绩效管理与奖酬设计分享_第一季组织绩效管理

绩效管理与奖酬设计分享_第一季组织绩效管理绩效管理与奖酬设计分享组织绩效管理PART1ALEXWANG课程期望及最希望了解的部分请介绍绩效管理目前在全球范围内使用最普遍的工具及最先进的工具。绩效管理目前在中国企业遇到的最大挑战及解决思路是什么将经营战略转化到经营目标时，如何做好纵向与横向的协调采用何种评估系统来控制不同职能部门人员的绩效考核指标的制定与跟踪绩效管理实施效果评估的方法、工具及经验将战略分解执行之后，从下而上回顾经营结果、问题时的工具或先进做法希望了解其他企业关于绩效与企业战略管理方面的经验如何设计简单、公平、易于操作的奖金方案（基于绩效）奖金设计依据以及实例分享奖金总额如何才能合理确定，奖金过大会不会影响整体的人力成本投入产出设计奖金封顶需要考虑哪些因素如何连接绩效等级和年度变动奖金，可否介绍相关公式并举例绩效管理与绩效奖金的连结是只看结果的吗努力程度要不要包含呢绩效奖金如何同时与公司目标达成率、单位目标达成率、部门目标率及个人目标达成情况有效连结对于各职能部门的绩效管理，采用何种有效的分配其奖金如何设计销售佣金及绩效奖金如何评估奖励方案的效果目录绩效评估（组织绩效层面）绩效目标运作体系组织绩效与公司战略连结三个关键要素GAPGOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE管理能力通过GAP框架对公司绩效管理现状进行审计绩效指标体系GOAL绩效运作体系ADMINISTRATION绩效组织能力PEOPLE123绩效指标的设定原则联结战略上下一致，左右平衡绩效管理运作体系绩效监控组织绩效管理流程目标设定、指导与反馈、评估、结果应用组织的绩效管理能力组织绩效氛围管理人员的绩效管理技能11三个关键组成绩效目标GOALLINKAGE指标杠杆力度支付时间战略纵向战略地图、VGSM、公司关键绩效指标体系KPI关键绩效指标、工作目标设定流程横向强业务相关部门的流程绩效业务部门与职能部门的流程绩效职责产出关键绩效区域KRA与关键绩效指标分类长短指标、结果与过程指标、业务与职能指标、财务与非财务指标、战略类与提升类、维持类、BSC类、主价值链业务线人力资源部财务管理部办公室审计监察部总经理合同预算部工程项目部规划设计部公共关系部信息中心职能支持线主价值业务线专门委员会土地拓展部营销策划部职能部门支持线关键绩效指标KPI业务类指标直接由战略目标分解或对公司绩效产生重大影响指标，直接涵盖关键业务价值链指支持性职能部门配合业务线部门的例行职能性指标GOAL公司层面战略绩效指标需先传递至主价值链业务部门绩效然后再是辅价值链职能部门绩效A8B在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线战略分解路径）地理单元产品类别客户群100个人客户群公司客户群机构客户群资金营运分行渠道分行柜台渠道ATM/POS渠道资金营运100分行支行深圳网点外地网点支行资金营运100银行卡中心支行分行活期储蓄定期储蓄住房按揭个人消费贷款个人信用卡个人贷记卡公司活期存款公司定期存款汇票贴现流动资金贷款房地产业贷款固定资产贷款公司信用卡供应链金融100机构活期存款机构定期存款系统内往来同业往来股票质押贷款债券/票据投资内部交易资金营运离岸远程电子渠道反映为分行本部支行号为“261清算中心”不包括在此报告中政府/机构/团体保险公司其它公司深交所基金管理公司券商银行其它金融机构高价值客户富裕客户一般大众亏损客户细分市场战略增长路径以及DRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节收入绩效分析路线,你是否会认为不同收入增长路线背后的LINKAGEPERFORMANCEDRIVER一样吗）在哪些增长路径的进行竞争不同路径范围内如何竞争回顾以往的路径业绩潜在绩效改进计划控制环节断货质量控制人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入/成本或投资绩效分析路线TPVALUETREE关键链接点，PRIORITIZEKEYPERFORMANCELINKAGEPOINT）投资回报利润投资销售成本销量价格管理费用其它产品成本F直接劳动力直接成本间接成本产能利用率间接成本其它间接成本停产时间存货成本直接材料操作工人数平均工资纤维树脂资本成本/折旧包装塑料非操作工人数平均薪酬FXXX关键绩效指标建立的动因增长回报价值客户层面指标OUTSIDE财务层面客户层面客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品或服务特征客户关系企业形象市场份额特定客户特定产品的占有率客户获取率客户维持率客户满意度在收入增长路线分析客户层面的指标分解中，注意UPPERLEVEL与UNDERLYINGLEVEL的区别，UPPERLEVEL更注重战略结果性，而UNDERLYINGLEVEL更注重操作驱动性，要注意的是每个收入增长路线的驱动因素是不一样的UPPERLEVELUNDERLYINGLEVEL学习与成长层面指标创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内部流程协调一致学习与成长如何进一步链接到内部流程运营改善层面，一般会采取二种方式1）VALUEDRIVERANALYSIS2STRAETGYTHEMEBREAKDOWN序号战略举措目标创新价值生产价值传递价值研发采购物流制造品质仓储市场销售售后1X细分市场增长战略2千万USD开发光电一体化产品标准供应商认证制造基地分三地建设品牌在二线市场推广计划大客户渗透配件库存模型2B事业部成本降低10下降模具改型统一芯片供应商集中采购第三方物流外包降低设备损耗律购买检测设备品质提升市场组织重组二级渠道代理3上市IPO5月前4环保领先5MA整合支持价值链战略财务HR信息并购渠道网络税务优化策略人员规划培训上游整合成本控制流程薪酬优化信息化财务审计主价值链战略举措按驱动要素分解辅价值链按部门职责与资源驱动结合目标按标准设定识别战略层面的几大关键主题（收入/成本/投资分析路线），通过价值链关键策略转换表（STRATEGYTHEMELINKAGEBREAKDOWNDOWN，能有效落实传递策略在各个职能部门的子策略公司级年度关键绩效指标与部门指标计划的链接公司级关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键工作目标计划PERFORMANCESTRATEGYLINKAGE将公司关键战略指标转化为各个关键部门的考核指标以及驱动的经营工作目标计划（链接行动计划与预算BUDGETLINKAGE确立PERFORMANCELENKAGEMODEL，将公司级指标分解为部门级指标必须确保纵向平衡学习与成长层面指标创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内部流程协调一致学习与成长如何进一步链接到学习与成长层面，一般会采取三种方式1）STCSTRATEGICTALENTCASCADINGSOFTWARE2SCCSTRATEGICCAPABILITYCASCADINGHARDWARE3TPISRDRIVERFRAMEWORK战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解STC业务智能能力的分析客户体验运营卓越技术创新人力资本整合管理分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求）系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广友好的客户界面和全过程客户关怀客户个性化服务流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求网络覆盖和规划运营效益精益化持续改进，提升流程效率，降低成本跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度激发一致的员工的价值观和行为专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力管理人员的培育从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力各个职能和区域间的横向一体化管理系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源业务运作运营业务发展运营战略支持系统规划产品营销销售管理业务规划运营收件运输/中转派件客户服务营销销售订单管理客户关系管理规划运营设施建设收派件运输/中转订单管理技术管理管理业务管理财务人力资源管理人力资源管理采购/物流根据战略，组织在人力资源能力要素方面进行了调整和完善地产价值链主价值链职能部门辅价值链职能部门市场调研定位土地获得项目策划设计物料采购工程施工营销策划产品销售售后服务战略规划管理人力资源管理财务管理投融资管理经营审计信息技术管理职能部门规划研究部开发部设计部合约部、工程部、环境装饰部、项目公司策划部销售部客户服务部规划研究部人力资源部预算部、财务部资金部经营审计部行政部职能调整重点增设了市场调研和分析职能，为将来项目拓展，特别是跨区域拓展打下坚实的基础加强和完善了土地拓展的相关运作机制加大对项目策划设计的投入，从而增强项目产品的竞争力加强项目管理，特别是逐步培育跨区域项目管理的能力加强独立的项目营销策划与品牌管理能力增设了战略规划职能，使得公司发展能够按照一定的规划进行逐步加强人力资源管理的专业能力由传统财务记帐管理向财务风险分析和经营预警管理过渡；加强工程预决算管理由单一的银行融资向多渠道多方式的资金融通管理过渡增设了经营审计职能，并起到经营监控、督导和分析的职能重点培养职能需要完善职能解决绩效指标协同问题（PERFORMANCEINTERDEPENDENTLINKAGE部门间指标的设定要考虑横向相关部门的关键利益需求（业务与职能）各职能部门自身职责关键绩效区域KRA和工作主计划PERFORMANCEROLERESPONSIBILITYLINKAGE,作为绩效指标的补充（通常为例行的指标定量与定性）部门职责分解与状态分析部门职责实践规划与因素分解关键职责分项职责分项职责描述分项职责状态战略相关性规划目标短期中期长期关键绩效区域KRA时间成本质量数量人力资源规划规划的拟定主导型战略强相关制度建设主导型战略强相关战略/部门职责规划性工作关键绩效区域短期规划行动策略和计划时间成本质量数量衡量因素关键职责短期规划目标主要计划目标阶段性目标/交付物时间成本数量质量规划的拟定建立科学、规范的人力资源规划方案1、目前人力资源管理现状调研3月25日前2、根据公司发展战略进行人力资源需求判断X月X日前维度顾客指标号/名C01顾客忠诚度责任人营销部关键人物XXX战略收入增长权重X目标提高顾客忠诚度描述顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标后向先行指标后向指标报告频率每季一次计量单位极性数值越高越好公式每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购买我们的产品吗”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量数据来源本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人营销部分析师XXX基线最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在5705万台新机。针对农村、学校、公寓房产重点市场，加大开发力度。对重点区域市场加大投入和销售资源倾斜差异化多为品牌格局形成点状、团状、块状）。差异化子品牌策略以产品线进入细化区域市场产品生命周期缩短至15年。加快投入期产品导入及成熟期产品开发针对各档份,合理产品同期分布。加快新产品的推广力度集团采购存规范。条形码专门组织的建设。外资、内资连锁家电城发展。专门组织专门政策。专门组织建设，降低其砍价能力百货业关系有待提升。改变信用政策。提高政策稳定性信用问题，制约经销商积极性。规范信用。进行适当授信，建立公共关系部门，分析、跟踪、维护与客户的关系。市场规范问题。引进区域市场规范组织。货源区域化及加大处罚力度分析、策划落后，广告缺乏持续性独立于销售体系外的市场部门建设，信息搜集与策划分别建设。公司成立市场部总量持续成长。大屏幕29、34）份额持续提升，缺乏对于成长市场的投入通过大屏幕机电以及纯平机电来推动长虹进一步成长，稳定中小屏幕市场。加大资源向机电倾斜力度,并以政策保证根据区域容量与份额对比分析,广东、山东、江苏、河南、河北,等地区将成为下点成长的潜力地区。加大对潜力地区的市场开发调整资源布局，加大潜力地区的资源投入潜在绩效改进计划控制环节断货质量控制人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节投资回报利润投资销售成本销量价格管理费用其它产品成本F直接劳动力直接成本间接成本产能利用率间接成本其它间接成本停产时间存货成本直接材料操作工人数平均工资纤维树脂资本成本/折旧包装塑料非操作工人数平均薪酬FXXX关键绩效指标建立的动因增长回报价值财务监控战略举措计划与财务预算执行监控应用部门绩效监控量度反映了复杂的企业流程工具（IPO平衡计分卡承保绩效模式有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承保作业降低亏损率降低顾客成本和风险回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则学习风险管理认识危机和风险策略目标策略行动方案策略量度落后指标领先指标内部承保具获利能力的业务管理理赔的预防和控制改进承保流程理赔、亏损控制、保费稽核及承保配合亏损率费用率价格监测承保品质调查理赔频率理赔重性承保绩效模式有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承保作业降低亏损率降低顾客成本和风险回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则学习风险管理认识危机和风险绩效支持流程5资源支持_4知识_3技能_2奖励_1工作流程说明_公司的部门绩效监控改进要关注五个维度，IPO原则即INPUT资源支持、流程说明PROCESS知识技能OUTPUT奖励阶段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通报关键绩效指标评估结果9999进行工作目标考评9999绩效考核绩效评估周期分为三种按照年度考核按照季度与年度结合季度、月度考核平均值与年度结合绩效评估结果的应用多样化的回报方式案例）绩效考核结果薪酬调整员工发展计划非货币奖励根据员工绩效结果调整固定薪酬依据绩效结果决定变动薪酬的发放比例针对员工的绩效结果，分析其个人方面的原因，制定员工培训计划制定员工职业生涯规划荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等继任计划挑选绩效表现优秀的员工进入继任计划，培养未来的领导人工作目标1、投资概算与效益评估专案完成2、投资方案设计流程体系建立3、信息系统建设工作按时完成要发展的能力项目概算、效益评估知识市场分析能力预测能力投资方案设计能力公共关系能力谈判技巧时间管理能力关键绩效指标部门管理费用实际资本支出与预算差异立项审批通过率项目按时完成率基于绩效结果改进能力矩阵的知识、技能与素养13三个关键组成管理能力PEOPLELINKAGE绩效指标管理能力战略分解如何通过战略性的思维去分析引导公司的策略目标质询计划如何与下属沟通质询绩效计划与指标的设定，并与预算链接监控改进如何监控与分析数据，并能找到背后的策略型与战术型的原因日常指导如何具备日常指导员工的绩效能力运作体系绩效指导及强化经常性指导绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。日常指导的类型日常指导的契机具体指示型对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。当您手下的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化经常性指导绩效评估结果的应用多样化的回报方式案例）绩效考核结果薪酬调整员工发展计划非货币奖励根据员工绩效结果调整固定薪酬依据绩效结果决定变动薪酬的发放比例针对员工的绩效结果，分析其个人方面的原因，制定员工培训计划制定员工职业生涯规划荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等继任计划挑选绩效表现优秀的员工进入继任计划，培养未来的领导人绩效结果的运用运用模型交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬适应发展战略个人发展绩效结果的运用模型组织结构根据员工不同的工作能力和工作意愿，采用合适的领导方式员工能力低中高中偏上高员工态度高高低高高领导策略指示参与授权领导模型教授/告诉指导建议协作授权举例举办一场高效的客户推介会演讲你给员工做示范或者告诉员工如何准备一场推介会演讲在员工开始工作以前，你通过询问的方式来帮助员工仔细考虑如何准备一场推介会演讲最近一些员工的推介会演讲水平有所下降。通过观察最近的一次推介会演讲，你告诉员工你的观察并征询员工关于如何重获当初好的演讲水平的想法为了选用最好的演讲方法，你要求大家一起讨论以找出关键问题和解决的办法你让员工自己全权负责筹划举办客户推介会演讲的相关事宜THESYSTEMCANPROVIDEPROFITREPORTSFROMFOURPERSPECTIVESGEOGRAPHICBUSINESSUNITS,PRODUCTCATEGORIES,CUSTOMERGROUPSA