南京某某股份有限公司项目管理手册

南京某某股份有限公司项目管理手册GMS管理体系文件之五南京某某项目管理手册南京某某（集团）股份有限公司项目管理手册（初稿）受控状态受控号持有人文件编号LJLYGMS05发布日期2006年月日实施日期2006年月日编制人审核人批准人目录1手册说明2项目组织管理21项目公司总经理工作条例22项目开发经营责任书（范本）3项目目标管理31项目目标管理办法目标偏差原因分析与纠正、预防措施表32项目后评价实施办法4项目流程管理41房地产项目开发流程图42土地投标管理办法43项目可行性研究管理规程项目可行性研究与评审、决策流程图“项目可行性研究报告”评审意见书44项目证照手续管理办法45设计策划管理办法46设计委托与设计方案评审管理办法设计评审要点47施工图会审与技术交底管理办法图纸交接记录施工图审核要点48工程开工准备管理办法49项目现场例会制度410项目进度控制管理办法411工程质量控制管理办法附件工程监理单位管理办法412工程造价控制管理办法413设计变更管理规程设计变更评审单414工程核价及现场签证管理办法工程核价及签证控制流程图工程签证单（工程签证内部评审表）工程签证测量记录415工程决（结）算管理规程工程结算资料交接清单416配套工程管理办法417安全生产文明施工管理办法418工程验收备案管理规程419物业交接验收管理规程420突发事件应急预案管理办法1手册说明1、手册内容本手册是集团公司为导入、实施全面管理体系（GMS管理模式）而编制，是全面管理体系的子体系，包括集团公司项目管理体系的范围；集团公司关于项目管理体系要求的关键制度、规程文件。137799425782、适用范围本手册适用于集团公司的项目开发过程管理，包括土地投标、项目可行性研究、规划设计、施工管理、验收交付等项目开发全过程的管理。3、项目管理指导思想根据房地产开发的特点及集团公司的实际情况，本手册的制度内容充分体现了以下指导思想（1）关键控制点为了提高集团公司资金效益和项目的投资利润率，项目管理的各项工作必须以计划（目标）管理为前提，加强对项目开发过程的关键时间节点和关键过程（工作）的控制。（2）监督与约束在保证工作接口关系清晰、明确的前提下，在招标采购、预结算审核等工作中充分发挥监督与约束机制，预防工作失误和有悖于职业操守行为的发生。4、用语解释（本手册出现的术语或简称）“集团公司”、“本公司”、“公司”是指南京某某（集团）股份有限公司；“集团公司本部”是集团公司所在办公场所和所有部门、人员，不含下属子公司；“子公司”是指集团公司独资或控股的下属子公司。“项目子公司”、“项目公司”是指集团公司独资或控股的下属子公司中从事房地产开发经营的子公司。“各部门”、“各职能部门”是指集团公司本部所属管理中心和管理中心下属职能部门等管理体系所覆盖的各职能管理机构。“决策层”是指集团公司董事长、副董事长、总裁和副总裁；“高层管理人员”、“高管层”、“高层领导”、“高管人员”是指集团公司决策层人员和各中心总经理；“分管领导”、“分管副总裁”是指集团公司分管或主管某项工作、某管理中心的副总裁；“中心领导”是指集团公司管理中心总经理；“部门负责人”除了另有说明外仅指各管理中心下属各部门经理；“项目公司负责人”指项目子公司第一经营责任人，即项目子公司总经理。“营销代理公司”是营销策划代理和销售代理公司的统称，是指本集团公司下属的“南京财源房地产中介服务有限公司”或其他外部专业策划或销售代理公司。5、手册管理本手册为集团公司受控文件，由总裁批准颁布执行。手册管理的所有相关事宜由集团公司企业管理部统一负责，未经集团公司总裁批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还企业管理部，办理核收登记。本手册除持有人外，相关文件、规定应发放至有关执行人员，企业管理部做好复印和发放登记。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司或人员。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到企业管理部。企业管理部每半年一次对手册的适应性、有效性进行评审，必要时对手册予以修改，执行GMS体系文件管理规程的有关规定。体系文件适用范围管理过程集团公司本部子公司项目子公司其他子公司21项目公司总经理工作条例22项目开发经营责任书（范本）31项目目标管理办法32项目后评价实施办法41房地产项目开发流程图42土地投标管理办法43项目可行性研究管理规程44项目证照手续管理办法45设计策划管理办法46设计委托与设计方案评审管理办法47施工图会审与技术交底管理办法48工程开工准备管理办法49项目现场例会制度410项目进度控制管理办法411工程质量控制管理办法412工程造价控制管理办法413设计变更管理规程414工程核价及现场签证管理办法415工程决（结）算管理规程416配套工程管理办法417安全生产文明施工管理办法418工程验收备案管理规程419物业交接验收管理规程420突发事件应急预案管理办法遵照执行；参照执行2项目组织管理21项目公司总经理工作条例第一章总则第一条为了明确项目公司总经理的任职条件、职责、权限，规范项目公司总经理的选聘、解职、解聘程序，加强对项目公司总经理的薪酬和考核管理，建立对项目公司总经理的约束和监督机制，特制订本办法。第二条项目公司总经理是集团公司在开发项目上的指定代理人，是负责履行合同义务、执行合同条款、承担合同责任的合法当事人。项目公司总经理对项目目标的实现负有与职权对等的有限责任，是项目日常开发经营工作的核心。第三条本办法适用于集团公司投资的、对项目具有实际控制权的项目公司总经理的选聘、解聘、薪酬、考核等。第二章项目公司总经理的聘任第四条项目公司总经理应具备以下基本条件（一）身体健康，具有大学以上学历，具有与所承担项目相适应的中级以上专业技术职称、五年以上的房地产开发企业工作经历和管理岗位的工作经验；（二）掌握一定的房地产开发、工程技术、工程管理、市场营销等方面的专业技术知识和投资管理知识，熟悉有关规程、规范、法规等；（三）有较强的组织协调能力、判断决策能力和人际沟通交往能力；（四）具有良好的个人履历及职业道德品质记录，廉洁自律、诚实守信、遵纪守法、勤勉工作，自觉维护社会公共利益和企业利益；（五）认同集团公司文化，认可项目开发理念；（六）在集团公司工作时间超过两年，期间担任部门负责人以上职务时间满一年，且连续两年考核业绩为良（含）以上。注1、特殊情形，经集团公司总裁同意，可适当放宽任职条件。2、特殊项目，集团公司可在外部定向招聘项目公司总经理，而不受本条第六款的限制。定向招聘的项目公司总经理除了满足（一）（五）条要求外，还应具有（1）“全程担任过与本项目类型、规模类似的项目公司总经理，且经调查验证已完成项目目标”；（2）“在资质一级房企、知名房企、明星楼盘担任过项目公司总经理的优先”。人力资源部负责调查验证工作，并对结果负责。第五条项目公司总经理的任职条件需要调整时，由人力资源部或总裁提出，集团公司总裁办公会通过。第六条有下列情形之一者，不能担任项目公司总经理（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）曾有违法犯罪记录和不良信用记录的。因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；（3）担任因经营管理不善、未能完成项目目标的项目公司总经理，并负有个人责任的，自离职审计完结之日起未逾二年；（4）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（5）个人担任与集团公司业务有关的集团公司或企业的负责人，或有兼职工作；（6）连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩。第七条聘任的方式聘任方式有两种竞聘和总裁办公会研究决定。（一）竞聘聘任程序（1）集团公司人力资源部确定岗位聘任条件并提供项目相关资料，在集团公司范围内公布；（2）集团公司人力资源部对竞聘参加者进行资格审查，并组织进行综合测试；（3）根据综合测试结果确定初选合格者；（4）初选合格者进行竞聘（以项目方案竞聘为主）；（5）综合得分前三名为候选人；（6）由总裁从候选人中通过谈判的形式确定入选人；（7）由集团公司总裁办公会研究通过；（8）集团公司董事长批准；（9）由总裁聘任；（10）总裁与项目公司总经理签订项目开发经营责任书。如集团公司内部无合适人选，可通过社会招聘方式进行。社会招聘程序遵照集团公司招聘制度的有关规定。（二）总裁办公会聘任程序（1）有意担任项目公司总经理的，与总裁进行沟通；或者总裁主动与拟提名的人员进行沟通，双方就项目目标达成一致；（2）总裁提名；（3）由集团公司总裁办公会研究通过；（4）集团公司董事长批准；（5）由总裁聘任；（6）总裁与项目公司总经理签订项目开发经营责任书。第八条聘任期限不少于一年，不超过项目的开发周期。第九条集团公司总裁办公会未通过项目公司总经理人选时，总裁可再次提名，直到通过为止。第十条现任项目代表或负责人接受项目开发经营责任书条款者，经过规定批准程序即聘任为项目公司总经理。第十一条为保证开发项目管理工作的连续性、完整性，项目公司总经理一经聘任，在项目建设期间，除特殊情况（按照考核管理规定对预定目标有重大偏离、严重违反规章制度、违法行为、健康原因、本人辞职等）一般不宜解聘或更换。第十二条集团公司审批通过项目公司总经理人选后，项目公司总经理到人力资源部办理内部调动的备案手续，以便人力资源部及时调整其薪酬待遇。第三章项目公司总经理的职责、权限第十三条项目公司总经理的职责是领导项目团队在既定的资源和成本约束下按时、按质地实现项目的目标。第十四条项目公司总经理的职责（具体职责以项目开发经营责任书为准）（一）项目公司总经理在集团公司总裁或分管工程副总裁的领导下，全面负责本项目的开发管理工作，具体包括（1）组织实施公司的决议，全面主持项目公司的日常经营和管理工作；（2）拟订项目公司的年度生产经营计划；（3）根据公司制定的项目利润预算，拟订项目公司年度财务预决算方案；（4）拟订项目公司内部组织结构设计方案；（5）制定项目公司的具体规章；（6）提请公司聘任或撤换副总经理、总经理助理或财务负责人；（7）决定项目公司各职能部门负责人的任免；（8）决定项目公司员工的聘用、升级、加薪、奖惩和辞职；（9）、根据公司确定的年度投资计划，负责新投资项目的考察、洽谈；（10）根据公司审定的年度经营计划、投资计划和财务预决算方案，在集团公司授权下，决定项目公司的贷款事项；（11）在集团公司授权下，决定项目公司固定资产的购置和法人财产的处置；（12）在集团公司授权额度内，根据资金预算审批项目公司财务支出款项；（13）根据集团公司授权，代表项目公司签署各类合同、协议，签发日常行政、业务控制文件；（14）法律、法规、公司总裁授予的其他职责。（二）项目公司总经理对以下重要业务工作必须高度重视，投入足够资源，保证完成（1）组织编制项目总进度计划，并组织实施；（2）组织编制项目的资金计划，并组织实施；（3）组织审核项目施工设计图纸，审批审图意见书，如需更改，与设计单位办理相关设计变更手续；（4）组织审查工程承包方的施工组织设计和施工进度计划，凡不符合总体要求的应责成其改正，经再次审查批准后执行；（5）参与制定工程进度、技术、质量、安全、文明施工等工作目标，负责工程质量、造价、进度控制，并确保目标的完成；（6）负责项目建设工程规划许可证、施工许可证和项目供电、供水、人防、消防、供气、电信配套手续的办理；（7）建立健全各项原始记录、台帐，及时整理各类管理信息资料；（8）负责与开发项目有关的对外联络工作，处理好与政府管理部门、监理、设计、拆迁、工程施工单位及开发项目所在地区的各方面关系；（9）接受集团公司职能部门的业务支持、协助和监督、指导，按时报送会计和统计报表，做到准确、及时、真实、可靠；（10）及时和集团公司领导、各职能部门沟通信息，妥善解决项目建设过程中出现的各类问题。第十五条项目公司总经理的权限（具体权限以项目开发经营责任书为准）（一）人事权（1）经总裁审批后，项目公司总经理有权决定项目公司内部岗位设置和人员调整；（2）可以提名项目公司高层管理人员（副总经理或总经理助理）；（3）决定项目公司各职能部门负责人的任免；（4）决定项目公司员工的聘用、升级、加薪、奖惩和辞职；（5）决定项目人员的日常考核、奖惩、处分和辞退；（6）在集团公司制度约束下，有权提出年度绩效薪金、项目奖金的分配方案；（7）组织管理制度中属于异地项目公司职责的事项的决定权。（二）财务权（1）依据集团公司财务制度相关规定，项目公司总经理有权根据集团公司批准的项目资金预算及用途，决定预算资金的支付方式和支付时间（预算外的资金须重新办理审批手续）；（2）在财务制度允许和预算范围内，拥有日常管理费用的支配权力（具有单笔额度为10万元以下的财务审批权）；（3）对承包方、加工承揽方、代理方的价款支付有确认权；（4）总裁办公会授予的其他财务支配权。（三）项目实施与控制权（1）以受托代理人的身份，在授权的范围内负责组织工程招标，并负责分包业务的洽谈，授权委托签署合同等法律文件；（2）根据项目总进度计划，在确保不影响完成年度计划目标的前提下，根据与集团公司约定的项目目标，有权对实际进度与计划预期、阶段性目标与资源以及外部环境的关系进行平衡协调，并在发生变化或冲突时做出相应的决策，报集团公司批准后实施。（四）事务决策权（1）在日常的经营管理中，有权对项目公司内部的、职权范围内的日常事务进行决策；（2）对职权范围内发生的突发事件有自行处置权处理突发事件，必须本着有利企业和社会利益原则，并立即向主管领导、主管部门报告；（3）根据集团公司授权，代表项目签署各类合同、协议，签发日常行政、业务控制文件。（五）评价申诉权有权对项目运行情况及项目完成后的各方面绩效做出自我评价，并对集团公司后评价的结果进行沟通和申诉。第四章项目公司总经理的薪酬及考核第十六条执行集团公司薪酬管理制度和集团公司绩效考核制度。第五章项目公司总经理的解聘第十七条项目公司总经理在任职期间有下列情形之一者，总裁可解除对项目公司总经理的聘任（一）无法按计划完成项目的；（二）违反国家法律、法规及集团公司规章制度，情节严重的；（三）特大工程事故；（四）特大经济案件；（五）重大火灾事故；（六）因工作严重失误给集团公司造成重大经济损失的；（七）集团公司规定的其它情形。项目公司总经理解聘后，新的项目公司总经理应按照竞聘或总裁提名的方式重新产生。第十八条无论是被解职、主动辞职，还是自动解聘，项目公司总经理离职前，必须进行离职审计。离职审计并报总裁批准通过后，方可正式离职。未通过离职审计擅自离职造成集团公司损失的，应承担赔偿责任。第十九条项目公司总经理解聘后，在未被任命新的职务前，暂归集团公司开发管理中心管理。未被任命新的职务前，从事开发管理中心所分配的工作，其薪酬待遇由集团公司研究决定。被任命新的职务的，按照新岗位薪酬待遇发放。第七章开发经营责任书第二十条为了提高项目的开发经营管理水平和效率，项目公司总经理产生后，集团公司总裁代表集团公司与项目公司总经理签署项目开发经营责任书。第二十一条项目开发经营责任书签订的程序为集团公司研究确定项目的控制目标企业管理部起草企业管理部与项目公司总经理商谈责任书条款总裁与项目公司总经理签订项目开发经营责任书。特殊情况由集团公司总裁办公会决定。第二十二条项目开发经营责任书是具有委托承包合同性质的有效法律文件，是明确项目公司总经理职责权限、考核、奖惩的依据，是出现劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据。项目开发经营责任书一般包括（一）项目概况；（二）经营管理责任范围，经营管理责任目标；（三）项目公司总经理职责、权限；（四）包干费用范围及标准，项目公司总经理的薪酬与考核、奖惩；（五）责任追溯（包括不可抗力）；（六）其他事项。附件项目开发经营责任书范本第二十三条项目开发经营责任书中的计划成本指标由征地拆迁费、前期工程费、基础设施费、建安工程费、开发间接费、期间费、税金、其它行政事业性收费构成。第二十四条项目开发经营责任书中的预期利润总额为全部销售收入减去全部开发投资、销售费用、管理费用、税金、按各年度收支净值计算的资金占用费、剩余空置房屋供暖费、物业管理费和其它行政性事业性收费的余额。第二十五条项目开发经营责任书一经签定，应严格遵守，特殊情况须进行指标调整的，可用补充协议或集团公司文件的形式予以确认。项目开发经营责任书签署、生效后，总裁、项目公司总经理、企业管理部各保存一份责任书原件，财务部等职能部门可保留责任书复印件。第八章项目其他高管成员第二十六条项目公司总经理根据项目的实际需要和总裁的意见，提出项目公司副总经理、总经理助理的设置意见并进行提名。第二十七条项目公司副总经理或总经理助理一般12人，由项目公司总经理提名，按规定程序聘任，聘任后由人力资源部备案。第二十八条项目经营班子其他成员的聘期由项目公司总经理确定。聘任期间遇项目结束，聘任协议可提前解除。第二十九条项目公司副总经理或总经理助理的职权由项目公司总经理根据其特长、项目需要进行分配，对项目公司总经理负责，并接受项目公司总经理的领导。项目公司总经理有权提请集团公司调离、解聘项目公司副总经理或总经理助理；项目公司解散后，可提出任职推荐意见。第三十条项目经营班子其他成员的解聘程序项目公司经营班子其他成员由项目公司总经理提出书面报告，集团公司总裁办公会审核，由项目公司总经理解聘，集团公司人力资源部备案。第三十一条项目财务负责人派出制项目公司的财务负责人实行集团公司派出制，由集团公司财务部根据开发项目规模派出会计或财务负责人。第九章其他第三十二条本办法由集团公司总裁办公会负责解释，修改时亦同。第三十三条本办法自颁布之日起施行。22项目开发经营责任书（范本）集团公司南京某某（集团）股份有限公司（以下简称公司）项目公司（以下简称项目公司）为了调动项目人员及项目公司总经理的积极性，明确项目开发经营目标、项目公司权益、项目公司总经理的职责、权限、薪酬、考核及奖惩标准，提高项目的开发经营管理水平和效率，保障项目投资目标的完成和项目人员的合法权益，根据有关法规规定，经集团公司与项目公司总经理充分协商，特签署本责任书。一、项目名称项目暂定名，最终名称以政府主管部门的核定名称为准。二、项目公司总经理经内部选聘和集团公司研究，集团公司聘用同志担任本项目的项目公司总经理。三、项目开发经营目标（一）财务目标（二）成本控制目标（三）质量目标（四）进度目标（五）销售目标（六）客户满意度目标（七）安全目标（八）品牌建设（九）其他参见项目目标控制办法，具体目标根据项目实际情况，由集团公司与项目公司总经理协商确定。四、项目公司工作范围（一）前期报批手续办理（二）设计方案评审（三）施工图设计与图纸会审（三）开工准备（四）工程管理（五）工程验收与项目综合验收（六）房屋交付与保修（七）管理体系实施、保持与制度建设（八）其他参见集团公司职责范围和项目流程管理中的有关内容，具体内容根据项目实际情况，由集团公司与项目公司总经理协商确定。五、项目公司总经理职责与权限项目公司总经理全面负责本项目的领导工作，完成本责任书及集团公司要求的各项工作任务，在项目全过程运作期间，行使以下职责与权限（一）项目公司总经理职责（二）项目公司总经理权限依据项目公司总经理工作条例的有关内容，具体内容根据项目性质、总裁授权，由集团公司与项目公司总经理协商确定。六、项目薪酬、考核与奖惩依据集团公司薪酬管理制度、绩效考核制度、项目后评价实施办法的有关内容。七、责任追溯（一）集团公司保证项目资本金的足额、及时投入，项目公司总经理应确保项目各项目标和工作任务的完成。在项目运作期间，项目公司总经理不能因集团公司决策原因而追溯集团公司的责任，但可依据资本金的投入比例和时效而追溯集团公司的责任；项目公司总经理未完成目标和工作任务时，集团公司有权依据第六条内容追溯项目公司总经理的责任。（二）不可抗力1、不可抗力的界定参照国家有关规定进行界定。2、若因不可抗力原因，导致项目公司无法完成考核指标，项目公司不承担任何责任，不提取任何奖励。项目公司人员的工资、福利待遇等，按集团公司现行文件执行。八、其他1、本责任书一式三份，总裁、项目公司总经理各存一份，集团公司其他部门可根据工作需要留存复印件。2、本责任书可根据各年度集团公司经营目标、项目实际情况进行调整。相应条款以调整后的内容为准。3、本责任书的调整内容、本责任书的附件以及与本责任书内容有关的集团公司决议、规定等均与本责任书有同等法律效力。4、本责任书一经签定，即具法律效力，是集团公司对项目及项目人员包括项目公司总经理进行考核、薪酬发放和奖惩的依据，是发生劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据。5、本责任书自总裁、项目公司总经理签字后生效。本责任书附件附件1附件2附件3南京某某（集团）股份有限公司项目公司总经理（总裁签字）（签字）3项目目标管理31项目目标管理办法第一章总则第一条为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范控制程序，确保项目按事先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。第二条目标控制是指项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或计划目标），找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。第三条集团公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。职责分配如下集团公司总裁提出提出项目目标，集团公司总裁办公会讨论、批准目标，集团公司考核委员会按照绩效考核的方法测量偏差，集团公司总裁办公会提出纠偏与改进措施，分管工程副总裁协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目公司总经理具体执行实施纠偏与改进措施，并及时沟通实施效果，集团公司考核委员会按照绩效考核的方法进行再测量偏差。第四条项目目标控制的程序第二章项目目标的制定第五条在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，集团公司组织企业管理部、成本物资部、财务部等部门测算项目开发经营目标。测算后的项目开发经营目标应经总裁审定后，提交集团公司总裁办公会讨论批准。第六条集团公司总裁办公会讨论、批准项目开发经营目标。经批准的项目开发经营目标是评选项目及项目公司总经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和项目后评价的依据。第七条每年的项目生产计划发布后，各项目公司总经理负责拟定本项目的年度计划，并报集团公司总裁办公会讨论批准。第八条经批准的项目年度计划是评选项目及项目公司总经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。第九条季度生产计划由项目公司报集团公司企业管理部核定。企业管理部根据核定的季度生产计划组织考核。季度目标作为评价项目及项目公司总经理季度绩效、发放季度绩效工资的依据。第三章项目目标控制措施第十条项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。第十一条为了强化目标控制，集团公司对各项目采取的目标控制方法包括（一）项目控制文件项目控制文件是项目控制的标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准均来源于这些控制文件，以控制文件为依据。集团公司通过以下控制文件来进行目标控制（1）合同执行经济合同管理办法；（2）管理制度集团公司各级人员要严格执行集团公司的各项管理制度；（3）工作规程执行本手册及集团公司其他管理体系文件的各项工作规程；（4）职责划分集团公司通过明确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中进行职责分配等进行职责划分。各项目公司、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯皮、推卸责任；（5）计划文件计划是项目实施工作进行以前预先拟订的具体工作内容和步骤。集团公司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确保完成既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。为了在项目控制中及时获得准确、有效、全方面的信息，保障项目控制活动的顺利进行，各部门、各项目公司要及时提出各类控制文件的改进意见，企业管理部要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文件，确保与各项目公司建立全面沟通与协调一致的工作关系。（二）项目控制会议集团公司通过总裁办公会及其它与项目有关的各类专题或协调会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。具体包括（1）计划完成情况；（2）计划未实现的影响原因；（3）工作何时能完成；（4）资源需求，是否采取纠偏措施；（5）何时才能回到计划轨道；（6）下一步工作安排。项目控制会议执行会议管理制度等有关规定。第十二条项目目标控制的原则（1）针对未来的控制原则；（2）主管人控制原则；（3）控制关键点的原则；（4）例外（突发或应急事件）原则；（5）灵活控制（动态）的原则；（6）提高效率的原则。第十三条项目进度控制执行项目进度控制管理办法。第十四条项目质量控制执行工程质量控制管理办法。第十五条项目资金控制执行工程造价控制管理办法第十七条项目销售控制执行营销与客户关系管理手册。第十八条项目客户关系管理控制执行营销与客户关系管理手册。第十九条项目安全、文明管理执行建设部有关标准规定。第二十条为了进一步强化目标控制措施，集团公司在各项目公司严格推行绩效考核制度，通过绩效考核、且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况，掌握实施信息。第四章偏差分析与纠偏第二十一条集团公司企业管理部通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。第二十二条偏差产生的原因一般有（1）资金供应不及时到位；（2）项目定位不准确；（3）决策中有疏漏；（4）计划制订不合理等。鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因”。第二十三条分析出偏差产生的原因后，集团公司采取纠正和预防措施进行纠偏。附目标偏差原因分析与纠正、预防措施表。第五章附则第二十四条本规程由集团公司总裁办公会负责解释，修改时亦同。第二十五条本规程自颁布之日起施行。目标偏差原因分析与纠正、预防措施表项目名称项目负责人分析日期年月日计划目标偏差完成结果偏差原因直接原因间接原因分析部门分析人（签名）纠正措施预防措施跟踪验证情况主管人项目公司总经理工程副总裁总裁32项目后评价实施办法第一条目的为了明确项目后评价的方法、范围和过程，以总结和分析项目开发过程的经验和不足，不断提高项目决策和管理水平，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于本集团公司投资开发的所有项目的评价控制管理。第三条项目后评价的定义（一）项目后评价是指对已经完成的项目的执行过程、效益和影响所进行的系统的、客观的分析和评价，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈为未来新项目的决策和提高投资决策、管理水平提出建议，同时为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而不断提高投资效率和效益。（二）项目后评价的内容包括项目策划与定位、规划设计、施工管理、营销策划和成本控制管理等。第四条项目后评价的方式（一）集团公司考核委员会负责项目后评价工作；集团公司相关各部门负责项目后评价所需的各种资料、各项指标的提供和支持；集团公司企业管理部负责项目后评价的具体组织和落实工作。（二）集团公司可委托专业咨询机构或专家实施项目后评价。专业的评价咨询机构或特聘的专家由集团公司考核委员会确定，并负责对其工作进行管理和监督，相关部门负责配合和协调。第五条项目后评价的时机（一）在项目公司成立后，集团公司考核委员会应明确项目后评价的方法、范围、过程和评价的时机。（二）集团公司企业管理部在项目实施的整个阶段应对项目进行跟踪，并随时收集有价值的信息和资料，为实施项目后评价积累依据。（三）项目后评价一般应在项目竣工并交付使用后一段时间内完成，一般应在项目交付后三个月至半年内实施完成。第六条项目后评价的依据（一）项目后评价的依据包括（1）项目开发可行性研究报告规划技术部提供；（2）项目概念设计方案规划技术部提供；（3）项目建设总体方案规划技术部提供；（4）项目总结报告项目公司提供；（5）项目前期促销策划方案与总体销售计划项目公司提供；（6）项目销售报表项目公司提供；（7）项目成本分析报表财务部提供；（8）客户满意度分析报告企业管理部提供；（9）其他项目评价所需的文件、资料相关部门提供。（二）项目竣工验收并取得建筑工程竣工验收备案证后，由各部门根据考核委员会规定的时间和要求提供或编制项目评价所需的资料、文件，由企业管理部进行收集、汇总和分析。第七条项目后评价的实施（一）集团公司考核委员会评价（内部评价）程序（1）企业管理部审核、查阅各部门所提交的文件、资料，对文件的真实性和详实程度，对于不符合要求或不能真实、全面反应项目开发情况的资料、文件返回部门，限期要求重新编制提供。（2）企业管理部根据所获取的信息进行对比分析，必要时可直接与责任部门、责任人进行沟通进一步掌握了解相关的真实数据和实际情况。（3）考核委员会向各委员发放或传阅项目总结报告及其他相关依据资料。（4）各委员对与分管或相关部门主控和有关的指标进行调查、咨询、沟通。（5）各委员将各类输入依据与项目实施结果进行对比分析，总结形成项目评价各具体评价方面和项目总体的评价结论。（6）主任委员组织召开“项目后评价会议”，听取项目公司总经理述职报告，进行质询，最后各自进行“交流、讨论”的评价。（7）副主任委员收集、计算或委托他人收集、计算评分。（8）副主任委员与项目公司总经理进行评价后的沟通。（9）副主任委员按照项目后评价报告的格式，编写或委托他人编写项目后评价报告。（10）主任委员（总裁）审定项目后评价报告，交项目公司总经理留存和集团公司行政管理部存档。（二）委托评价程序（1）集团公司考核委员会邀请管理咨询公司和专家进行独立项目后评价。（2）企业管理部提供项目总结报告及所需的有关资料。（3）管理咨询公司和专家通过阅读所有的文件资料，找出项目主要调查的内容并根据委托任务的要求和编写项目后评价报告的需要，认真准备现场调查提纲。（4）管理咨询公司和专家根据工作计划进行专项调查和收集其它资料。（5）根据现场调查提纲，管理咨询公司和专家赴项目实地了解情况，发现问题，分析原因，有关部门等应配合协调调查。（6）集团公司考核委员会根据调查结果，会同专业咨询机构和专家分析调查内容，总结和归纳出基本意见。（7）按照项目后评价报告的格式，专业咨询机构和专家编写项目后评价报告，经集团公司审核后，形成项目后评价报告。第八条项目后评价报告（一）项目后评价报告由集团公司企业管理部整理，或委托的管理咨询公司和专家整理，总裁评审定稿。项目后评价报告应在实施项目后评价后一个月内完成。（二）项目后评价报告应包括以下内容（1）项目经营目标分析；主要是指项目的财务评价和经济效益指标评价，评价指标与项目开发经营目标的一致性；（2）项目策划定位分析将前期可行性研究内容和概念设计方案与项目开发并交付后内部和外部（包括客户）对项目方案的认可和认知程度；（3）项目施工管理分析包括项目进度控制、质量控制、成本控制、安全控制与项目开发初期所定立的目标的对比结果；（4）成本造价分析包括项目可研投资估算与项目预算和与项目最终决算的偏差分析；（5）项目管理分析分析集团公司目前项目开发和项目管理模式的适宜性和有效性，包括对集团公司（各职能部门）与项目公司之间职责分配与接口关系的评估；（6）综合评价和结论报告应给出该项目开发的总结性结论，其结论分为极其成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功；（7）经验教训总结包括项目决策和目标的经验教训，项目实施过程的经验教训，项目外来因素的经验教训等；（8）建议和措施项目的补救和延续措施，项目的可持续发展措施，项目可改进措施，项目的不可控因素处理措施等。另包括组织机构、资源配置的调整建议，和集团公司管理体系文件（包括本工作规程）的修改意见。（三）项目后评价报表的格式报告封面（包括编号、密级、后评价者名称、日期等）封面内页（项目后评价权重指标及其他说明）项目基础数据后报告摘要报告正文（1）项目背景（2）项目实施评价（3）项目综合评价和结论（4）经验教训总结（5）建议和措施附件。第九条项目后评价结果的利用与项目开发管理改进（一）总裁签署公布项目后评价报告，由企业管理部下发集团公司所有管理人员和部门。（二）企业管理部负责对各项改进措施的跟踪验证，并在规定的时间内向分管工程副总裁、总裁报告跟踪验证的结果。第十条本办法由总裁办公会负责解释，修改时亦同。第十一条本办法自颁布之日起施行。4项目流程管理41房地产项目开发流程图42土地投标管理办法第一条土地是房地产开发企业的基本生产资料。为了规范“找地”行为，提高项目可行性的“辨识能力”，降低土地投标风险，保障土地储备，促进集团公司的可持续发展，制定本办法。第二条集团公司规划技术部是本办法的主控部门，负责土地合作洽谈、土地投标等土地储备工作，并办理土地使用证相关手续，保证集团公司土地储备目标的完成。第三条“找地”原则（1）与集团公司的土地储备计划和发展战略相符合；（2）与集团公司的产品模式相符合；（3）与集团公司的开发能力相符合；（4）与集团公司的年度经营计划相符合。第四条土地供应信息的搜集规划技术部通过以下途径获取土地供应信息（1）从土地储备管理部门获取信息规划技术部应与土地储备管理部门保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，全面掌握城市土地年度供应计划（包括不同用途的土地供应计划），随时关注“土地招标公告”，及时向总裁报送土地市场信息。（2）通过与土地使用单位接触、洽谈获取项目土地转让信息。（3）通过公共关系单位或个人获取土地供应信息。第五条规划技术部应密切关注土地市场的“招拍挂”信息及其它房地产开发企业的土地转让价格，及时掌握土地的实际成交价格。第六条如果土地满足集团公司的“拿地”原则，规划技术部应首先征询集团公司董事长、总裁的意见。必要时，与集团公司董事长、总裁、副总裁、财务管理中心总经理进行现场勘查。董事长初步同意后，规划技术部应进行土地的资源调查和市场调查。调查内容包括（1）城市总体规划；（2）土地利用总体规划；（3）宗地规划要点；（4）区域土地规划调整的可能性；（5）项目成本概算；（6）区域市场商品房价格情况（项目公司、营销代理公司负责具体工作）；（7）社区环境因素；（8）周边配套情况；（9）其它。通过调查和经验判断认为初步可行后，规划技术部负责初步估算项目的开发成本,并编制项目初步可行性报告报送集团公司总裁和董事长，由董事长决定是否参加投标（或进一步洽谈）。编制项目初步可行性报告时规划技术部要进行“不可行性分析”，包括财务风险、政策风险、拆迁风险等分析。第七条董事长决定参加土地投标后，财务管理中心要提前安排投标所需的保证金和土地出让金；要进一步与土地储备管理部门密切联系，提前了解土地拍卖的详细信息，调查其他投标单位的情况，并在规定时间内制订出具体的投标方案，包括投标策略。投标前，根据其他投标单位的情况和集团公司“拿地”的决心，集团公司要明确投标最高报价。必要时，可与其他单位协商要求其退出投标或与其他单位联合投标。投标前，财务管理中心应通过各种渠道或途径了解其他投标单位可能的投标报价，同时根据项目初步策划方案确定本集团公司的投标最高报价。如果属于土地使用权转让，总裁应明确受让的条件并全程指导谈判过程。第八条集团公司董事长、总裁应尽量亲自参加土地投标或合作洽谈。第九条土地竞拍中标后，集团公司总裁或总裁授权竞拍代表在拍卖成交确认书上签字、盖章。第十条土地竞拍中标后，规划技术部按照有关规定办理以下手续（1）与政府土地管理部门签订国有土地使用权出让合同，并缴付土地出让金；（2）到城市规划行政主管部门办理建设项目选址意见书；（3）到政府基建计划主管部门办理项目投资立项手续。第十一条通过资本合作方式获取土地的，集团公司规划技术部应详细调查合作单位的资产负债和资信情况。在合作协议中要明确约定项目公司董事会、经理层、财务管理人员的组成以及债权、债务处理方式等。合作协议应进行签证或公证。第十二条联建和代建项目根据联建和代建项目的实际情况，集团公司规划技术部负责与合作单位进行具体的洽谈，必要时总裁进行主谈。第十三条根据集团公司的年度经营计划，当土地储备工作属于集团公司的年度工作重点之一时，集团公司可以成立以总裁为组长的“集团公司土地储备工作小组”。“集团公司土地储备工作小组”成员包括董事长、总裁、分管工程副总裁、开发管理中心总经理、财务管理中心总经理及规划设计部经理。第十四条工作规范及违规责任（1）规划技术部每季度向总裁报送一次“土地市场信息”。“土地市场信息”报告内容要全面，实效性要强；市场调查数据要准确、完整，可行性和不可行性分析要客观。（2）无论投标与否，规划技术部每年至少参加一次土地拍卖活动。（3）在对外谈判过程中，谈判人员应积极维护集团公司的品牌形象和利益，严禁泄露集团公司秘密，严禁行贿或收贿，否则集团公司将给予严重警告处分或辞退处理，并有权追究其法律责任。第十五条本办法自颁布之日起施行。43项目可行性研究管理规程第一条为了明确项目市场调查的内容，规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究更加全面规范、更加切合实际，为项目的投资决策提供依据，特制定本规程。第二条本规程适用于集团公司所有投资项目的可行性研究。第三条职责分配（一）集团公司规划技术部是本规程的主要组织及负责部门，负责（1）寻找建设项目；（1）负责组织项目成本的估算和概算；（2）组织项目的可行性论证不可行性论证；（3）编制项目的初步可行性报告（用于土地投标或合作洽谈）；（4）按照规定格式和内容要求编制、报审项目可行性研究报告（报政府部门）；（5）项目立项后，组织编制详细的项目可行性研究报告（内部使用的、指导整个项目开发经营工作的精细化版本）。（二）项目公司在项目的详细可行性研究阶段，如果项目公司已经成立或项目公司总经理人选已产生，项目公司总经理应参与项目的可行性研究，按要求完成总裁安排的具体工作。（三）财务部、成本物资部、营销代理公司参与项目的可行性研究，负责市场调查的具体工作，负责利润（收益）、成本、销售（租赁）收入的测算。（四）总裁（1）提出可行性研究的指导意见和改进意见；（2）提请集团公司总裁办公会讨论审批项目投资事宜。（五）总裁办公会讨论投资项目的可行性，形成决议报董事长进行最终决策。第四条调查研究主要从资源调查和市场调查两方面进行。（一）资源调查由规划技术部负责，主要包括（1）地上建筑物、构筑物、附着物数量及拆迁补偿费用；（2）地上及空中电力设施；（3）水、电、气等市政配套管线的走向及管径大小；（4）土地周边一定范围内生活配套设施；（5）其它。（二）市场调研由营销代理公司负责，也可委托其他专业市场调研公司进行。委托专业市场调研公司的，执行供方管理手册的有关内容。调查内容包括竞争者调查和竞争楼盘调查。第五条项目开发周期的确定（一）项目开发周期由分管工程副总裁组织财务管理中心、开发管理中心、项目公司、营销代理公司以及曾经担任过项目公司总经理的人员共同研究确定。（二）项目开发周期的确定应考虑市场需求、合理施工周期、集团公司发展规划、集团公司资金状况及融资能力、项目复杂程度、竞争楼盘进度、同质项目开发的实际平均周期、本项目的不确定因素对项目开发周期的可能影响等。（三）项目开发周期应包括土地整理时间，前期准备时间，施工时间，销售时间，小区内道路、景观、管线施工时间，工程质量整改时间等。第六条项目成本预算（一）规划技术部根据调查研究的结果，提出项目策划方案。项目策划方案应充分考虑土地价值最大化、投资价值最大化、产品定位的差异性等。（二）项目成本及责任分工如下项目成本包括的内容责任部门土地费用土地出让金、拆迁补偿费等。规划技术部前期工程费项目可行性研究费规划技术部勘察设计费规划技术部“三通一平”费规划技术部建安工程费建筑、安装工程费成本物资部基础设施建设费道路工程费用、水增容费及工程费用、排水工程费、电增容费及供电工程费、煤气工程费、供热工程费、城市基础设施配套费等。成本物资部公共配套设施费人防工程费、商业网点费、消防等。成本物资部间接费用工资、福利费、劳动保护费、办公费、差旅费等。财务部（三）项目销售（租赁）收入测算（1）由营销代理公司对不同方案进行销售、租赁价格，销售、租赁面积预测，进而测算出项目的销售（租赁）收入。（2）价格预测（定价）原则项目定价要坚持成本定价和市场定价相结合的原则。（3）销售（租赁）收入测算程序1）根据测算的成本费用，加上预期利润或政府限定的利润（经济适用房），提出产品理论价格。2）根据项目的物业类型、城市房地产竞争状况、城市房地产企业平均利润、集团公司投资心态（如短期或长线投资，迅速回收资金确保投资安全还是高风险下的利润最大化）等进行预，提出项目的最高和最低的市场价格。3）由总裁组织有关人员进行两种价格的比较分析，确定最终价格（均价）及价格的上限和下限。4）根据项目开发方案中的可销售（租赁）测算各项目的销售（租赁）收入。第七条项目利润测算规划技术部负责组织依据销售（租赁）收入和成本测算结果估算出不同开发方案下的项目利润，包括最低利润、最高利润和平均利润。注根据项目的市场定位，项目利润不应低于城市房地产企业平均利润。第八条评估分析（一）在进行评估分析时，财务部根据可行性研究的目的、物业类型、资料的多少以及集团公司的投资心态等选定以下一种或几种方法评估（1）市场比较法；（2）成本法；（3）收益还原法；（4）假设开发法；（5）其它方法（如专家调查法、德尔菲法等）。（二）评估分析包括市场分析、经济分析、技术分析、风险和敏感性分析等。第九条编制可行性研究报告（一）规划技术部负责组织起草、编制各个阶段的项目可行性研究报告。（二）项目可行性研究报告编写完成后，发放的范围至少包括参加项目评审会议的成员。第十条项目可行性研究报告的初步评审（一）项目评审成员在接到项目可行性研究报告后应提出建设性、合理化的书面评审意见。（二）总裁根据评审意见组织召开集团公司高管人员联席会或有关部门和人员参加“项目可行性研究报告评审会议”。对于投资额较大、风险较高的项目，集团公司可邀请房地产各领域专家、城市经济学家、社会学家、环境学家、水文地质专家等各方面专家参与评审。注成本物资部负责专家库建设工作。（三）评审内容包括（1）开发与集团公司发展战略的符合性；（2）市场预测的可信性；（3）项目定位的可行性；（4）市场的不确定性；（5）技术方面的可靠性；（6）对环境的影响等。（四）评审会议由集团公司行政管理部负责会议记录。会后，根据会议记录在三日内整理出经过修改后的项目可行性研究报告供总裁办公会作为决策依据。评审后问题较多时，应进行补充研究。第十一条决策（一）项目决策应由总裁办公会讨论通过。（二）当总裁办公会会认为需要补充研究、再次评审时，规划技术部应组织进行补充研究，直到总裁办公会通过，报董事长审批。（三）开发报告批准后，总裁负责开始领导项目的实施工作。第十二条详细可行性研究项目决策后，规划技术部应组织在原可行性报告的基础上除了编制供项目立项用的报告外，还应编制详细的、可指导项目全程开发经营工作的可行性研究报告。第十三条可行性研究的委托以下情形可进行可行性研究的委托（一）集团公司没有或缺少可行性研究人员，或者任务繁多，有可能