某公司薪酬设计实施方案

1山东机器制造有限公司薪酬设计实施方案深圳市企业管理咨询有限公司2目录一、薪酬现状分析P03二、薪酬设计思想P10三、主要框架说明P16四、其他相关问题P28本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。注本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在此方案中进行具体描述。3一、薪酬现状分析11薪酬整体情况分析12薪酬体系问题归纳4目前公司存有三种薪酬体系工时计件制固定工资制销售提成制适用对象从事定额生产运作，工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人从事产品销售的相关人员实施办法保底工资420元/月以标准工时为基础计算计件工资，适当考虑零活和新品试制等因素根据不同管理岗位，设定不同工资标准，但基本为固定工资，无变动绩效工资保底工资800元，另加提成实施效果存在虚报工时、套取工时现象工资发放不透明对工人技能水平考虑较少工时定额标准不健全不准确部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作销售部负责人无提成，无法产生激励未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性11整体薪酬情况介绍5由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高（数据来源劳资科）内部员工对薪酬状况并不满意问卷调查企业目前的薪酬考核体系是否合理6计时计件工资核算流程存有弊端制造部门各车间企管科财务科劳资科各车间主任统计相关工时提交工时完成情况汇总对车间工时情况进行审核是否需要进行调整对工时总量及单价进行调整是否对公司整体情况进行汇总，形成工资表财务总监审批薪酬相关事项财务科组织进行工资发放存在虚报工时等不正常现象掌握信息不对称，难以准确监控（如新品开发）工时单价沿用历史数据，并未与企业效益有效挂钩工时总量判断主要依据经验和推测，准确性难以保证劳资科不直接掌握和决定工资发放，部门管理职能失位现有薪酬体系的最大弊端是员工工资未充分和部门经济效益挂钩，经营风险和压力全部由公司承担根据小时单价和计件单价核算工资总额各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配对车间二次分配结果进行审核部分车间主任分配不合理，引发矛盾7销售人员薪酬情况分析仅片长以上人员享有三轮车销售人员薪酬保底工资（800元）产品提成出差补助话费补贴叉车销售人员薪酬保底工资产品提成出差补助话费补贴销售人员保底工资不一致，老叉车销售人员为200元/月（未准时发放），新招叉车销售人员为800元/月全部销售人员均可享受销售人员薪酬管理存在问题仅片长以上人员享有老销售人员均可享受，新招人员未定新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损按“基本车型变型加价”进行提成，一般1020元/辆8主要问题具体体现解决思路薪酬分配与员工贡献不匹配公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献薪酬结构过于粗放薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素建立相对合理的各薪酬项目比例薪酬与绩效相互脱离总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩个人薪酬未与个人业绩挂钩绩效导向模糊建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩重新建立薪酬与考核相互关系岗位类别与薪酬种类不相配套公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要固定工资无法有效激励员工根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作12薪酬体系问题归纳薪酬未起到应有的激励作用9员工的上升渠道非常单一管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管理者在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域专业人员很难通过努力工作来提高报酬管理类销售类技术类10二、薪酬设计思想21薪酬体系设计原则22薪酬设计方法对比23薪酬设计总体框架1121薪酬体系设计原则保证员工的持续性和多样化发展承认员工贡献，重在激励和鞭策，推进公司快速发展具有一定的外部竞争性和内部激励性鼓励员工提高岗位技能，增强工作能力按劳分配，效益优先的原则薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计1222薪酬设计方法对比传统的薪酬设计方法操作难度极大基本概念主要意义一般做法主要障碍工程周期调查企业所在行业和地区的薪酬水平保证外部公平性建立强大的薪酬数据库，且动态调整数据难得到，且不可比，无法直接套用12个月对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序保证内部公平性因素评估法专家组打分工作量难以承受主观性无法规避相互攀比难平衡46个月根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构价值分配的主要体现形式薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作12个月薪酬收入与个人贡献挂钩体现奖惩作用通过KPI考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分考核基础有争议，影响积极性2个月薪酬调查1岗位评价2薪酬设计3绩效考核4指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣除13对薪酬设计的改革薪酬调查1岗位评价2薪酬设计3绩效考核4价值观方法论实操性薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定简化以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定半个月企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板；全员经营，都是价值创造者和一线人员不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献）1个月（含主要岗位描述）薪酬与考核激励彻底分离根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表1个月激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念2个月指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短1423薪酬设计总体框架薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分基本工资年终绩效浮动工资薪酬岗位工资工龄工资吸引员工为企业长期服务，并承认工作经验的价值与岗位价值和员工综合素质挂钩与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表现可获得超额奖励先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身贡献挂钩栏目主要特点附加说明基本工资岗位工资依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献每月固定保持不变浮动工资浮动工资与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度考勤和季度考评体现）月度扣除，考评后按季度发放销售回款提成用于销售类员工，促进产品的市场销售按月发放计时计件工资用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值按月发放基本工资将是此次方案设计重点15员工工资结构月浮动工资标准业绩工资（B）个人考核系数岗位工资（A）等级工资分配比系数员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励岗位薪等薪级薪点数会计155等14132013126012120011根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资等级工资薪点数薪点值将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核等级工资岗位工资（A）标准业绩工资（B）等级工资是工资体系的基础岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定示例16三、主要框架说明31等级工资设计说明32相关职等序列划分33薪酬结构细化说明34薪酬总额确定说明17等级工资设计结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为122倍；薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调整（暂可定义为1点/元，未来企业效益好，可调整为12元/点，依次类推）考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为30级等级工资说明各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）等级工资用途固定工资和标准业绩工资的计算基数事病假工资计算基数其他相关基数31等级工资设计说明等级工资分为10等30级18具体薪点表说明职等一等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点值4504805105505906306807307808909801050115012501350职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等级差值30405090100150200250300500设计思想为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增具体操作将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等29级，三级为一等，每等级差均不同1932相关职等序列划分职位序列（代号）适用岗位职等12345678910高管序列（GG）总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理中干序列（ZG）各职能部门负责人、各事业部部长基层序列（JC）各事业部科长、车间主任、各部门主管等等普通序列（PT）各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员专业序列（ZY）公司各相关技术和专业岗位根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分2033薪酬结构细化说明岗位工资依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资岗位工资等级工资分配比重系数岗位工资将按月考勤情况发放职系等级工资岗位工资比重标准业绩工资比重高管职系（GG）8020中管职系（ZG）8515基层管理（JC）9010普通序列（PT）9010专业系列（ZY）8515不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩实得岗位工资应得岗位工资月度考勤分数生产系列主要工种和销售人员岗位工资按照100发放，不计标准业绩工资21浮动工资按季度考评发放浮动工资依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励浮动工资标准业绩工资员工考核系数员工考核结果对应考核系数表考评结果优良中差考评系数1512105不同的考核分数对应不同的考核结果举例假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是1800元，其中1600元为固定工资，200元为标准业绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为600元，事业部部长对其进行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为60015900元如果考核为差,其发放的浮动工资应为60005300元意义员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系22为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。公司每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过1个，业绩为“差”的部门不能少于1个部门员工业绩分布比例部门负责人考核结果优良中差优30252015良40353015中30303040差0102030部门绩效分档原则部门绩效对员工考核影响表具体人员考核结果分布比例可根据部门人数等实际情况进行调整员工考评结果将与部门绩效有效挂钩举例假如一个事业部有10名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好，但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他部门的员工表现好，但事业部内部必须有4名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不佳的损失，反之亦然意义依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起23对销售人员采取“底薪提成”相结合的薪酬政策销售回款提成产品月度提成对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的提成标准和要求三轮车产品提成产品相对利润产品销售数量提成比例叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度叉车产品提成产品最低提成（销售价格底价）/（1相关税率）提成比例配件产品相对稳定，可建议配件产品提成（产品销售价格底价）提成比例适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则销售提成按月发放具体提成办法参见公司相关文件24薪酬结构细化说明（4）计时计件工资主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人计时计件工资按月发放计时计件工资相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑，进行设计计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况计时计件计算流程图产品事业部与制造事业部进行交易制造事业部根据合同金额计算相关开支事业部得出应有的人工成本根据工艺特点将人工成本分解到各车间各车间根据各岗位工时、工件完成情况进行分配计时计件提成在一定程度上从以前的“由下向上汇报”转变成为了“由外向内倒推”，实现了个人效益与部门效益的结合25现有工资总额结构很不合理34薪酬总额确定说明目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造成工资总额与企业效益明显不匹配新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加2005年8月份至2006年2月份工资统计情况月份工资总额（元）计时计件工资总额非定额人员工资总额喷漆承包收入2005年8月4056745415733102248343520002005年9月48712495194486002776389515000002005年10月50951526192195073023148915005302005年11月54047482262320712619702516183862005年12月56139313235543483111834514666202006年1月5914445924387999337026110538502006年2月584794292228755235806971384906平均525774512155196829950669107489826公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩一般企业做法以企业年度/季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险光明目前做法非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益改良办法将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值V工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等）公司季度薪酬总额公司上季度减亏额工资提成率计算公式季度减亏额X万以上XX万XX万XX万X万以内工资提成率ABCDE发的越多，亏的越多27薪酬体系将平衡企业相关利益方利益公司利益部门利益个人利益公司的经营状况将决定其薪酬发放总额部门负责人的业绩将决定内部员工考评结果分配比重员工个人经营业绩将影响部门和公司的整体经营业绩有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营建立相互制约、相互促进、利益共生的三角关系28四、其他相关问题41新工资体系进入42工资体系的调整43企业薪点一览表2941新工资体系进入公布薪酬方案，明确各相关岗位具体薪资待遇员工进行相关岗位竞聘，或由部门负责人进行组阁员工按照相关从事岗位确定其薪等区间根据其自身情况，再定位在薪等中的具体薪级新的工资体系将与现有工资体系完全脱钩关于工资体系的说明员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始）若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别3042工资体系的调整整体调整个别调整公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可根据季度薪酬总额调整相关点值整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会决定以下情况可晋升一级累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级以下情况下下调一级当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位最低工资级别）薪点调整考核调整职系调整若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资等级岗位调整员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级3143具体薪点表分析职等职级工资薪点高管（GG）中管（ZG）基层干部（JG）普通（PT）专业（ZY）10305500GG6295050GG5284550GG49274050GG3263750GG2253450GG18243150ZG6232900ZG5ZY17222650ZG4ZY167212400ZG3ZY15202200ZG2ZY14192000ZG1ZY36181800JG7ZY12171650JG6ZY11161500JG5ZY105151350JG4ZY9141250JG3ZY8131150JG2ZY7412950JG1ZY611896PT21ZY510833PT10ZY439780PT9ZY38730PT8ZY27680PT7ZY126630PT65590PT54550PT413510PT32480PT21450PT132职系相关岗位岗位工资等级高管人员（GG）总经理GG4GG6副总经理、财务总监、总工程师GG3GG5总经理助理GG1GG3中层干部（ZG）各事业部部长、董事会秘书ZG3ZG6各职能部门部长ZG2ZG5各事业部副部长、职能部门副部长ZG1ZG4基层干部（JG）各事业部科长/副科长、车间主任/副主任JG3JG7主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等）JG1JG5销售科长JG1JG3普通职工（PT）职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等）保障工种（水、电、气、设备维护、司机等）PT7PT11主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等）销售业务员PT4PT6辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等）PT1PT3专业体系（ZY）高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师ZY13ZY17工程师、会计师、审计师、技师ZY7ZY12助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检员、会计员、审计员、统计员等ZY1ZY6相关岗位职位薪资等级划分表33对薪等表的说明（1）为何董事会秘书薪酬级别较高在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图为何各科室科长/车间主任比主管级人员工资高各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级别相对较高普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其标准较高主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作，通过为企业创造价值获得高薪酬为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现34对薪等表的说明（2）员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素质销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值体现专业序列管理序列对员工晋升发展的说明按照管