高级职业经理人资格认证培训课程-人力资源管理能力

高级职业经理人资格认证培训课程人力资源管理能力人力资源管理能力高级职业经理人资格认证培训课程课程设置战略人力资源认识能力人力资源规划能力工作分析能力员工职业生涯管理能力人员招聘甄选能力人员素质提升和培训能力绩效管理能力激励激励与新酬管理能力人力资源文化建设能力海尔人力资源管理案例第一部分战略人力资源系统依据组织战略目标和现实情况制定人力资源政策在人力资源管理实践中以实现组织战略目标为己任与企业文化建设相结合战略HR组织文化人力资源战略规划的地位环境机制公司战略人力资源战略人力资源规划执行力企业的一切活动可以都认为是对外界环境的一种响应。都是为了适应环境变化。环境是企业所有活动的源头在一个行业或者市场中如何应对环境变化进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理活动。人力资源战略确定一个企业将如何进行管理，以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路。通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的过程。其中，人力资源需求分析使规划的核心和基础。构建执行体系，执行相应的实施计划，以实现企业的总体战略目标。人力资源管理的地位人力资源管理是赢得企业持久竞争力的工具，人力资本增值是企业成功的保证。企业人力资源管理职能由专职人员和一线人员联手承担，责任是20/80原则。人力资源管理缘起于和服务于企业战略人力资源管理植根于企业文化建设。自我价值开发、职业生涯管理、团队精神修炼、职业精神修炼、合作能力与发展能力提升的自主管理。员工自主开发的责任人力资源部门是一线经理的服务者、咨询机构，是公司的人力资源管理决策的信息分析者和支持者。人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源管理的专业化服务者，人力资源政策和制度执行的监控者。人力资源部门的角色与责任各个部门实际上是人力资源管理的具体执行者，同时也是人力资源管理的具体体现者，对各部门的人力资源管理成主要责任。人力资源理念的推行者、人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者部门经理人力资源管理的角色与责任高层经理从战略出发，驾驭人力资源管理的发展方向，倡导以人为中心的管理，承担人力资源管理的领导责任。人力资源管理战略的主持人，人力资源政策、理念制定者、团队文化的建设者、团队的领导者。高层管理者人力资源管理的角色与责任人力资源管理责任分解人力资源管理的目标战略的实现与组织绩效的不断提高吸引人才发展人才创造人才资本开发人财使人才成为人财使企业成为人才实现价值的平台第二部分人力资源规划能力人力资源体系企业发展战略人力资源战略核与心能力培育招聘甄选培训开发薪资激励绩效管理政策制度用人理念员工关系根植于文化的人力资源管理体系人力资源管理与信息系统现代企业人力资源管理模式职位评价企业战略组织结构人力资源战略职位描述人员招聘目标考核薪酬政策人才开发发展着人力资源推进工作职能设计职位设置人力资源策略公司战略对人力资源策略的要求公司核心能力对人力资源策略的要求我们要建立什么样的企业文化人力资源理念系统的建设策略对管理员工的指导思想是什么是控制、激励还是兼而有之对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励我们的人力资源计划是什么我们需要多少什么样的员工如何提供我们采取何种方式为企业提供管理继承人外部招聘还是自己培养我们采取的薪资福利市场是什么最高、中间还是中偏上鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工业务发展计划企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析制定人力资源规划内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率人力资源需求计划质量、数量时间内部、外部培训发展组织设计岗位设置运作成本人力资源分析核心能力与人力资源特点人力资源规划工作程序供求预测确定目标和政策拟定招聘、培训、提升计划实施控制和评估人力资源战略规划与管理体系构建愿景使命核心能力绩效指标组织结构职员技能开发管理人力资源开发与管理的系统推进人力资源规划项目与内容提高员工满意度增进沟通实现全员参与管理建立合理化建议制度劳资关系规划退休政策解聘程度制定退休解聘规定拟定退休、解聘人选退休解聘规划进行薪资调查进行内部工作评价拟定工资制度和奖励制度进行绩效考核工资奖励规划建立后备人员梯队规划员工职业发展方向确定晋升比例、标准人员晋升规划规划部门编制拟定职位人员任职资格，做到人适其位职位轮换时间、范围及人选人员分配规划拟重点培训项目培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升关系培训开发规划明确需补充人员数量、类型、层次拟定人员任职资格拟招募地区、形式、甄选方式人员补充规划建立人力资源信息系统预测人力资源供需状况采取措施平衡供求总体规划具体内容规划项目工作分析能力第三部分工作分析概述工作分析岗位描述及任职资格招聘和录用绩效考核职务评估,薪资决策,员工报酬培训需求企业工作分析的原因企业为什么要进行工作分析企业员工如何配合咨询公司进行工作分析如何应用工作分析的结果帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础工作分析的相关概念工作组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。职位是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析要回答的问题员工完成什么样的体力和脑力活动工作将在何时完成工作将在哪里完成员工怎样完成这项工作为什么要完成这项工作完成这项工作需要哪些条件任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响工作分析程序编制工作说明书工作信息分析工作调查工作分析设计工作分析准备获得管理的核准取得员工的认同确认工作分析目的建立工作小组选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员准备工作调查工具准备工作调查方法收集有关工作的牲，以及所需的各种信息数据收集任职人员必需的特征信息数据同时对各种工作特征和任职人员特征的发生频率作出排列或等级评估工作调查要点审核收到的各种工作信息分析、发现有关工作和任职人的关键成分归纳、总结出工作分析的必要材料将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书公司中固定的经常性的职位均应有工作说明书按照统一的规格和要求进行编制工作说明书完事型工作说明书标准型工作说明书职位基本资料主要目的工作描述工作环境任职资格人力规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资结构员工培训及发展职业规划工作评价职位分类绩效评估目标管理计划工作流程分析组织研究阐明在公司内谁应该负责什么工作有助于在职者了解该职位的责任帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础工作说明书的格式工作说明书的基本构成工作说明书用途工作说明书的重要性员工职业生涯管理能力第四部分传统与现代职业发展重点的改变对一些与工作无关的活动也给予奖励按时间、产量、潜力等决定报酬报酬与福利在包括雇员职业计划等多种因素的基础上合理配置工作和人员将组织目标与高素质人才相结合招聘和任用强调发展计划和个人目标制定提升、报酬绩效评估强调个人成长目标提供学习与工作相关的技巧、信息、态度的机会培训与发展强调个人兴趣、爱好等等工作分析，技能责任项目需要利用统计数据人力资源计划现代观点传统观点活动职业生涯管理中的角色交流组织、使命、政策和发展进程提供培训和发展机会提供职业信息提供一些可供选择的岗位提供及时的绩效反馈提供发展性任务和支持参与职业发展探讨支持雇员发展计划承担个人职业发展责任评价自己的兴趣、技能和价值观搜索职业信息和资料建立目标和职业计划把握发展机遇与你的上司讨论你的职业执行现实的职业计划组织经理个人管理者在雇员发展中的四种角色配置雇员与资源行动顾客提供选项帮助设定目标推荐/建议反馈明确标准明确工作责任听解释观察关注职介所导师评估师教练员职业生涯管理程序建立信息库战略变化调整修正提供服务设计个人生涯路线发展计划职业生涯分析双赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力团队目标员工职业生涯设计与管理平台职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模快员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程初级工程师中级工程师监督者高级工程师专家高级专家管理者领导者多技能发展选择更高一级的职业标准，提升自己。人员招聘甄选能力第五部分人员招聘“金字塔”501001502001200新雇员人数愿雇佣人数（21）面试人数（32）预选人数（43）求职人数（61）成功的招聘坚持“三个一”一个招聘标准一个招聘流程一支优秀的招聘队伍求职看动机年轻看潜力年老看能力最终讲成本需求分析目标确定招聘准备实话招聘内部与外部专家结合企业与中介机构结合人力资源部门与用人单位结合企业领导与办事人员结合成功招聘招聘流程图了解招聘需求内部条件分析外部环境分析确定招聘目标职务岗位任职资格招聘范围招聘准备招聘标准招聘计划招聘工具招聘渠道招聘实施信息发布考核方式体检录用达成组织目标招聘准备内容拟定招聘标准制定招聘计划准备招聘工具职位说明书任职资格无形因素确定薪酬标准招聘人数、职位、要求准备工作计划招聘渠道、方式日程安排费用预算公司简介应聘注意事项招聘广告应聘登记表笔试、面试等确定招聘渠道工作性质招聘难度甄选所需的时间职位面试要点工作经验/经历专业知识/特长个人的升迁资历个人事业发展的定位对本公司的了解工作动机/期望身体语言讲话时声音的稳定度谈及自己的才干和能力时，能不能少用“我”字自信以前职位上的创意表现过去解决难题的事实证据使复杂问题简单化的能力创意和应变力对秘书和接待员的态度表现喜爱哪类休闲运动被要求多做明确答复时的反应面试期间是否一直愉快气质答问深度所提问题是否中肯、有见地警觉性高低成绩和名次有效解决问题的证据智力考察内容考察项目面试方式无领导小组讨论法公文处理模拟潜力面试学识面试经验面试压力式面试非引导式面试问题式面试混合式面试非结构式面试结构式面试适用范围方式概述面试方式招聘手段有效度年龄判定背景调查兴趣个人简历教育程度结构化面试学术成果工作试用非结构化面试智力及智力测试有效度方法有效度方法人员素质提升和培训能力第六部分培训的原因和方法环境在以“十倍速”变化，市场唯一不变的就是“变”企业唯一持久的竞争优势，是比竞争对手更快的学习能力未来发球那些在方法和思想上能适应变化的人和企业人力资本占企业资本份额越来越大HOWWHY建立一种学习型的组织结构和学习型的组织文化建立一个系统完善的培训制度让员工感受到培训是一种福利待遇变个人学习为组织学习长期的“三基”（基本技能、基本知识和基本素质）培训和适时的专题培训相结合形式多样的培训岗前培训在岗培训待岗培训下岗培训培训的原因和方法制定培训计划确定培训人员和培训师预测培训效果实施培训培训结果反馈受训人员选择应被开发的实际拥有的所需要的知识技能态度行为分层培训”两结合“规章与知识培训结合技能与观念更新结合集中性培训待岗员工重在技能和观念更新持续性培训转岗员工重在规章和知识培训适应性培训在岗员工按岗位状况具体实用纠错性培训不合格员工重在提高工作效率提高性培训合格员工内训和外训结合，重视外训激励性培训优秀员工按质量划分基本知识与概念“三基培训法入模子培训基层员工解决问题、实现目标目标培训法中层员工适时、研讨、决策咨询适时培训法高层员工按层次划分特点方法受训人员分类分类标准深度培训全员（受训）、全过程（贯穿员工职业生涯）、全方位（涉及员工的方方面面）与员工的职业生涯设计相结合系统性、持续性、学习性规范培训，柔性管理部分员工受训临时性培训重视纠错，忽视提高和发展规范培训，放任管理深度培训普通培训在战争中学习战争毛泽东现场互动案例即时工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练线路训培现场试点“战为练”的培训模式工作学习化，学习工作化培训方法一览表着眼于企业的长期发慌，培养全能型人才人力资源部长期培养的员工对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验职务轮换直接上司拟予晋升的员工设立副职对有前途的员工进行实践培训设立副职由培训主题确定培训师根据讲演主题确定受训人员有针对性的请人对受训人员作出的有组织性的口头陈述讲演（讲座）公文处理、业务技能、安全教育等多种培训均适合此法企业培训师、专家顾问高层领导、中青年骨干受训人员扮演假想角色，通过实际操作来培训的方法角色扮演学习新经验、新技术成功企业高层领导、中青年骨干组织访问团到成功企业或科研机构现场观摩学习现场参观基本技能和基本知识的培训企业培训师基层人员由演讲人实际操作以演示过程示范决策咨询、拓宽决策者的知识面外聘专家中、高层人员受训人向“专家”咨询的一种方式专家讨论提高技术、管理人员分析问题、解决问题的能力高层管理者或技术专家管理人员或技术人员以会议的形式分析特殊问题的解决途径临床实验提高管理人员分析问题、解决问题的能力管理专家管理人员以人为一级围绕主题讨论个案研究征求意见,对某一问题达成一致意见部门领导所有员工自由讨论，强调创造出，而非理性分析分组讨论经营决策、技术创新中、高层领导中、高层领导自由讨论，强调创造，而非理性分析脑力震荡强化目标管理，广泛适用于各岗位直接上司所有员工即用说明书让受训人按部就班地去做单项工作检查表适用范围培训师培训对象操作阐释培训方法培训“四级”评估体系培训结束后半年或一年后，或实话与培训内容相关的绩效考核时受训人员主管绩效考核法受训人员工作绩效的提高组织成果标准四级评估培训结束个月后，或实话与培训内容相关的工作时受训人员主管局部调查访问受训人员行为变化工作行为标准三级评估培训结束时培训单位测验或考试调查问卷培训心得报告受训人员学习到了什么内容学习标准二级评估培训中培训单位问卷调查面谈观察受训人员在培训上的反应反应标准一级评估评估时机评估人员评估方法评估内容评估标准评估级别绩效管理能力第七部分考核观念比较看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上下）沟通我是上级下达明年工作目标科学评估传统评估考核变革分析企业和员工能力，支持价值分配奖励或惩罚考核结果的使用公开考核，结果反馈给员工秘密考核，结果存入档案考核方式知识应用、创造力发挥是否完成上级指定考核内容自己、上级、同事、下级上级考核者知识经济时代工业经济时代考核体系一套好的考核标准一套好的考核制度合理利用考核结果合理确定考核要素和各要素的权重标准对岗不对人不同岗位不同标准，同一岗位同一标准考核制度化考核组织合理化常规性考核与临时考核结合对结果进行考核与对过程进行考核相结合考核结果与培训、奖励、提升结合考核结果及时反馈给员工根据考核结果制定绩效改进计划考核结果作为员工事业发展依据考核“三要素”工作态度工作业绩工作能力考核要素与考核标准设计（1）遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。工作态度分解自我开发热情协调性责任感积极性考核标准纪律性考核要素与考核标准设计（2）工作业绩分解考核标准工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否以岗位职责规定的标准为依据以岗位职责规定的标准为依据考核要素与考核标准设计（3）工作能力分解考核标准业务知识水平综合分析能力自学能力口头表达能力文字表达能力组织协调能力创新能力决策能力调剂人际关系能力工作经验能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人工作经验丰富，能运用经验指导工作考核方法将组织目标层层分解，最后确定每个人的工作目标，以此目标为考核依据进行考核目标管理方法通过描绘一些好坏绩效例子，确定一些重要的事件和量化等级行为标准等级法记录下与一个员工工作相关的很好的事件和很坏的事件，作为考核的一个依据。该法一般作为其他方法的辅助方法重要事件法给定各等级员工的比例，如杰出，优秀占，满意占，有待提高占强制分类法将员工两两分成一组进行比较对比法按照每一个考核要素，将所有员工进行排序排序法对照考核标准进行比较对照法以考核量为评价依据量表法同事、部门间平行关系考核相互考核适用高级管理人员自我评价报告法说明方法绩效管理流程开始确认目标和要求考核者和被考核者管理工作过程考核者和被考核者收信，整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价，确定结果考核者面谈，确认结果考核者和被考核者结束考核指导书考核量表考核结果汇总情04050203040506汇总结果，上报同级人力资源管理机构07绩效管理实施原则评价基于原则某公司实施的九个原则稳定原则在五个季度内KPI和CPI的指标不会发生大的变化。自立原则公司自备部门一级的KPI和CPI进行考核，各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则。公开原则各级KPI含项目达到状态、权重和评价标准的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成。员工要知道自己详细的考核结果。客观原则要“用事实说话”。避免由于趋中倾向、印象偏差、近亲性、一偏概全、对比排序带来的误差。参与原则被考核者有参与、制订本岗位考核标准的权力，同时在考核过程中有进行自评或者上级评价意见、评价结果的权利反馈原则过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向过程原则考核者对被考核者进行过程监控，并对过程监控的信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。申诉原则被考核者有失公正的地方，可以进行必要的解释或申诉。结果原则部门KPI的完成情况，取决于部门内部的工作投入和相关部门的协作程度。为避免出现部门间互相推诿的情况，在考核中必须对KPI执行结果进行评价，评价时不考虑外界因素的影响。由于不协作，而使该部门KPI无法完成，或质量不能达标的，该部门应及时向考核主管部门反映情况，对不配合的部门进行处罚。激励与新酬管理能力第八部分激励理论与激励形式企业发展前途获得晋升股票期权工作丰富化独立地工作挑战性的目标企业名望长期培养计划职工持股计划得到上级重视参与企业管理集体活动人际关系劳动保险劳动保护现场工作条件住房补贴奖金和津贴假期生存需要工资激励效果激励强度必要性激励因素保健因素需求层次激励形式员工的需要并不只是物质和金钱环境的优越基本工资基本工作条件五生理需求1空气2食物3住所4性生活安全的工作条件各类社会福利保险与福利职业安全普遍增加的薪金四安全保障1安全2保障3胜任4稳定团队建设质量和谐的工作小组同事的友谊和关系三归属友爱1志同道合2爱3友谊工作之称的荣誉感奖励的增加团队的承认工作本身的责任二自我地位尊重1承认2地位3胜任4自重挑战性的工作任务创造性在组织中的提升工作中的成就一自我实现1成长2成就3升迁组织措施需求层次一般激励因素上升顺序复杂需求基本需求激励原则组织目标与个人目标相结合物质激励与精神激励相结合外激励与内激励相结合正激励与负激励相结合坚持效用最大化原则具有规范性具有及时性按需激励民主公正不断创新可供选择的管控与激励杠杆协调与管控杠杆人力资源计划或流程财务管控与计划或流程营运管控与计划或流程激励杠杆奖励机会价值观与信念员工类型与激励手段提供劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴危险工种员工职务晋升，独立工作权力，挑战性的目标管理人员授予职称、职务晋升，人格尊重，鼓励创新技术人员奖金低工资员工主要激励手段员工类型激励的时效性激励效果激励时间薪资管理工作原则及内容薪资政策薪资体系薪资架构津贴管理奖金管理薪资计算薪资支付薪资调整薪资总额管理薪资管理制度差别性原则公平性原则合法性原则简单性原则公开性原则薪资管理工作内容薪资管理工作原则一般薪资架构工资基准内工资基准外工资基准工资固定津贴超勤工资、津贴奖金其他加给底薪工龄工资职务工资职能工资薪资政策制定依据依据员工贡献度给薪符合国家和地方法令企业经营管理成本企业特点人才市场薪资水平企业发展时期薪资调查工作目标、对象及途径开会讨论亲自造访问卷调查电话言谈同业或业务性质相近的企业同一地区（员工可能求职之地区）规模相当（员工人数相当）具有合理且健全的薪资结构及政策具有相同或相近似的工作，且岗位充分经营状况良好有合作的意愿本公司员工了解劳动市场（同业或同地区）的薪资水准及薪资政策，以建立合理的薪资架构，使本身的薪资水准及薪资政策保持竞争性，以便于求才及留才为公司制定合理的人工费用提供必要的参考提高本公司员工的满意度薪资调查途径薪资调查对象薪资调查目标薪资调查内容其他福利保险职位薪资资料薪资政策基本资料待业类别过去一年的销售额员工人数工作时间上班情形弹性上下班选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员绩效调薪生活费调整下一年度调薪预算三节奖金分红入股初次就业才获薪标准加班核计办法生产/销售奖金职务名称职务简介现有人数最低薪资最高薪资平均薪资职务加给所在薪等之最低薪资所在薪等之最高薪资在职者之专业年资年休假病假其他储蓄计划团体保险计划退休交通补助或津贴教育补助招聘的较难的职务流动年较高的职务市场薪资水平高于内部水平的职务内部水平高于市场薪资水平的职务第九部分人力资源文化建设能力心理结构与行为机制的关系人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。心理结构假设本能需要；制造需要；快乐原则，愿望式满足。本我最高司令现实原则；采取行动；满足需求。自我奴隶外在力量的内化文化，惩罚，激励，道德感，社会理想等不跟社会冲撞。超我最高法官本我的变化，决定自我。自我的变化，本我所决定。超我的变化，决定本我。行为机制行为有两个大的动力系统从心理学和行为学角度分析，人的行为有两个大的动力系统一个是“个人取向”,”自我需要”的动力系统，即为了生存、社交、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以自我为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益和机会。二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的完全社会化的系统。在这一系统下，人是以社会为中心的。行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。人的行为机制有两个发动机1、一个是发动自我实现的发动机自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯自我需要而产生的动力。2、一个是发动超我实现的发动机超我动力是个体为满足社会有时表现为组织、企业等而产生的动力。每个人的行为都是”自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超我”的有机结合构成了人的动力体系。中国人的心理结构与行为机制的特点“超我”过人，为上意识，群体依赖心态，爱面子等等；“自我”缩小，缺乏自主意识、独立意识，个性不足等等；“本我”的需要受到“超我”过多的限制，“自我”从现实出发，不得不表现为虚伪，不豪爽中国人的劣根性层面自我本我超我畸形的人格特征鲁迅吃人文化柏杨酱缸文化文化对行为习惯的作用方式两种关系和角色家庭关系家庭角色社会关系社会角色每个都生活在人际关系网中。每个人都是一个结点；都有横向关系和纵向关系。人们生活在人际关系网中人，是环境造就出来的；环境，是文化造就的；人，是文化造就出来的。人人文化人人人人人人人人重组心智模式改良习惯观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运第十部分海尔人力资源管理案例日清日高快速造就高素质人才的模式经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。经历不等于财富绩效管理实质上是对运作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己。人性的弱点提示绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。海尔中高层人员的平均年龄只有276岁变个管理哲学变革运作模式总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要利用事事都创新人人都经营通过抓事来抓人通过管人来管事沟通要广泛责任分解要到位横到边，竖到底激励要及时“做”与“管”的哲学我一定努力去完成我很难做到我打算如果我情愿我必须我选择我不能我能选择恰当的回应我被迫、不得已我可想出更有效的表达方式他们不会接受的我可以控制自己的情绪他是我愤怒我可以选择不同的作风我就是这样一个人试试看有没有其他可能性我已无能为力“管”操之在我“做”受制于人责任修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。没有责任感的人，注定没有前途。海尔人力资源开发的基本理论以人为本、能本管理创造的动能致力于提高业绩的成果的员工人数速度能够实现成果和形成新倡议的速度企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。员工群众X人力资源开发创新的体系以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。名牌战略阶段企业战略是方向观念创新是先导创新氛围是前提机制创新是重点生涯设计是核心市场效果是目标多元化战略阶段国际化战略阶段公平公正公开变是常态人人是人才赛马不相马全员SBU用人开发人自我价值实现在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰提高积极性提高效率市场终极目标热心诚心知心一、企业战略是方向三个阶段计点到位计效联酬“三工”并存动态转换在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链从海尔的国际化到国际化的海尔东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电只做冰箱有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991121998127年名牌战略阶段1984121991127年把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段199812提高积极性提高效率自我价值实现源头员工小河用户大河企业人人是人才，赛马不相马源头论小河源头伯乐相马海尔赛马拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配按效分配源头论二、观念创新是导向领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军海尔人才开发创新观念先造人才，再造名牌部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台发挥每个人的潜能人是经营开发出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段三、创新氛围是前提“三公”“三心”三公公平、公正、公开创造透明的人际关系公平在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心”“热心、诚心、知心”换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心建立创新的氛围海尔奖/海尔希望奖合理化建议奖及明星以员工的名字命名的小发明、小创造建立连接员工的心桥信箱海尔人才聚集定律（海尔爱恩斯坦定律）M2海尔人才聚集吸引人数人才系数，属于【0，1】M2为M位海尔人等距离吸引M位海尔人四、机制创新是重点人人是人才赛马不相马升迁靠竞争全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制动态考核计分机制，扣满分降职或撤职届满要轮流轮岗要轮出业绩来培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下“三工”并存动态转换优秀员工合格员工试用员工建立有效的激励驱动机制目标的驱动目标体系与目标的差距变为动力路线的驱动日清体系缩减差距的路线日清的驱动激励的驱动激励体系目标考核自我价值实现的驱动13种工资激励模式，结合目标体系进行考核报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励SST即时激励机制过程导向的激励三种职业生涯设计一、针对管理人员二、针对专业人员三、针对工人五、生涯设计是核心变“管人”为“经营人”管理职务技术职称技能等级三种类型M管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁合格员工管理人员工人见习一星员级班组长试用员工二星三星四星明星高级中级助级三级二级一级主任科员车间主任科长处长厂长职能部长本部长来自外部环境的客观阻力阻来自个人自身努力的自动力动来自个人自身的主观阻力阻来自企业竞争环境和机遇的促动力动争做先进的激励力动优秀员工个人成才的加速度动个人成才的动力之和（动1动2动3）阻影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）个人的惰性动阻优秀员工出人才的机制赛马不相马副总裁集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2001年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制A1对其进行技能培训A2进行相关的企业文化及德的培训B1重点进行技能培训,提高其“才”B2进行技能培训,同时辅以德的培训C1进行“德”的培训,同时给予激励C2以合同方式,进行单一项目激励D1首先进行“德”的培训,辅以技能培训D2连续或累计多次处于此象限,淘汰德_企业文化及制度才_业绩及技能ABCD才德A1A2B1B2C1C2D1D2海尔人力开发是使每个员工都能成为创新的SBU普通员工SBU自97年以来，共收到合理化建议136万条，采用78万条，创造效益41亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共746个。驻外人员SBU海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。海外员工SBU中国总部派驻员工意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创造产量的历史最高记录。本土化海外海尔员工美国海尔总裁迈克手提电脑的故事欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事学习型组织工作学习化岗位必修求进岗位自修求进每一名员工都感受到学习的压力和动力，从而不断学习，不断求进，不断创新团队学习学习型组织优秀人才是企业最稀缺、最宝贵的资源。当今企业竞争是人才竞争，更是优秀人才之间的竞争。谁拥有高素质人才，谁拥有丰富的人力资本，谁能高水平的进行人力资源管理，谁就能在21世纪的竞争中处于战略主动地位。有一个公司的总裁曾说过“许多年来，我们往往说资本是发展的瓶颈。我以为现在这个观点不再正确。我认为公司没有能力吸引留住好的员工才是瓶颈。我不知道哪个重要项目是由于缺少资金而被迫停止的。我确实知道有些行业是由于缺少高效率和热情的员工使发展受到阻碍，我想将来这种情况将更突出。”今天的事情已经证明了这种观点是正确的。目前，不断升级的全球竞争、反常规和科技的高速发展引发了一场巨大的变化，企业要在这场变化中生存，必须拥有杰出应变能力。但要拥有应变能力，必须拥有优秀的人才和人力资源管理能力。作为大多处于初创、发展暑期的中国企业，销售额、市场占有率、利润等指标是企业能否生存的基础。因此在企业领导人的日程表上，即”重要“而不”主要“。我们可以看出，上述其他指标往往更多体现的是企业的短期效益和状况，但企业持续生存发展的关键因素还应包括企业核心价值观、企业文化的建设、员工的能力、组织效能、管理体系的完善程度等。由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”。它的主要内容是对职位、工作、人员三者关系进行的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。系统化人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等）。建立现代企业制度，必须有一整套科学的管理系统。为了提高企业的竞争力，增加企业的凝聚力和创新力，必须加大企业凝聚人才的工作力度。同时必须把企业发展目标与职工的抱负有机地结合，实施各种有计划的教育、激励、保障、配置等一整套方法，促进企业和员工共同发展。人力资源战略指将人力资源管理与企业的战略目标联系起来，以提高企业的经营效率和培育鼓励创新与灵活性的企业文化。同时，人力资源战略作为企业战略的一部份，特指企业为达到企业目标而采取的人力资源进程。如美国联邦快递公司的基本目标是通过高度负责的员工提供超水平的顾客服务，获得高的收益。我国许多企业由于战略和各项人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动地服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。如企业迅速扩张急需大量管理者，人力资源部突击提拨或从外部大量招聘，表面上及时迅速地满足了企业需要，实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标指向不清晰，结果结果导致数量上的完成任务，而质量效果很差。例如大量“空降部队”（外聘经理）的加入，其专业能力足以胜任工作，但由于这些人员工作经历丰富，往往认同某个特定企业的文化，并已形成较为稳定的价值观念，很难迅速自我调整适应新的组织理念和文化，这样很容易导致其能力难以充分发挥。降本增效是企业追求的永恒主题。企业人力资源需求的计划安排必须要结合发展计划和人力资源分析统筹安排，在企业内部实现“富信息，满负荷，快节奏，高效率”的人事格局。人力资源规划指有计划地通过内部培养和外部招聘等方法适时地为企业的发展提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。人力资源规划是公司人力资源管理的首要环节，它也要像生产规划和财务规划那样，具有预测性和超前性，努力使人力资源管理从过去支人事管理的事后控制，转向事必过程甚至超前进行。用规范化、标准化的方法替代经验管理，使之成为企业提高工作效率的重要手段。企业人力资源管理和开发技术有三个层次即分析和评价层次，开发和干预层次，激励和控制层次。进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招募新员工，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。工作分析为公司恰当地进行薪资核算、奖金评定、加薪、晋升、升格和能力开发提供有关的信息。工作分析研究重点是如何使用其分析结果，处理好结果与运用的关系。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析应该解决以下六个问题、员工完成什么样的体力和脑力工作、工作将在什么时候完成、工作将在哪里完成、员工如何完成此项工作、为什么要完成此项工作、完成工作需要哪些条件工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析得到的工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工作说明书必须具备正确、简洁而且完事的条件。“选择职业就是选择命运”。职业生涯管理是指通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会或改善员工的职业生涯设计的管理活动。职业生涯管理可使员工感到自己的工作和生活的意义重大，感到现实的工作与自己的职业理想有着紧密的联系，进而提高员工的工作满意感和价值感。职业生涯设计对我国企业而言，是一个新的概念，也是一个新课题。我们的经营理念经历了从“政府满意”到“顾客满意”的转变。如今“员工满意”又成为一个新的理念，它要求企业改变将员工当成伙计的观点，而是将员工当成伙伴，帮助员工实现自身的发展，实现企业与员工的“双赢”。个人、经理和组织在职业生涯管理承担不同的角色。虽然最终由个人承担自身职业生涯发展责任，但经理必须为雇员的发展提供支持，组织站在自身发展角度，为雇员提供发展机会。只有雇员得到发展，企业才能发展。进行职业生涯设计时要注意十大误区1、不从实际出发，目标太高；2、能做好下属，就能做好主管；3、认为成功的关键在于运气，不主动地经营自己的生活；4、认为做计划是人力资源部门的事5、认为工作时间的长短比工作效率更容易认可；6、认为老板决定长迁的快慢，而不是自身；7、注重补短，不注重扬长避短；8、不分事情的轻重缓急，都同样对待；9、将生活与工作区隔开来；10、“这山望着那山高”，总认为别人的工作更理想。GM公司总裁说，在他所有的工作时间中，1/3时间做决策；1/3时间直接面对客户；1/3时间为高层经理讲课。可见，在员工的发展中，管理者具有不可推卸的责任，应该担任多种角色，即教练员、评估师、导师、职介所，帮助雇员实现自己的职业目标。教练管理球队，一个最主要的原则是教练的绩效完全取决于队员在场上的表现。天下最容易做到的事情就是自己去做，而最不容易做的事情就是激励和帮助别人去做。管理者作为企业教练要有一种”成全“心态，甘心成全下属的成就和荣誉，在下属的成功中收获自己的成功。企业教练的责任是帮助下属快速成长，训练一大批优秀的企业员工，这比他去经营产品更有价值。在这种情况下，管理者的成绩通过两方面来体现；一是通过自己的成绩来体现，二是通过下属的成绩来体现。如何实现企业人力资本增值是现代企业管理所面临的一项新课题。如何对新进员工发展作出规划如何对老员工的开发不断进行沉淀和积累从人力资源开发的角度来看，关键是要做好员工职业生涯管理。建立活档案，记录、评价员工发展。公司招聘人才，应聘人员越多，则越可能招聘到适当的人员，但公司考查的人数多，则招聘的成本越高，公司应权衡得失，选择适当的人数参加每一轮挑战。同时，在确定人员时，要留有余地，一般公司愿意雇佣人员和最终接受雇佣的人员比例为21国内企业招聘大多没有规划，没有标准，不成体系，随机、被动的进行人员的补充和配置，结果影响了企业员工招聘工作，更难吸引优秀人才。“好的开始是成功的一半”，招聘工作在很大的程度上决定着人力资源开发的成功与否。首先，在招聘的认识上，企业要树立一个观点招聘不仅仅是一次人员的补充，还是一次公关活动，一次战略投资行为。其次，在招聘的策略上，要以实现效用最大化目标。在遴选员工时，“适才”可能比英才还来得重要。所谓适才，就是员工不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否是最聪明的反倒是其次。企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才适岗才会为企业作出贡献。面试是企业鉴别人才的一个重要环节。企业对主持面试的人员一定要进行培训，使他们掌握面试的技巧和与应聘者沟通的技巧，在面试过程中，较全面的认识应聘者，初步判断应聘者是否是企业需要的人员。招聘测试手段多种多样，就单一方法而言，各有优劣，若选择适当，则可发挥较好的效果。通常应采取多种手段，结合企业招聘目的和要求进行。招聘测试手段应该建立在招聘选人标准上。如IBM公司对雇佣人员的要求是1、要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力；2、要有适应环境的应变能力。进入新新环境就不能再按老习惯做事，必须具备适应、协调和沟通的能力，适应职位的要求；3、要注重团队精神。不论制造、销售还是服务，绝不是一个人单独完成的。而BMC衡量人才的标准是做事的结果要好，有进取精神，正直，素质高，独立性强，善于合作，对工作有兴趣。随着时代的发展，培训的地位将越来越重要，培训的方法也不断变化。企业在建立正确的培训观念的基础上，要树立不断创新的培训意识和方法。我国企业进行培训，多是随意性的，没有计划。而且大多只注意培训的形式和内容，既不注意培训流程的设计，也不注意培训效果评估和培训结果考核，结果浪费了人力物力，却没有达到期望的效果，这种培训中能是一种费用支出，而不是投资性培训。受训人员的选择，应根据工作需要，找出做好工作的关键因素和能力，并结合受训人员实际所拥有的知识、技能、态度和行为模式，找出两者差距，有目的的进行培训。培训的直接目的是使员工更好的适合现有岗位或未来的工作岗位。如IBM以“人才培养，技能提升”的原则，为员准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们来实现自己的理想。培训不仅公是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员和营销人员的工作流程进行分析。以便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。培训方法的设计一定要因人而异、因岗而异，企业在建立规范的培训制度的同时，也要灵活应变。现代企业的职员一般应具备以下七种技能、技术专长与创新能力；、想像能力；、数字与计算能力；、组织能力；、游说能力；、交流能力、学习能力。企业必须建立对雇员必备技能进行考核培训的制度。我们提出的“员工深度培训体系（WAY）”，是一种新兴的培训体系。它强调将培训与学习结合，在提高员工的基础知识、基本技能的同时，提高员工的学习能