动中的哪一种或哪几种，更重要的是，要在活动组合中找出核心专长，以此来突出企业的优势和差异化。4选择正确的地理构成确定地理构成就是要为企业选择一个发展的区域。选择地理构成时，要注意和目标市场配套，另外也要考虑到产品的配送、物流以及销售管理的辐射面积等等，同时也要兼顾协调与所选区域的正确关系，包括工商税务等。每开发一个新的区域，就需要做很多相应的配套工作，要避免孤军深入而陷入被包围的境地。核心能力1运营规模企业要有合适的运营规模。企业的运营规模既不能太大，也不能太小。2企业资产一个企业要想拥有很强的竞争力，应该同时积累两类资产。第一类是有形资产，比如厂房、设备、车辆、机器等。第二类是无形资产，包括品牌、授权、当地的政商关系、员工忠诚度、企业员工的综合素质等。随着企业之间竞争激烈程度的加深，企业无形资产的积累会越来越重要。3企业能力企业能力分为个人能力和组织能力。（1）个人能力在短期内，特别是在企业快速成长的情况下，个人能力就显得很重要。在这种情况下，企业往往要在很大程度上依靠老板或核心的几个人。（2）组织能力从企业长期竞争的角度出发，企业更应重视培养企业总体的运作能力。这种能力蕴含在物流、新产品开发、服务或是销售等领域，也就是说这种能力不是一个两个，它是一个系统，一套流程，或者说是由很多因素组合起来的力量。这种能力对企业的生死存亡很重要。事业网路1体系成员体系成员是指在一个行业中从上游到下游由哪些人组成。比方说在石油行业，有勘探人员、钻井人员、输送和炼油人员，还要有销售人员。整个是一条产业链。在这条产业链中，如果上游的公司很多，竞争很激烈，就有取得较低的成本的可能；如果上游正在整合或者已经被掌控，可能就会变得比较被动，因为原料会被控制。所以，一定要了解清楚体系成员以及各个成员的发展趋势和状况。2网路关系这主要是指企业一定要分清与其他企业的远近亲疏。在网路关系里，一定要知道要跟谁保持亲密的关系，跟谁拉远一点；谁要听你的话，你要听谁的话。必须把这些关系理顺，才能合理摆放内部跟外部的公共关系资源，才能够使事业操作起来更加顺利。3网路位置企业要根据自己的网路位置来合理调整营运战略。作为相关业界的领导者，就必须领导整个潮流；作为跟随者，就要看准领导者的变化，避免落队太远；如果是更偏远的，那就不要跟别人正面对抗，否则会变得非常被动。如果处在很偏的网路位置。想要进入主流市场，那就需要用到一些策略联盟的方法来建构。营运范畴、核心能力和事业网路这三者息息相关的。在制定战略时，必须要同时考虑。战略制定企业生存的三要素1命定这个要素是指运气好，运气好的企业往往可以“要风得风，要雨得雨”。中东有很多油田，赚钱又快又多。中国也有很多油田，可是中国油田结构复杂，打油难度大。相比之下，中东油田开发的运气好。2算计（计划）算计也属于战略。就是怎样更合理地利用自身优势取得成功。3执著执著也就是要认真贯彻执行算计出来的战略。在没有做好算计之前，千万不能乱执著；但是当算计好之后，就必须执著下去。战略制定的步骤战略分析1外部环境即大环境（1）政治政治因素常常制约企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。国家的政治体制、政治的稳定性、国际关系、法律政策体系都是政治因素中对企业有重大影响的内容。（2）经济经济因素主要指国民经济发展的总概况、国际和国内经济形势和经济发展趋势等。具体包括国家和地方经济发展状况、速度、国民经济结构、通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的高低等。这些既可能形成企业的发展机会，也可能对企业造成威胁。（3）社会主要包括有关的社会结构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统等。对社会的分析，主要是了解和把握社会发展现状及未来的趋势对企业的影响。（4）人口人口是潜在的影响因素。人口的增长趋势、老龄化趋势、家庭规模的变化、人们休闲时间的延长等均会影响企业市场的发展。（5）科技企业要在竞争中生存和发展，必须对科技环境进行认真的分析和认识，密切关注科技发展的新动向，掌握和研究新技术、新工艺、新材料，保持自己的竞争优势。2小环境小环境也就是内部环境。具体包括了客户、对手和企业自身。小环境注重的是企业在上游和下游间的改变。这个改变要从四个方面来分析。（1）消退或增长上游增长就代表供应量会比较大；上游消退、产业外移，原料取得就会比较困难。（2）分合假设你下游的同道开始合并，这就意味着他们的采购力量会更强，而且他们跟你之间的议价能力也会变强；如果他们在分离，竞争越来越激烈，那么你可以运用的组合力量就增多。（3）进退是指在一些领域，同业的流动情况。（4）结构主要指的是股权、与同业之间的关联性等结构的变化对企业战略的影响。3客户客户分析要经过三个步骤STPS市场细分T确定目标市场P市场定位（1）市场细分具体操作是企业把客户按照年龄、企业消费类型、性别、价值取向、所属地区、收入等等来进行细分。这种可以细分的项目可能有一二百种，经过这种细分之后，哪些市场已经被占满而且进入会很费力，哪些地方则可以软着陆、比较好进攻都可以一目了然。（2）确定目标市场经过市场细分后，接着就要确定目标市场。找到这个目标市场以后，必须要锁定它，要明确你的第一目标市场是什么，第二目标市场又是什么。还要考察目标市场的大小；考虑能不能轻易接近它；相对优势能不能满足它；竞争对手是否比自己更有优势等等。（3）进行市场定位根据上面确定的目标市场，进一步确定自己的企业在这个市场中应该呈现出的面貌。假设这个目标市场是喜欢高档的，那企业就要有高档的样子；假设这个目标市场是偏向亲切的、便利的，那企业的姿态就必须是非常亲民的、非常随意的。4对手重点分析市场的前三名或前五名，分析此阶段想要超越的对象和目标市场的主要对手。（1）对手的意图（2）对手的优势（3）对手的弱点（4）对手的弹性对手的弹性也就是指他能干什么。可以通过对对手弹性的了解来安排自己的生产进度，可以有效提高自己的效率。5SWOT总结在对企业的大环境、小环境、客户和对手进行了清楚的分析之后，下一步必须要做一个战略的总结分析，也就是SWOT。（1）S代表企业优势。可以是品牌优势、公关优势、研发优势，也可以是成本优势等。（2）W代表企业相对弱点，即企业的薄弱环节。（3）O代表企业机会。（4）T代表企业可能面临的威胁。战略模式的制定战略有三大模式，包括维持战略、成长战略和撤退战略。1维持战略维持战略是指在做完分析之后，出现了下面的两种情况而采用的战略。1企业现行的模式很正确，无需改变，只要继续坚持就好；2企业的未来迷茫不清，需要以不变应万变。2成长战略（内部成长和外部成长）1内部成长战略集中战略地区区隔；市场区隔；产品区隔产品开发垂直；水平；中心放射市场开发地区；区隔；渗透；高端创新创造；改进；组合集中战略以某个地区作区隔集中地域，最大的优势在于避免混淆和分散企业自身资源，充分发挥自己的长处。以某个市场作区隔例如有的服装厂专做孕妇装，又如德国有一家专做残疾人鞋子的企业，虽然他们的鞋子卖得很贵，可是因为他们制作精良又肯用心，销路很好。用产品作区隔譬如格兰仕，以前只做微波炉。产品开发垂直开发比如按照一种机型开发不同的版本，有普通版、专列版、高级版等等。水平开发以房地产为例，既可以做写字楼，也可以做别墅。中心放射式开发比如说要做居住产业，在这个过程中，以居住理念为核心，同时兼顾物业管理、室内装潢、建材买卖等，这就是一种中心放射式开发。市场开发包括开发新的地区；以市场为区隔；从低端进入，用低价位渗透；以领导者的姿态高端占有。这些都属于市场开发的策略。创新开发是指不断地创造、不断地改进、不断的组合。（2）外部成长战略水平整合指同业并购。垂直整合往上游整合供应商，往下游整合制造厂，这样可以提高效率。中心式多角化指以一个产业为核心进行多角化经营。3撤退战略企业为了保存实力而采取的暂时鸣金收兵、以图再战的策略。战略的执行与管理（1）组织结构配合（2）资源调配（3）流程调整（4）基础建设在做战略执行与管理的时候，要仔细考察组织结构是否适合；资源是否准备充分，是否需要进一步调配；流程是否具有竞争力，是否准备进行调整；基础建设要开展哪些，是否已经搭配完好。第5讲从第一到唯一认识核心竞争力核心竞争力核心竞争力是指团队为了执行世界级水平的程序（任务）所拥有的特定能力。这个定义强调两个要点（1）拥有核心竞争力的主体不是个人，必须是团队。（2）这个团队必须具有世界级水平的特定能力。据有关专家的研究显示，如果产业参与的是世界级、全球化的竞争，没有进入前十名，就意味着无法好好存活；没有进入前三到五名，获利就会很困难。竞争力的四个层次资源竞争力（1）企业运营所需资源。如人、设备、资金、原料、关系、配额等。（2）除少数关键资源外，其余资源都无优势，且原有优势随着加入WTO将慢慢消失。功能竞争力（1）功能专指企业运作的功能，例如产、销、人、研、财等。（2）企业如果只具有单一功能，如产品或服务质量很好，那会存在很大威胁。多功能竞争力（1）多功能指把几种功能组合在一起，包括产销一体化、国际贸易、新产品开发。（2）多功能竞争力容易被逐项研究后分解掉。（3）标杆学习易造成同职化。随着企业采取标杆学习的方式，大家都在学世界上最好企业的产、销、人、财、研，再加上信息的透明化，大家取得各种信息和获得学习的机会越来越多。所以，很容易造成同职化。虽然，多功能竞争可以拉大差距，但这个差距只是时间早晚的问题，因为别人还会跟进。系统化能力整合（核心竞争力）（1）系统整合竞争力就是指核心竞争力，它是企业里面各个环节的组合体。与它配套的是独特的企业文化、组织结构、运作流程，或者企业内部特殊的价值体系和管理模式。（2）它具有很强的独特性，不容易被移植、被模仿。（3）核心竞争力有很大的威力，别人如果轻易模仿，整个企业可能会支离破碎。当核心竞争力研究出来以后，最好能够在目标市场里定位，只要完全占有市场，别人就很难再进去。这就是从“第一到唯一”的概念。如果已经达到了别人难以插足的市场境地，就要着手做出企业的核心竞争力。把市场再加以细分，找出独特点，如果从那里发挥，才有可能取得长久成功。核心竞争力的特性累积性核心竞争力是可以积累的，时间越久，累积性越强。1从学习曲线入手学习曲线指的是竞争对手学习企业竞争力的速度曲线。如果对手可以在短期内学到企业全部能力并且有所超越，这就说明企业竞争力很薄弱；如果别人无论怎么学始终和你有差距，这就说明竞争力的积累性很强。2要成为一种积累厚实的组织积累厚实的组织是很强大的，别人无法模仿整个组织的服务文化、组织流程、组织资料库结构和客户对这个组织的信赖。创造价值核心竞争力必须要创造出独特的价值，表现在三个方面市场潜力大应用范围广产品价值高差异化差异化意味着与众不同客户能够感受客户能够认知难以模仿难以模仿包含的要素很多，有不易分解、很难组合、不容易被移植等等。第6讲核心竞争力的管理核心竞争力的类型核心竞争力有两种类型掌握机会的能力和贯彻执行的能力。掌握机会的能力掌握机会的能力就是随着环境变化对市场有更为敏锐的嗅觉，从而能把握先机。一个企业若想有效地掌握机会，需要具备以下能力（1）企业必须掌握对市场信息进行系统化搜集、分析、整理、归纳和评估的技巧。（2）对市场做出充分评估之后，企业还要具有制作策划方案的能力，也就是有将概念和机遇商品化的能力。具体就是要能够用消费者可以接受的方法来研发和推出新产品。（3）企业还要有正确而迅速的高层决策。企业的高层团队，一定要对市场有充分的了解，要快速地对市场变化做出反应，快速地把资金或者资源投在机会上。（4）企业的技术力量、科研的力量要跟得上市场的变化。贯彻执行的能力贯彻执行的能力是指将理念转化为现实的能力。具体表现为（1）辨认客户需求，提供方案，满足客户的能力。（2）判定情况，从而正确诊断的能力。（3）根据规划彻底执行并且控制质量成本的能力。核心竞争力的界定了解企业的愿景和经营理念以迪斯尼为例，给家庭带来欢乐和惊喜、启发人性的善良是迪斯尼的愿景。所以，迪斯尼就不能去拍暴力片、色情片和恐怖片，而是必须要维持在他的定位里。核心竞争力不能脱离企业的愿景和理念。要进行多种分析首先是内外环境的分析；接着是SWOT总结；然后根据前两者制定出企业的经营战略；最后根据对战略和价值链的分析，找出核心竞争力。核心竞争力的创造和积累核心竞争力的创造和积累有三种方法。第一种是通过学习和进化积累竞争力，第二种是使用企业孵化器孵化一种新的竞争力，第三种是运用并购的方法整合竞争力。进化积累（1）通过学习和进化来创造和积累核心竞争力，往往需要大规模的变革。因为企业要同时积累很多能力，需要同时整合几个、甚至数十个行动方案，才能够有效地完成转型。IBM就是通过这种方法成功地完成了转型。它也经过了大量的改造，比如说流程的改造、组织的重新设计、奖励方式的改变、人力资源的重新训练等等。它使整个企业的经营理念从以销售和产品为核心转变为以服务和附加价值为核心。这种方法需要同时整顿组织结构、战略、流程等很多方面。但是，这种方法运行好了会带来很大的成功。（2）为了避免让投资付诸流水，企业采取这种方法必须要具有同时处理许多复杂事物的能力。要谨慎评估投资报酬率，看看这样积累的成果对未来的市场会有多大的决定性。（3）这种竞争力若要累计到一个非常完美的状态需要至少三至五年的时间，所以要做阶段性的计划、进行阶段性的评估。这样可以不断地为组织带来成就感、减少挫折感。（4）在进行大量改造的时候，如果企业内部的能力不够，或者组织的惯性过强，往往需要借助外面的顾问公司或者其他外来的力量推动组织进行改造。孵化培育假设公司已经很庞大而且又拥有繁杂的体系，如果想在这样的体系中再延伸出一个新的事业可能很不容易。在这种情况下，就要设法在原有体系之外设立一个研发中心或者一个行销中心或是一个产品的科研小组，通过另设的这个小组织来积累竞争力。中国在改革开放中也采用了类似的方法。中国的改革开放并不是大规模的全部改造，而是以深圳作为试点，由小到大的改造。这是因为深圳离香港很近，而且当时又是一个没有任何政治、群众和社会包袱的小渔村。对它就可以进行整个社区的改造、建设和监督管理，再加上它深受香港的影响，经济带动起来也会比较快。这种方法的好处在于不受原有企业的限制，能够独立地去研发。但是，要注意在成功之后个体和母体的整合可能会比较困难，所以，一定要进行有效的调节。并购并购是指企业通过收购或合并得到自己所需“器官”的一种方法。比如，企业如果缺乏研发力量，就把一个研发小组买下来，或并购哪个公司。但是由于企业文化不容易融合，企业各自的体系也不一样，所以要特别注意器官移植融合后可能会发生的排斥作用。在移植之前，必须要先进行透彻的研究。另外要谨防买到空壳，即其原有的核心力量早已流失，所以，并购一定要三思而后行。一般来说，如果要找寻新的机会而且组织内部的阻力很大，用孵化的方法会比较好；如果企业改革欲望很强，贯彻执行能力也很强，同时组织内部的和谐度又很高，在这种情况下，就比较适合自己学习和进化。核心竞争力的维持企业对于自己核心竞争力一定要精心去保养和维持。一定要按月、按季度或是按年定时地做一些核心竞争力的盘点。盘点可以采取图表的方式。通过这样的盘点，来了解你的竞争力是不是有偏差，是不是在积累。具体包括以下五个方面保持战略焦点注意生命周期重视人力资源运用企业文化持续投入巩固观察环境变动，考查核心竞争力。不轻易改变战略焦点，但时时防备其老化。使核心竞争力随时与企业的生命周期呼应。充分重视人力资源，为人才提供良好条件。特别是高能力的人力资本，以防企业出现人才流失无法生存的局面。重视建立强有力的企业文化。充分认识企业文化的重要性，越好的企业文化的沉淀会让企业的核心竞争力维持得越久。要持续投入，不断巩固，要使积累的数量和沉淀的厚度远胜于别人积累越多，模块化能力越强，创新能力越强。第7讲制胜的基础管理的真谛要想贯彻落实企业的理念，就要有高效运作的管理体系，管理是企业成功的基础。管理和领导的差异管理领导对象人、时、地、物、钱、客户、信息、技术人重点系统、标准、制度愿景、文化、价值方法指令、考核、报告承诺、期望、自觉特性追求稳定，偏差小因人而异，弹性大对一个企业来说，管理和领导发挥的作用不尽相同，他们有各自的侧重点。一个企业必须把领导和管理结合起来，才能使企业顺畅地运转。从管理和领导的比较中，我们可以看到，领导是运用愿景、文化、价值观来为人们创造一种共识，激励人的工作欲望和斗志，这其中更多的是需要充分发挥领导的个人魅力，领导更多的贴近艺术；而管理则是一个系统化运作的过程，更多的是要秉承科学的、严肃的精神，要时时刻刻以规章制度和一定的标准来展开工作，管理更是一门科学。对目前的中国而言，更需要重视的是管理。中国的领导功夫已经做了五千年。现在的我们缺少科学化的管理，缺少对企业来说必不可少的基本功。现代化管理的系统精神要想练好基本功，首先要认识现代化管理的系统精神是什么，也就是要认识如果一个企业真正完成了在管理上的质变，会给这个企业带来什么样的变化。1从事后到事前完善的管理能够让事后变成事前，这就是说好的管理可以让企业在具体工作中提前做好计划，能按时完成任务。这样可以避免因事前准备不足而造成的损失。2从混乱到有系统管理不善的企业，即使有出色的领导者、负责的员工，也无法在一片混乱中完成工作。管理得力的企业，可以让一切都变得井然有序，变得有系统性。这样，才能为企业的正常运作创造一个良好的环境。3从被动到主动完善的管理可以使企业从混乱到有系统，也可以使员工的工作从被动化为主动，不会总被环境牵着鼻子走，而是主动出击，有效完成工作。4化神奇为腐朽对企业来说，所谓的“化腐朽为神奇”是指企业拥有少数杰出人才，这些人可以让企业起死回生，“化神奇为腐朽”是通过标准化、程序化、合理化的改造，使那些从前只有“神奇人才”才能做的工作变得有法可依，最终可以让大部分人做得很好。5从片面成功到全面成功好的管理可以让企业实现从开始的生产突破、营销突破到后来全面性的突破；让企业的消费者、员工、股东、以及整个社会对企业的方方面面都认可。管理的定义管理就是有效地运用各项资源，以正确和适当的方法来达成组织目标的各种活动。（1）“有效”是指企业运作的效率和效果。（2）管理要控制八项资源，包括人、时、地、物、财、客户、信息以及技术。（3）管理方法就是规章制度、流程、表单、标准、表格和作业系统等工具。（4）企业的目标可以分成六大块质量和数量要到位成本要控制得好速度和反应要够快员工士气要高安全指标要高服务要到位（5）为了达成企业的目标要应用PDCA循环系统。（PLAN）是计划；DO是执行；CHECK是检查；（ACTION）是修正。计划、执行、检查和修正形成了一个良性循环。管理的内涵管理的内涵分为由上而下、由下至上、横向连接、部门和紧急处置这五大模块。由上而下的系统这个系统由它的核心要素和实现核心要素的方法组成，共包含六个核心要素，同时也包含了实现核心要素而采用的配套方法，只有将二者良好结合，才能使系统管理得到切实贯彻。核心要素经营战略；企业文化；方针管理；年度计划；项目计划；命令系统主要方法决策支持系统；目标分析系统；预算控制系统；授权管理系统；过程监控系统；绩效考核系统；例外管理系统；奖惩系统由下至上的系统核心要素报告；请示；信息；问题；提案；请求主要方法报告系统；请示请求系统；信息反馈系统；问题处置系统；提案制度横向连接的系统核心要素流程；协调；技能要素；整合主要方法流程管理系统；各种委员会（注重效果）技能轴管理系统；项目整合部门系统管理的基础就是部门的日常管理。部门日常管理应该以部门为主体建立一套PDCA的循环流程，我们要把80的事情经过这一套操作流程变得标准化。标准化以后，这个部门就会越来越稳定。如果每一个部门都稳定下来，那么整个组织就可以顺畅起来。企业的管理模板一定要安装在部门里面，而部门经过了PDCA循环就能实现管理能力的提高，这可以叫做程序相同，程度不同。也就是虽然每个月都在做同样的事，但是每个月都比上个月要进步。如果建立好管理循环系统，就能让部门能够快速反应。比如如果想上新产品，那么相关的部门就已经有了新产品上市计划，因为它里面已经模块化了。每个人都知道怎么做，权限划分都很清楚。部门管理系统的设置最终是要让整个部门达到自主化管理。即使经理不在，80的事也能够运转得非常顺畅。这正是实现最佳管理的基础。紧急处置系统管理的最后一个模块就是紧急处置系统。紧急处置要解决的是企业可能会发生的意外。比如说，企业的厂房被水淹没了；又如今年夏天非常炎热，空调脱销，企业就要想办法快速组织生产，快速配送，快速替客户安装。紧急状态不是平常体系能操作的。企业必须有一套危机处理系统。这种危机包括正面危机和负面危机。对于正面危机，如果速度太慢，就会失去机会；对于负面的危机，如果处理得很慢，就会有悲惨的结果。第8讲制胜的步骤如何建立管理体系评估生命周期企业生命周期的不同阶段会有不同的挑战。企业如果在婴儿期，最重要的就是赶快赚钱；学步期，需要把公司的核心模块架构起来；青春期，全方位地架构管理体系。一般来讲，企业建立管理体系的时间都是在学步期后期至青春期前期这两个阶段之间。建立管理体系的要点1选择重点与核心竞争力有关的，作为优先挑选项目。重复性高的，作为优先挑选项目。会造成严重投诉的，要尽快标准化。过度消耗内存的，要优先来做。2以重点为准，多层推进准确定好了重点项目之后，要先找出公司的核心，然后把部门跟公司串起来。从公司到部门必须要定好日程，具体要实施的各个项目也要确定，保证最终形成PDCA的循环。部门管理的七把金钥匙所有管理体系的转动都来自于部门的运作。部门要顺畅地运作必须要求它的的PDCA能够自觉地转动起来。一个企业只有连续通过七关，才能使自身的运作进入到一个更高的水平。定义部门目的定义部门目的就是要找出这个部门存在的理由。寻找部门存在目的要从三方面入手，即上层、客户、横向的需求这三个方面。企业要想有竞争力，还必须不断有新的愿景和战略。而它的内部要能够和企业的改造配套，而且企业的每个部门的目的也要能够不断更新，能够随着时代的改变调整自身的角色，不断适应市场和企业内部的需要。制定管理项目当部门目的明确以后，就要设法实现部门目的，实现的具体方式就是制定管理项目。具体步骤是（1）首先选出那些对这个部门最有影响力的事项。（2）然后把它延伸成一个PDCA。（3）从这些项目中选出重点管理项目。（4）把这些重点管理项目写在一张管理表上。组织分工与权限划分1组织分工就是要完成一张分工表将管理项目分配给部门的所有人，让每人各司其职，有效完成工作任务。组织分工是为了明确整个部门员工的责任。管理项目承接人员具体工作指南项目A单个或多人详细动词项目A甲生产产品（例如）生产乙配送产品2权限划分是为了明晰部门员工的权力第一项是人事权。包括人员的任用、奖惩、选择等。要使员工明确谁有权力做这些事。第二项是事务权。比如说，谁能够召开股东大会；谁能够召开阅历会；谁能够去协调事情；产品调价谁可以拍板；有人采访谁可以对媒体发言，这些都是事务权。第三项叫做法律权。谁可以代表公司签合同；代表公司并购；代表公司处分财产等等。第四项是财务权。主要指预算、调拨费用或者是审批等。制定工作标准与方法公司一定要有标准，而且必须要设立出一个清楚明确的数字化的指标。一般来讲，可以用质量、数量、成本、速度、安全以及服务这六项作为一种标准。培训与实施通过团队的正确领导力实施培训计划，通过培训使大家达成共识。检查与修正每一个环节在做完之后，都要经过检查。检查的结果要做成记录。自主化管理通过旋转六把金钥匙，企业就会不断地迈上新台阶，事情就会越管越细，企业会越运作越稳定，最终就可以运转第七把金钥匙了，那正是自主化管理。这是企业最高的管理境界。管理体系的最高境界自主化的意义自主化的精神是文明的一种进化。自主化就是公司的全体员工，在不需要其他人督导、检查的情况下，就能够主动完成任务并且达到组织要求。自主化的精神是管理的最高境界。这是经过全面的、长期的积累，不断的彼此磨合，不断的排除困难才到达的一种境界。在这种境界里，大家有意愿做，也很会做，目标和标准都很明确，做起来自然是无比顺畅。自主化的程序一个企业想要进入到自主化的管理境界，在部门内应该做好如下程序首先要把过去操作的经验书面化；接下来进行检讨，将不合理的剔除，把不好操作的修改，把太繁琐的流程合并，把某些过程简化；接着开始修正，让它合理化，高速化；标准化。等到标准化完成后，还要进一步化神奇为腐朽，让所有的员工都能够按照标准程序来操作，这样就可以进入到自主化的境界了。自主化的做法自主化操作的第一步是把自主化的事情列出清单；第二将这些事情编组，并且将这些任务分块；第三步要进行培训和培训后的任务重组，让大家适应新的任务。当企业8090的核心业务都能实现自主化运作，企业就可以上升到另一个高度。第9讲竞争力的关键产业变迁与人力资源的关系企业的品牌和资产虽然很重要，但企业的一切工作都是要通过人来运作的，不重视人力资本的企业是绝对不可能有竞争力的，而不管企业的竞争力要扎根在哪里，都要回归到“人”这个原点，也就是企业一定要对人有足够的尊重。我们首先需要了解一下产业变迁与人力资源的关系。自古以来人类的产业已经经过了四代的变迁，人力资源在每一代产业中都有其特点，有其不同的地位和发展。产业情况人力资源情况第一代农业时代。依靠原料，采取原始加工的方式，控制自然资源是制胜的关键。人是简单的劳动力，很容易被取代，也不需要什么劳动技巧。人力资源不受重视。第二代工业时代。资本决定了一切，决定了生产工具，生产工具是制胜的关键。人力资源以低成本为主，只是人力，不能称为资源。是一种可以替