海尔精益生产培训

海尔精益生产培训LEANPRODUCTION精益生产ANAMEBAIDUSNAP820046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992简单的故事A公司独舞先行者发现的市场市场上只有一个公司基于成本定价市场无异于一个“造钱”机器市场处于成长期成本销售价格AA、B、C群舞竞争悄悄来临随着市场的增长，竞争者加入了市场状况非常好，大家都有利可图市场逐步走向成熟期成本成本成本ACB销售价格A、B、C、X群攻不再是一个浪漫的场景随着市场的增长，竞争变得激烈了价格不断下降，一点点蚕食着毛利最终竞争决定价格成本成本成本ACB成本成本成本成本X销售价格有一天，出现了一个似乎不和谐的声音随着市场的增长，竞争变成惨烈的战斗价格继续下降，“低于成本的价格”出现在市场上总有一些顾客往往喜欢这个新价格A、B、C得出结论Y以这样的价格不会生存下去，或者这个价格政策不会继续下去ACBX价格Y成本成本成本成本成本成本成本销售价格不知何时，这个价格竟然成为市场价格Y价格进入市场，进而成为市场价格Y以这个价格生存了很长时间对于ABC来说，更加糟糕的是，Y竟然仍然有利可图那么，谁将会市场上的生存者Y然而ACBX价格Y市场价格成本成本成本成本成本成本成本销售价格我们很难确定，未来是否会出现一个ZACBXY价格Y的成本Z价格成本成本成本成本成本成本成本销售价格真实的事实全球制造业TOP1000的绩效差距CFROICASHFLOWRETURNONINVESTMENT投资现金回报率计算机个人电子计算机通信食品电气其他办公汽车软件护理硬件设备装备行业设备这个虚构的故事，给我们的提示A之所以是A，Y之所以是Y一定是有原因的可以肯定，“精益LEAN”能够帮助您战胜甚至成为Y或Z那么，什么是“精益LEAN”如何达到“精益LEAN”如何保持“精益LEAN”议程1精益生产概述2面临的挑战3转变为精益企业议程1精益生产概述2面临的挑战3转变为精益企业这个虚构的故事，给我们的提示A之所以是A，Y之所以是Y肯定是有原因的但是可以肯定，“精益LEAN”能够帮助您战胜甚至成为Y或Z那么，什么是“精益LEAN”精益意味着通过持续改进消除浪费采用“拉动”系统生产产品让质量趋于完善学术意义上关于“精益生产”的定义LEANPRODUCTIONISAIMEDATTHEELIMINATIONOFWASTEINEVERYAREAOFPRODUCTIONINCLUDINGCUSTOMERRELATIONS,PRODUCTDESIGN,SUPPLIERNETWORKSANDFACTORYMANAGEMENTITSGOALISTOINCORPORATELESSHUMANEFFORT,LESSINVENTORY,LESSTIMETODEVELOPPRODUCTS,ANDLESSSPACETOBECOMEHIGHLYRESPONSIVETOCUSTOMERDEMANDWHILEPRODUCINGTOPQUALITYPRODUCTSINTHEMOSTEFFICIENTANDECONOMICALMANNERPOSSIBLESOURCEMITPRODUCTIONSYSTEMDESIGNLABORATORY精益生产致力于在客户关系、产品设计、供应网络和工厂管理等各个方面全面消除浪费。其目标是以最少的人员、最低的库存、最短的时间，高效、经济地生产出高质量的产品，对顾客需求做出最迅速的响应。SEVENDEADLYWASTES七种浪费WASTEOFOVERPRODUCTIONWASTEOFWAITINGTIMETRANSPORTATIONWASTEPROCESSINGWASTEINVENTORYWASTEWASTEOFMOTIONWASTEFROMPRODUCTDEFECTS过量生产等待运输不合适的过程库存不必要的移动产品缺陷第一种浪费过量生产生产的产品超过实际需要，导致未售出的库存，以及由此产生的额外的处理事务额外的空间占用额外的利息支出额外的机器装备额外的缺陷额外的管理费用额外的人力额外的纸面工作自上而下，计划驱动的模式带来的弊病准确预测是一个难题预测过高导致过量生产在买方市场，预测往往总是偏高由于首要目标是消除短缺，ERP系统实际上是过量生产的“保护神”安全库存（很高）最小批量（EOQ）原则（很大）产出率假定（保守）效率假定（保守）提前期假定（保守）消除过量生产要求从根本上转变观念（可能与直觉相反）只要能够满足市场需求，资源不一定需要完全利用，获得更高的成本效益观察作为“顾客”的后工序的生产活动仅生产“顾客”所要求的“量”用“需求拉动”（KANBAN）代替“计划推动”（预测/MPS/MRP）第二种浪费等待时间陷阱的罪状流程拥堵刚性的工序安排，不具备“多技能”机器或者生产线停机，进行外部换装（EXTERNALSETUP）；例如找材料找工单找工具额外调试计划外停机计划停机签字确认/批准延迟消除过度等待复杂产品的生产同步触发部件组装，满足下游产品要求动态重排节拍和周期平衡工人进行“多技能”培训交叉排程和休息开展4步快速换装区分内部/外部换装将外部换装转换为内部换装使内部换装简化并高效消除过度调试开展TPM跟踪设备OEE利用合适的流程消除故障集中于消除5分钟故障预防性维护消除不增值的签字确认/批准什么是“节拍”节拍（TAKTTIME）是一个德语单词“指挥棒”，管理音乐家的演奏节奏在制造业术语中,满足需求必需的零件生产速度节奏通过顾客需求计算出来对于精益系统，这就是“心跳”目标满足需求，而不是满足能力例确定日需求定单值215件/日确定一天内的工作时间分钟430分钟8小时,30分钟午餐，2次10分钟休息节拍430/2152每2分钟必须生产1件正确理解“节拍”RUNRATE速率是资源（例如生产线、工作中心、人员）可以供应的能力。例如180台/小时TAKTTIME节拍是完成订单所需要的生产节奏，即每件需要XX分钟。例如2分钟/台25秒/台目标是使RUNRATE与TAKTTIME处于平衡状态过去习惯的“节拍”定义精益生产对“节拍”的定义节拍与速率处于平衡状态节拍/速率1节拍/速率1节拍/速率1最佳状态，需求得到满足，也没有造成资源浪费需求能够满足，但是可能过量生产，同时浪费资源需求不能满足能力不足或定单过多时也会发生不能拒绝定单，只有提升能力，增加能力或者消除浪费，改善利用率什么是周期周期（CYCLETIME）是一个测量值，不是一个计算值现场测量生产1件产品实际花费的时间测量两个时间1）每个操作者的TCT（从开始到结束花费多长时间）；2）构成周期的每个工序和工步的时间不弄清楚详细的工序/工步构成，无法改善周期通常可以通过工序/工步的重新调整，达到作业平衡第三种浪费运输产生原因通常是工厂和仓库设施设计时欠考虑，或考虑经济性而夸大材料需求。结果会导致额外的转运和退回额外的材料处理事务临时存储频繁改变库存位置新挑战经济全球化，并购，区域生产和供应网络策略消除运输浪费更加靠近供应基地构成运输网络预先确定运输日程预先确定集货时间明确的卸货时间材料处理采用标准作业采用标准的、可回收包装，运输装备空间利用率最大化RFID和定位技术第四种浪费过程浪费不增值活动点数搬运检查运输移动延迟保管返工催促和干预多重签署消除过程浪费采用价值流图（VSM），区分增值（VA）和不增值（NVA）的活动从ERP程序流程图入手“走查流程”进行完整性检查，加上缺少的NVA活动按照帕累托原则进行分析确定改善方法和计划，以消除NVA活动根据每个项目的批量/提前期改善成效，计算ROI按照优先原则，采取改善行动第五种浪费库存浪费与过量生产的浪费类似。主要问题进程不同步突然停机质量问题长途运输提前期供应商交货时间过长生产线不均衡冗长的换装缺勤内部管理信息问题消除库存浪费尽快处理废旧材料仅生产后续流程需要的数量实施需求拉动系统仅采购需要的原材料数量寻求“折扣节约库存保管成本”之间的平衡以最小的需求批量制造产品寻求“换产成本库存保管成本”之间的平衡第六种浪费走动与不增值活动（NVA）类似零件的查找、挑选、放置找工具零件不能随手可得操作者在机器之间的走动走动0046992工作消除走动浪费最佳布局和装置选择可制造性设计（工艺性）适当的管理流程第七种浪费产品缺陷不仅仅是不合格品本身造成浪费，还包括增加了后续流程的等待时间返工增加劳动力以找出缺陷产品、拆卸、重新组装修复所增加的材料消耗报废零件的材料和工时浪费更加严重的情况是，客户发现缺陷带来的损失消除缺陷损失实施6西格玛关键概念DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROL定义测量分析改进控制议程1精益（LEAN）的概念2面临的挑战3转变成为精益企业全球制造业TOP1000的绩效差距CFROICASHFLOWRETURNONINVESTMENT投资现金回报率计算机个人电子计算机通信食品电气其他办公汽车软件护理硬件设备装备行业设备世界级企业的标准995SUPPLIEROTIF供应商准时完全交付率4RAWMATERIALDAYSCOVER原材料周转天数3FINISHEDGOODSDAYSCOVER成品周转天数995OTIF“ONTIMEINFULL”准时完全交付率WORLDCLASS世界级METRIC指标研究表明精益消除七种浪费是实现“精益”的主要途径WASTEOFOVERPRODUCTIONWASTEOFWAITINGTIMETRANSPORTATIONWASTEPROCESSINGWASTEINVENTORYWASTEWASTEOFMOTIONWASTEFROMPRODUCTDEFECTS过量生产等待运输不合适的过程库存不必要的移动产品缺陷通过8种KPI衡量效果COEFFICIENTOFVARIATIONCYCLETIMEONTIMEINFULLOTIFDAYSOFINVENTORYCOVERPROCESSEFFICIENCYSTRATEGICJOBCOVERAGERATIOLINEBALANCERATIOOVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESSOEE离散系数周期准时完全交付率库存周转天数过程效率资源需求满足率动态生产均衡率设备综合效能衡量精益水平流程周期效率消除“时间陷阱”流程周期效率计算ACTUALVALUEADDEDTIMEACTUALCYCLETIMEPROCESSEFFICIENCY实际值额外时间实际周期流程的周期效率增值时间客户认为生产产品和服务所必须的工作量生产流程从开始到结束要花费的时间速度是精益生产的主要指标,流程周期效率通过比较增值时间和总周期作为衡量标准,寻找提高效率降低成本的潜在可能。精益的流程是指流程中的增值时间占到总周期的25以上，流程周期效率基准255CREATIVE/COGNITIVEBUSINESSPROCESSES业务流程创造性的/认知性的5010TRANSACTIONALBUSINESSPROCESSES业务流程事务性的8030CONTINUOUSMANUFACTURING连续生产3515ASSEMBLY装配2510FABRICATION制作201MACHINING加工WORLDCLASSPROCESSEFFICIENCY世界级周期效率TYPICALPROCESSEFFICIENCY典型周期效率APPLICATION挑战1从推式到拉式LEAN（精益）准时制（JIT）拉动（PULL）消除时间陷阱的主要措施“拉式”系统经典的拉动系统用来尽量减少在制品的按需生产系统的枢纽就是拉动系统从前面拿来的物料数量已经用掉的物料数量要保留一定数量的物料，以满足客户（顾客、后工序）。这种储备叫做战略缓冲从缓冲库存中提取物料，当剩余物料数量达到触发点时，就会出现一个触发器，通知前工序。触发器卡片（KANBAN）、警报灯、电子跟踪系统（电子看板）制造系统生产零件补充缓冲库存战略缓冲看板计算AVERAGECYCLETIMEAVERAGEDEMANDCYCLETIMEINTERVALAVERAGEDEMANDSAFETYSTOCKSEASONALITYMAXIMUMSTRATEGICBUFFER平均周期平均需求周期间隔平均需求安全储备季节调整最大战略缓冲安全库存计算3MINCTI,AVERAGECYCLETIMEDEMAND0046992SUPPLYSUPPLY20046992DEMANDDEMAND22SAFETYSTOCK3XMINCTI,平均周期XDEMANDX0046992SUPPLYSUPPLY20046992DEMANDDEMAND22安全储备以预期OTIF9953为目标，针对供应和需求的波动，提供的缓冲库存触发点（TRIGGERPOINT）计算AVERAGEDEMANDAVERAGECYCLETIMESAFETYSTOCKTRIGGERPOINTIFQUANTITYONHANDEXPECTEDRECEIPTSTRIGGERPOINTTHENORDERQUANTITYSTRATEGICBUFFERQUANTITYONHANDEXPECTEDRECEIPTS平均需求平均周期安全储备触发点如果，现有数量预期接收触发点那么，定货量战略缓冲现有数量预期收货战略缓冲和触发点的作用机制最大战略缓冲触发点安全库存生产过程不断消耗战略缓冲消耗至触发点时,触发补料信息拉触发点中转库立体库供应商B动态战略缓冲信息,最大限度降低总体库存预期接收平均周期内的平均需求现有库存季节增减周期间隔内的平均需求零库存和战略缓冲“零库存”和其他的消除浪费的“零”，称为“极限目标”。我们需要借助拉动模式尽快的、逐步逼近这个“极限目标”在“一个流”生产中WIP可以是“零库存”例如我们的生产线上的产品对于物料来说，只有在周期为0的情况下，可以实现真正意义上的零库存这种情况几乎不会发生，即使这个周期很短，可能也会带来另外的浪费丰田模式中间的“看板数量”实际上是“战略缓冲”的另外一种叫法。而且也分为生产看板、补货看板两种类型当差异系数超过30时，拉动的正常运行需要“战略缓冲”的调节丰田向供应商开放月度材料需求计划，但是每天的发货和排序指令与计划之间同样存在明显差异丰田做出最大努力，将差异控制在10以内，并与供应商达成一致，接受这个差异水平此前与供应商达成战略合作，只要某个型号停止生产，丰田将就此做出一定补偿在精益条件下，如何保证供应链安全已经成为一个新的课题供应商关系管理战略缓冲库存“拉”式系统1面向库存生产“拉”式系统2面向定单装配供应商车间客户零件缓冲成品缓冲看板看板看板看板供应商车间客户零件缓冲看板看板看板如何降低战略缓冲CT周期（提前期）CTI周期间隔VMI供应商管理的库存资料显示GM应用“触发器系统”实现拉动提前期和材料短缺减少60信息化支撑的业务运行减少供应流程变化监控差异系数减少供应流程提前期监控周期和流程效率每日重新计算战略缓冲库存监控库存周转实时评价触发点监控OTIF设备综合效能消除浪费OVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESSOEE设备综合效能AVAILABILITYPERFORMANCEQUALITYOEE时间开动率性能开动率合格品率设备综合效能AVAILABILITY可用性时间开动率CLOCKTIME时钟时间PLANNEDDOWNTIME计划停工时间PLANNEDUPTIME计划运行时间SCHEDULEDPM生产排程IDLESHIFTSANDWORKBREAKS闲置班次/工间休息SHUTDOWNDAYS停工期UNPLANNEDDOWNTIME计划外停工时间PMVARIANCECORRECTIVEMAINTENANCE故障维修EMERGENCYSHUTDOWNS紧急停机ABSENCES缺勤ACTUALUPTIME实际运行时间CLOCKTIMEPLANNEDDOWNTIMEUNPLANNEDDOWNTIMECLOCKTIMEPLANNEDDOWNTIMEAVAILABILITY时间开动率净开动时间/负荷时间ACTUALUPTIME实际运行时间PERFORMANCE性能性能开动率ACTUALTOTALPRODUCTIONDESIGNSPEEDCLOCKTIMEPLANNEDDOWNTIMEUNPLANNEDDOWNTIMEPERFORMANCE实际总产量设计速度时钟时间计划停工计划外停工性能开动率实际运行时间有没有达到设计能力QUALITYCALCULATION质量合格品率ACTUALTOTALPRODUCTIONACTUALREJECTPRODUCTIONACTUALTOTALPRODUCTIONQUALITY（实际总产量实际不合格品量）实际总产量合格品率有效的增值能力英美烟草（BAT）FPI指标低原因OEE低成为影响其FPI的重要因素；设备修理时间特别长；不能及时获得设备停机信息，方案监控OEE；一旦发生故障，采用工作流管理自动获得故障状态，并且立即分派故障检修工单；预防性和预测性维护碧迪医疗器械（BECTONDICKINSON）在大部分有利可图的生产线上，能力和收入大量流失原因没有实时的OEE可见性监控，设备、模具无法及时合理调配方案绩效管理板实时观察OEE，实现资源协同动态生产均衡率节拍和周期的均衡柔性生产线更利于达到均衡资源的最佳利用LINEBALANCERATIO动态生产均衡率ACTUALCYCLETIMECURRENTTAKTTIMELINEBALANCERATIO实际周期当前节拍动态生产均衡率1，最佳状态1，太慢，生产不能满足需求1，太快，过快，造成不均衡其中，LBR最大值的工位就是瓶颈LBR图解LBR10050LBR100BEFORE6WORKERSAFTER3WORKERS有什么问题吗LINEBALANCERATIOEXAMPLE1举例今天的需求是240件（1个产品）8小时，班次开始时释放工单,班次结束时完工本班总工作时间390分钟8小时扣除1小时午餐时间和两次各15分钟工休480602X15390节拍3902401625分钟OPERATION10工作中心A机器主导设计速度120件/小时05分/件最多需要1台机器，符合周期和节拍要求OPERATION20工作中心A人员主导资源能力30件/小时2分/件最多需要2个工人，符合周期和节拍要求LINEBALANCERATIOEXAMPLE1举例方案1台机器工作，但只以半速运转，消除等待时间的浪费2个计时工人，提前让他们回家（午餐结束后45分钟）100062LBRWORKCENTERBUSD160031400PM390BEFORE以前USD120MARGINALVARIABLECOST边际变动成本100LBRWORKCENTERA115PMCOMPLETION完成240DURATIONEACHOPERATION时间AFTER此后ASSUMESLABORCOSTSUSD1000PERHOURORFRACTIONTHEREOF,WITHLUNCHANDBREAKSPAIDLINEBALANCERATIOEXAMPLE2举例2今天需求为4个定单每单240件,同样产品其余条件同例18小时班次开始时释放所有工单,班次结束时完工节拍390960040625分钟OPERATION10设计速度120件/小时05分/件最多需要2台机器OPERATION20资源能力30件/小时2分/件最多需要5个工人LINEBALANCERATIOEXAMPLE2举例SOLUTION2台机器工作，但只以2/3速度运转如果可能，消除等待时间的浪费5个工人工作整个班次10098LBRWORKCENTERBUSD40062400PM390MINBEFOREUSD400MARGINALVARIABLECOST边际变动成本100LBRWORKCENTERA354PMCOMPLETION完工384MINDURATIONEACHOPERATION时间AFTERUSD1000/HOUR信息化支撑的业务运行确保拥有可用的受到交叉培训、具备更多能力的工人监控战略准时完工率持续平衡周期和节拍监控LBR路线优化，消除流程堵塞调整生产线员工安排、线速以及工作进程，达到11的LBR在目标周期内执行任务（包含步骤）监控实际周期和流程效率聚焦并致力于减少“小的停机”监控OEE议程1精益（LEAN）的概念2面临的挑战3向精益企业转变采取的措施改善预测准确性改善数据采集的准确性实时集成系统采用更好的预测方法增加预测成本改善组织灵活性缩短周期拉动系统代替推动系统战略缓冲基于实时数据的动态更新材料交付和生产同步实时KPI监控增加例外事件响应时间报警自动触发材料交付达到精益的关键概念（JITKANBAN）DEMANDSTRATEGICBUFFERCYCLETIMEFORMANUFACTUREDPRODUCTSCYCLETIMEFORPURCHASEDMATERIALCYCLETIMEINTERVALCTISAFETYSTOCKCOEFFICIENTOFVARIATIONDEMANDANDSUPPLYSEASONALITYTRIGGERONTIMEINFULLOTIFDAYSOFINVENTORYCOVER需求战略缓冲产品制造周期材料采购周期周期间隔CTI安全储备离散系数需求/供应季节调整触发点准时完全交付率OTIF库存周转天数达到精益的关键概念（执行EXECUTION）PROCESSEFFICIENCYSTRATEGICJOBCOVERAGERATIOOVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESSOEEAVAILABILITYPERFORMANCEQUALITYLINEBALANCERATIOREBALANCING流程效率资源需求满足率设备综合效能可用性绩效质量动态生产均衡率再平衡运作中需要解决的问题TEMPORARYSTORAGELINE1LINE2LINE3LARGEITEMSTORAGERECEIVINGRECEIVINGHANDOVERSUPPLIERSUPPLIERLOGISTICSCENTERLOGISTICSCENTERFINISHFINALINSPECTIONINSPECTION2INSPECTION1STARTREWORKPACKAGINGSHIPPINGFORECASTACCURACY预测准确性ROLLING3MONTH3个月滚动MONTHLY按月WEEKLY按周INACCURATEFORECASTSCAUSEDELIVERYDELAYS不准确的预测导致材料延迟交货CANNOTTRACKWIP,REJECTSANDSCRAP,ORCALCULATEINPUTOUTPUTBYWORKSTATION不能跟踪WIP、不合格品、废品；不能按照工位计算投入产出POORSYSTEMSINTEGRATIONMAKESTRACKINGDIFFICULT,CAUSESPERFORMANCEDELAYS系统集成性差,造成跟踪困难,系统慢UNPLANNEDSCRAPCAUSESPRODUCTIONDELAYS例外报废影响生产CURRENTSYSTEMCANNOTHANDLECOMPONENTRETURNS当前系统不能处理退料BARCODESYSTEMSLOWWHENSAPBUSYSAP忙时,条码系统速度缓慢SUPPLIERSMISSDELIVERYDATESANDTIMES供应商未按日期/时间交货CANNOTTRACKLINESTOCKBALANCES不能跟踪工位库存CANNOTSYNCHRONIZEMATERIALDELIVERYWITHPRODUCTIONRHYTHM送料与生产节奏不同步NOWORKERIDSECURITYATHANDOVER交接时员工ID安全性差系统需要解决的问题TEMPORARYSTORAGELINE1LINE2LINE3LARGEITEMSTORAGERECEIVINGRECEIVINGHANDOVERSUPPLIERSUPPLIERLOGISTICSCENTERLOGISTICSCENTERFINISHFINALINSPECTIONINSPECTION2INSPECTION1STARTREWORKPACKAGINGSHIPPINGNOATPORCTPFORREALISTICSALESORDERCOMMITMENT对实际定单没有ATP或CTP检查NOREALTIMETRACKING,VISIBILITYORCONTROLOFORDERPROGRESS定单没有跟踪、不可见，不能控制执行过程MULTIPLEDISCONNECTEDSYSTEMSCAUSEDELAYS,INCONSISTENCY多个分离的系统会引起延迟、矛盾DATATRANSFERDELAYSFROMSALESDIVISIONS商流的数据提交延迟FREQUENTECNSCAUSEPURCHASINGERRORSANDDELAYS技术更改较多，引起采购失误或延迟URGENTORDERSLEAVEINSUFFICIENTPURCHASINGLEADTIME,CAUSINGSHORTAGES紧急工单的提前期不够，造成缺料HANDOVERSYSTEMIMMATURE,NOREALTIMESAPINTERFACE电子交接系统不完善，与SAP没有实时集成根本原因运作无战略材料储备的“零安全库存”策略“销售导向”理念允许销售部门直到最后时刻仍然可以插入“急单”当前可用库存不足，造成供需不平衡影响供应商供货准确性、可靠性生产“拉动”和物料计划“推动”系统策略材料供应与生产节奏不同步导致关键零部件短缺，而其他材料库存过剩根本原因系统系统没有实现实时集成,导致工位投入/产出不可见没有实时ATP或CTP商流数据传递延迟BOM不准确供应商提前期不准确系统速度慢一些功能依靠手工完成需求的合并和调整紧急插单的处理换班时线边库存交接生产线不用材料的退库废品、退货的处理目标设定帮助海尔实现关键绩效指标达到世界级标准具体目标提高企业柔性，增强定单执行能力按照定单组织生产的“需求驱动”模式，实现生产和物流的同步、协调生产、物流过程以及定单、物料、人员的跟踪，数据采集、信息发布、预警报警的自动化整合现有系统，提升现有系统价值，建立执行系统平台KPI指标数据采集、计算、查询、报警，包括节拍、直通率、物耗等绩效指标99389393FIRSTRUNQUALITYRATE直通率（生产过程中，未产生过缺陷的合格产品比例）TAKTTIME节拍（满足定单需求的节拍）（完成订单所需要的生产节奏）11DAYS9530DAYS78DAYS8824DAYSMEDIAN10DAYS9813DAYS2DAYS8820DAYSHAIER99SUPPLIEROTIFSUPPLIERSFAULT准时完全交付率（供应商交货时间、数量完全符合海尔定单要求）6DAYSRAWMATERIALCOVER原材料周转天数（原材料能够覆盖平均需求的天数）1DAYPROCUREMENTCYCLETIME采购周期（下达定单到接收货物的时间）INPUTOUTPUTRATIO投入产出率（物耗）INTERNALBUSINESSPROCESSES内部业务流程1DAYFINISHEDGOODSCYCLETIME成品生产周期（从下达生产定单到产品发运的时间）999CUSTOMEROTIF顾客准时完全交付率（成品交付时间、数量完全符合客户定单要求）2DAYSFINISHEDGOODSCOVER成品周转天数（成品能够覆盖平均需求的天数）CUSTOMERS顾客WORLDCLASS关于指标设定的思路用于考核的指标体系明确的责任划分纠正行为用于评估的指标体系关注流程绩效果改善系统流程和系统建议计划生产定单执行JIT采购JIT配送计划现状生产排程和采购由预测、定单和MRP驱动3个月滚动计划，月/周计划，3天锁定计划通过B2B供应商发布3天锁定的任务和指令目标生产进度和采购由拉动信号（定单、BOM需求）驱动顾客定单“启动”生产定单成品不需要战略库存实时触发点启动供应商/送货单每天动态的重新计算战略缓冲生产定单执行（续）现状物料“推”到生产线根据昨天的3天锁定计划送料和生产不同步很多手工记录和不集成的分散系统3码交接系统，手工日记，手工处理接收和退料孤立的生产报告和质量系统目标大件和前工序部件“叫料系统”交付量取决于运输时间任务频次决定于生产线速度小件的“2箱看板系统”巡查线边库存（管理510个工位），采用PDA向周转库叫料周转库人员从PDA接收信息，从战略缓冲发料到生产线生产定单执行（续）目标一个集成完整的定单执行系统生成并发布成品生产任务实时地生成并发布大件和前工序生产任务悬挂链上料点通过触摸屏记录“上料任务完成”工位扫描或记录触摸屏悬挂链下料,以及缺陷原因码每件产品“上线”记录（现在的上线扫描）每件产品上线时,第一个工位条码扫描发布小件送料任务巡查员每个巡查员管理510个工位,发现空料箱时,通过PDA向周转库发出送料任务送料员完成送料,用RF枪记录替代3码扫描系统4码员工码物料码定单密码记录检验结果与现有系统类似,与定单执行系统完全集成每件产品“完工下线”记录（现在的下线扫描）同现在一样,最后一个工位条形码扫描生产定单执行（续）目标一个集成完整的定单执行系统准确的投入产出核算关键事件换班、换产下一个定单不需要的合格材料退料、登账（仅当换产时）巡查员每个巡查员管理510个工位,通过PDA向周转库发出退料任务送料员退料完成,用RF枪实时记录4码系统退回生产线上的缺陷材料巡查员每个巡查员管理510个工位,通过PDA清点缺陷见和原因码,生成退料任务退回供应商料废其他废品工废,机废留在生产线上的物料点数大件和前工序自动盘点其他料JIT物料巡查每人负责510个工位点数低价值物料可以按照容器和重量清点换产时,通用材料的数量从前一个定单减去,加入下一个定单生产定单执行（续）目标投入产出（物耗）计算投入产出率QTF单位成本QA单位成本QTS单位成本产出差异QA单位成本总差异QA单位成本QTF单位成本产出差异QTSF单位成本废品差异QA单位成本QTS单位成本废品差异产出差异总差异目标“定单执行系统”支持按单、按工位、按班次计算投入产出TS理论上线数,TF理论下线数,TSF理论上、下线差异A实际的,此处QAQA0QA1QA2QA3不同原因描述0合格品,1工废,2机废,3料废投入产出计算举例H4码退料G4码退料F4码退料E交接录入DEFH系统计算下线扫描上线扫描成品定单零件BOM展开数据来源3,0861,586零件实际数量103828114,0003,000COMPONENTBCNY3500EA零件B，35元/件112843022,0001,500COMPONENTACNY8000EA零件A,，80元/件1,5001,5021,500FINISHEDGOOD成品ACTUALRETURNSTOSUPPLIER实际退回供应商数量ACTUALSCRAPDAMAGEDONLINE生产线报废数量ACTUALGOODQUANTITYRETURNEDFROMLINE退回合格料数量ACTUALQUANTITYISSUEDTOLINE实际投入数量ACTUALQUANTITYCOMPLETED实际下线数量ACTUALQUANTITYSTARTED实际上线数量）THEORETICALQUANTITY理论数量ITEM项目SCRAPVARIANCE1,586X80001,502X80003,086X35003,004X35009,59000YIELDVARIANCE1,502X80003,004X35001,500X80003,000X350030000TOTALVARIANCE9,59000300009,89000I/ORATIO1,500X80003,000X35001,586X80003,086X3500225,000234,890958废品差异产出差异总差异投入产出率JIT采购现状计划驱动的采购模式3个月滚动计划，月和周计划，3天锁定计划通过供应商B2B界面发布3天锁定计划目标需求拉动驱动的采购模式采用触发点启动或释放供应商定单供应商B2B界面选择1发布战略缓冲、送货指令选择2双向交互，增加实际存货录入可能情况下，战略缓冲放在供应商处，尽量直接送料到工厂中转库仓库管理收、发货扫描库位管理JIT物料配送现状计划驱动的配送基于3个月滚动生产计划目标需求拉动驱动的配送采用触发点“启动”分拣任务系统生成和发布分拣任务于中转库JIT物料人员采用RF实时记录任务完成JIT/工厂收货扫描拉动系统的工作生产线中转库立体库供应商B开始生产时按照排序计划备料巡查输入拉料指令按照指令送料触发补足战略缓冲触发补足战略缓冲选择1（B2B系统扩展）接收最新战略缓冲接收送货触发信号按触发信号送料按触发信号送货物流信息流选择2（B2BFLEXNET）接收最新战略缓冲接收送货触发信号录入当前实际库存战略缓冲的分布确定战略缓冲分布需要考虑的因素使用频次常用/不常用换产周期供应商的供货能力产能信誉OTIF距离采购周期长短采购和运输成本存储空间限制DISTRIBUTIONOFSTRATEGICBUFFERSINSUPPLYNETWORK某个物料战略缓冲在整个供应链上的分布TEMPORARYSTORAGESTRATEGICBUFFER中转库的战略缓冲LOGISTICSCENTERSTRATEGICBUFFER立体库的战略缓冲SUPPLIERSSTRATEGICBUFFER供应商的战略缓冲拉动系统运行的保障措施“拉”式系统1面向库存生产“拉”式系统2面向定单装配供应商车间客户零件缓冲成品缓冲看板看板看板看板供应商车间客户零件缓冲看板看板看板从内部系统扩展到外部系统改善供应商能力监控供应商能力运用为当前计划驱动系统和未来拉动系统提供手段建立供应商战略合作关系帮助海尔实现供应链可见性初期方案OPTION2选择2OPTION1选择1扩展现有B2B的功能接收最新战略缓冲接收送货触发信号信息仍然是单向的能够运行拉动模式不能进行物料排查借用B2B门户，FLEXNET扩展到供应商接收最新战略缓冲接收送货触发信号录入当前实际库存双向交互信息拉动模式得到进一步保证能够实时进行物料排查，提高可见性物流管理从纠错、查漏的被动管理，提升到对供应商能力的管理HAIERFLEXNET供应商HAIERFLEXNETHAIERB2B供应商HAIERFLEXNETHAIERB2B帮助海尔实现供应链可见性进一步方案SAP供方库存在途库存办事处库存立体库库存中转库库存B2B线边库存打通这堵墙帮助海尔实现供应链可见性进一步方案问题实际材料到位率很低前一天排查到位率90（不考虑日供货）短缺的材料项目是随机的，未发现明显规律目前的系统是分散的，供应商管理的库存不可见排查信息不完整，很难做出正确判断可能出现SAP系统中可能出现库存为0，实际有可用存货，但处于“寄售”状态不同系统（如SAP、扫描、交接系统）的流程和操作上大量出现冲突和逻辑错误，影响作业效率“失败的货物移动”这条错误信息每天有上万条，有20多种原因造成，例如SAP过帐不及时；扫描枪中数据没有及时上传等目标实时了解供应商库存,采购经理可以排查缺料保障率要考虑在途的时间提前期,到达生产地方的真正可以使用的网上互动,替代采购员电话通知何时点发货POSAP只能到天发货,我们需要到时点_下达发货指令数量,时间,是否有采购单/满足否,资源要求_车辆,托盘_仓库获得信息可以考虑安排资源人员/叉车远期实现电子看板；自动拉动发货；与供应商库存管理的集成帮助海尔实现供应链可见性进一步方案（续）实时了解供应商库存，采购经理可以排查材料保障率供应商在系统中维护库存数据工厂库存在途库存办事处库存办事处是指供应商在海尔工业园周边设立的仓库从SAP下载库存数据立体库中转库工位注意同一种物料一般由2个以上的供应商供货判定供应商的工厂库存和在途库存是否可用时，必须考虑提前期。只有在定单投入生产之前，能够有时间拣配并到达中转库或工位的物料，才能认为是可用的，其余的应该作为物料不能用于该定单而被过滤掉帮助海尔实现供应链可见性进一步方案（续）采购经理排查第二天将要执行的每个定单的物料到位状况（具体到每个物料项目）从SAP下载三日锁定定单确定执行定单的物料需求按照BOM展开的物料需求可以来自SAP成品工单和组件工单的父子关系父某种型号的产品；子该产品生产时需要经过前工序加工的组件,如洗衣机经过成型、喷粉的外壳；空调经过焊接、弯曲的蒸发器等。往往需要提前生产SAP把有些前工序组件作为独立工单,但是与成品之间没有建立关联采购经理需要的排查结果内容和方式报表多种报表每个定单的；分解到物料项目的报警在数据列表的基础上，用不同的色标表示每个物料的不同状况如红色缺料；绿色正常查询按照定单；按照物料；按照部门KPI不同定单的物料到位率不同供应商的OTIF在与海尔交流过程中体会到，实施精益供应链同时必须考虑安全性，即保证物料需求“确实”得到保障。通过可见性提前了解这种满足程度（可能的最大到位率），不仅对于计划推动模式的生产保障非常重要，也能够增强对“供应链安全”负责的JIT物料部门和海尔高层对于未来“拉动”系统的信心，打消他们的顾虑。帮助海尔实现供应链可见性进一步方案（续）通过系统发布分时点送货指令,替代采购员通过电话下达送货通知SAP只能提供以“天”为时段的发货信息,实际定单安排是达时点的，因此许多物料需要分时段送货发货指令供应商，物料号，描述，数量，送货时间，是否有采购单，采购单号这些指令同时作为JIT进行接收/拣配时资源分派依据车辆，托盘，人员，叉车帮助海尔实现供应链可见性进一步方案（续）B2BSAPFLEXNET库存供方库存在途库存办事处库存立体库库存中转库库存线边库存库存计划FLEXNET供应链可见性；送货指令定单供应商海尔拉动系统1）适应差异2）逐步推进FLEXNET滚动计划销售订单计划订单生产订单BOM分解采购申请3日锁定计划每日计划排序生产执行物料需求运行MRP采购申请采购定单生产线立体库供应商B中转库立体库供应商AMRPPULL开始生产时按照排序计划备料巡查输入拉料指令送料触发送料触发送货已确认的定单价值（运作）减少丢失通过投入产出管理提高生产率增加安全性,减少库存短少准确采集数据,准确计算投入产出3生产线材料交接方法老方法3码系统或没有系统支持新方法4码系统缩短零部件库存周转天数104天降低材料拥有成本改善现金流缩短零部件库存周转天数改善供应商可靠性和SQE水平增加VMI的可能性2采购和供应商交付方法老方法根据每天MRP运行结果,通过B2B发布未来3天生产计划新方法根据拉动信号,通过B2B系统发布交付指令避免海外定单延误带来的损失增加收入/利润减少计划变更时的材料短缺生产率改善达到23更高的CTP,提高处理紧急定单的灵活性1生产线供料方法老方法按照昨天的生产计划,把材料推到生产线新方法根据当前需要把材料拉到生产线价值好处运作变化实行世界级标准的运作管理2实时监控运作KPI缩短库存周转天数增加收入/利润缩短例外事件的反应时间业务流程同步缩短周期快速响应市场需求3报警/警报老方法车间系统仅在用户输入时起作用新方法车间系统主动向工人发布工作指令，指导正确时间的适当动作降低系统维护成本减少数据重复录入等非增值活动，改善生产率减少废品和退货损失增加品牌价值增加收入/利润改善SAP中的数据准确性由于有了实际数据，改善计划准确性消除数据之间的矛盾更快地确认质量问题的根本原因易于配置以应对未来的业务变化和持续改善1实时的与SAP接口的集成系统老方法收货、物料交接、生产、TQM是分离的新方法收货、材料交接、生产、TQM由一个完整、集成的系统替代，与SAP有实时接口价值好处系统变化价值（系统）总览在推行“精益”，向极限目标逼近的进程中，保证供应链安全战略缓冲库存逐步缩短提前期是降低库存的关键内部流程实施“拉动”系统叫料系统2（多）箱看板系统内部流程消除浪费，降低物耗投入产出跟踪（物耗跟踪）质量跟踪外部流程提供“拉动”保障供应商库存可见性把精益推向新高度战术行动执行行动工作单元再设计工作方法修改工具/设备再设计车间再设计战略制造/采购现场工作重新安排供应商接口策略主要资产重新安排运作策略修改工厂再设计组织再设计高层架构结构因素战术实施生产控制再设计削减调试时间战略关系IT升级生产能力标准化工作统计过程控制质量培训解决和改善局部问题是企业级创新的、重要组成部分执行应包括企业范围内的创新是成功的关键因素OPERATIONALEXCELLENCEFROMTHEBOTTOMOUT“精益”帮助海尔实现世界级的卓越执行APRISOCORORATION美国总部ONEWORLDTRADECENTER,SUITE1000LONGBEACH,CA908311000中国公司北京市朝阳区建国路118号招商局大厦1821室，100021APRISOCOJPSOURCETHEPRODUCTIONSYSTEMDESIGNLABORATORYPSD,MASSACHUSETTSINSTITUTEOFTECHNOLOGYMIT/LEANMITEDU/YOUCANREADMOREABOUTTHISINMICHAELLGEORGE,LEANSIXSIGMACOMBININGSIXSIGMAQUALITYWITHLEANSPEEDMCGRAWHILL,2002PAGES243244DESCRIBETHEDIFFERENCESBETWEENANASYNCHRONOUSANDASYNCHRONOUSPULLSYSTEM,ANDUSINGLEADTIMESTOTRIGGERTHEPRODUCTIONOFSUBASSEMBLIESONLYWHENAMAJORASSEMBLYHASPASSEDACERTAINPOINTPAGES210AND211DESCRIBEQUEUINGMETHODSFORREROUTINGEXCESSWORKANDSTAGGERINGWORKSCHEDULESANDBREAKSPAGES47,57AND211214DESCRIBETHE4STEPRAPIDSETUPMETHODPAGES5858AND214217DESCRIBETOTALPRODUCTIVEMAINTENANCETPMPAGES4042DESCRIBEACASESTUDYFORELIMINATINGNONVALUEADDSIGNOFFSANDAPPROVALSYOUCANREADMOREABOUTTHISINMICHAELLGEORGE,LEA