工商管理毕业论文-装饰企业项目成本费用控制管理研究

北京理工大学继续教育暨现代远程教育学院毕业论文类别远程高起本专业工商管理班级北京电大2005秋教学站姓名毕业设计题目装饰企业项目成本费用控制管理研究指导教师姓名摘要建筑装饰工程施工成本管理是建筑装饰行业中最受关注的话题，也是装饰施工企业管理的基础和重点。随着我国社会主义市场经济的建立，市场竞争机制日益走向成熟，对装饰施工企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强装饰施工企业的成本管理，减支增效，提高市场竞争力，将成为大多数装饰施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。二十一世纪的到来，建筑装饰行业面临着进入WTO与国际接轨的新形势，如何学习国际发达国家的施工项目管理经验、施工工艺技术、提高企业利润和竞争力，应对国际竞争，是我国现代建筑装饰行业的历史使命。本文结合国内外建筑业现状以及我的一些工作经历，论述了建筑装饰企业如何进行项目全过程控制，从而实现工程项目的成本控制。本文提出的项目施工成本管理的方法具有实际操作性，在具体操作中需灵活运用，在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证施工项目成本管理目标的实现。项目成本控制是企业管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视。控制工程项目成本，提高经济效益是建筑装饰施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。论文由三个部分组成第1部分对国内建筑行业目前的状况做了简要的介绍。第2部分主要论述和研究国外建筑企业的现状及先进的项目成本管理经验。第3部分研究了国内一家建筑装饰企业项目成本控制存在的问题，结合国内外施工管理经验，并分析了项目成本控制所应采取的对策。关键词利润，建筑装饰，成本控制，经济效益，对策ABSTRACTBUILDINGCONSTRUCTIONCOSTMANAGEMENTDECORATIVEARCHITECTURALDECORATIONINDUSTRYISATOPICOFCONCERNTOMOST,ISDECORATEDONTHEBASISOFENTERPRISEMANAGEMENTANDFOCUSALONGWITHTHEESTABLISHMENTOFTHESOCIALISTMARKETECONOMY,MARKETCOMPETITIONMECHANISMGROWINGTOMATURITY,THEDECORATIVECONSTRUCTIONBUSINESS,ANDCOMPETITIONAMONGENTERPRISESWILLGRADUALLYTRANSITIONFROMPRODUCTQUALITYTOCOMPETEINPRICECOMPETITIONDECORATIVECONSTRUCTIONENTERPRISESTOSTRENGTHENCOSTMANAGEMENT,ANDEXPENSESANDINCREASINGEFFICIENCY,ANDENHANCEMARKETCOMPETITIVENESS,WILLBECOMETHEMOSTDECORATEDOFTHEPRINCIPALMEANSCORPORATEPROFITSANDLONGTERMBUSINESSSTRATEGYTHEARRIVALOFTHE21STCENTURY,THECONSTRUCTIONINDUSTRYFACESDECORATIVEENTRYINTOTHEWTOANDINTERNATIONALINTEGRATION,ANEWSITUATION,HOWDEVELOPEDTHESTUDYOFINTERNATIONALEXPERIENCEINCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENT,CONSTRUCTIONTECHNOLOGY,INCREASETHEIRPROFITSANDCOMPETITIVENESS,TODEALWITHINTERNATIONALCOMPETITION,CHINASMODERNCONSTRUCTIONINDUSTRYISTHEHISTORICMISSIONTHISSTATUSQUO,ANDTHECONSTRUCTIONINDUSTRYATHOMEANDABROADANDSOMEOFMYWORKEXPERIENCE,DISCUSSEDHOWTOPROCEEDWITHTHECONSTRUCTIONPROJECTDECORATIVEENTERPRISEWIDEPROCESSCONTROL,INORDERTOREALIZETHEPROJECTCOSTCONTROLTHEPROPOSEDCONSTRUCTIONPROJECTCOSTMANAGEMENTMETHODISTHEACTUALOPERATIONAL,THESPECIFICOPERATIONTOFLEXIBLEUSE,INPRACTICECONSTANTLYREVIEWANDIMPROVECOSTCONTROL,WAYSANDMEANSTOENSURETHATTHECONSTRUCTIONPROJECTCOSTMANAGEMENTOBJECTIVESPROJECTCOSTCONTROLISANIMPORTANTLINKINENTERPRISEMANAGEMENT,WEMUSTORGANIZEANDCONTROLMEASURESTOTHEHIGHESTPRIORITYCONTROLOFTHEPROJECTCOSTS,ANDINCREASEECONOMICBENEFITSOFBUILDINGDECORATIONBUSINESSPURSUITOFTHEULTIMATEGOAL,SURVIVALANDDEVELOPMENTOFENTERPRISESISTHEFUNDAMENTALGUARANTEEPAPERSFROMTHREECOMPONENTSCHAPTER1OFDOMESTICARCHITECTURALDECORATIONSECTORSTHECURRENTSITUATIONABRIEFINTRODUCTIONCHAPTER2FOCUSESONFOREIGNCONSTRUCTIONENTERPRISESOFTHEPROJECTCOSTANDADVANCEDMANAGEMENTEXPERIENCECHAPTER3OFTHEDOMESTICARCHITECTURALDECORATIONENTERPRISEPROJECTCOSTCONTROLEXISTINGPROBLEMS，LEARNINGADVANCEDFOREIGNEXPERIENCE，THEPROJECTCOSTCONTROLBYTAKINGCOUNTERMEASURESKEYWORDSPROFIT，BUILDINGDECORATION，COSTCONTROL，ECONOMICBENEFITS，COUNTERMEASURES目录前言I第1章我国施工企业项目成本控制的现状111施工项目成本控制的定义112实施施工企业项目成本控制的作用和意义113国内施工企业项目成本控制的现状2第2章国外施工企业项目成本控制及启示1021国外施工企业如何进行项目成本控制情况1022对我们的启示16第3章A装饰公司项目成本控制的现状1831A装饰公司施工项目成本现状1832A装饰公司施工项目成本存在的问题及分析19第4章A装饰公司项目成本控制的对策2341A装饰公司工程投标预算的准确性2342A装饰公司工程施工组织及劳务管理精细化2343A装饰公司工程材料采购及库房管理优质化2444A装饰公司工程回款及竣工结算的及时性25结论27致谢28参考文献29前言本文选择建筑工程施工项目成本控制方法研究作为论文题目。项目成本控制已成为建筑装饰行业所关注的话题，通过搜集大量的资料进行分析项目成本控制的重要性，进一步说明项目成本控制是企业生存和发展的关键。通过阐述国内外以及我所在施工企业的现状及问题，使人们清楚的认识到项目成本控制与企业之间的关系。本文在写作过程中，参阅了大量有关企业管理、成本管理等方面的相关资料和文章，结合自己在装饰施工企业多年的工作经验，并引用了部分相关资料的数据。研究该题的背景近年来建筑装饰行业的快速发展，很大程度上是外部市场拉动的结果，建筑业特别是建筑装饰行业，属劳动密集型产业，由于准入门槛低，同业竞争激烈，加上马路装修队的大量涌现，使得市场发展很不规范。因此，各装饰施工企业为了承揽工程不惜压级压价、垫付资金，甚至不惜以牺牲行业利益来换取企业的生存，又由于装饰施工企业大多技术力量薄弱，内部管理不善，使得这些企业形成“高产值、低效益”的怪圈，甚至处于亏损的边缘。面对激烈的建筑市场竞争，建筑装饰企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业的合理利润，获得更大的经济效益。随着我过加入WTO，国外建筑企业的介入，国内建筑企业面临着更大的竞争压力，如何进行项目成本控制就成为我国建筑施工企业最关注问题，更加值得我们去研究。第1章我国施工企业项目成本控制的现状11施工项目成本控制的定义成本管理，又称“成本控制”，就是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、调节、限制和监督，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。12实施施工企业项目成本控制的作用和意义施工项目成本控制的作用在于降低施工项目成本，提高企业经济效益。对于发展我国社会主义经济更具有重大的意义121施工项目成本管理是施工项目管理的核心内容建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异而获得最大的利润。建筑产品价格一旦确定，成本就是决定的因素。然而，没有以成本管理为核心的全部有效的管理活动，就不能实现经营目标。122施工项目成本管理是提高施工经营管理水平的重要手段施工项目成本是由施工消耗和经营管理支出两部分组成，它是反映施工项目各项施工技术经济活动的综合性指标，一切施工活动和经营管理水平，都将直接影响施工项目成本的升降。项目经理部是施工的基层单位，是实现施工项目成本目标的关键，它负责整个施工项目的全部工作，必须对各项费用严格控制，确保成本目标的真正实现。123施工项目成本管理是提高经济效益、增强企业活力的主要途径提高经济效益是我国经济建设中的根本问题，一切经济工作都要以提高经济效益为中心。工程成本是反映施工企业经济效益高低的指标，它反映了施工企业在一定时期内劳动力的占用和消耗水平。因此，建筑企业要提高经济效益，人均劳动生产率（折合万美元）0123456781997年80年代80年代80年代80年代我国美国德国日本法国人均劳动生产率（折合万美元）必须加强成本控制。只有把成本控制在一个合理的水平上，才能既保证工程质量，又提高经济效益。增强企业活力，是经济体制改革的重要环节。我国进行的经济体制深化改革，就是使企业具有自我改革和自我发展的能力，具有满足社会需要的能力，具有有效利用内部资源的能力，具有开拓市场和竞争的能力。为此，企业必须提高生产水平，提高劳动生产率和工程质量，加强成本控制。只有这样，才能生产出成本低、质量高的建筑产品，才能增强企业的活力，从而提高整个企业的管理水平和经济效益。13国内施工企业项目成本控制的现状自从20世纪80年代改革开放以来，我国在建筑工程领域进行了多次改革，每次改革都从不同的角度切入，成效不可以说不大，但对真正构建成熟的建筑市场没有起到真正的催化作用。这些改革从投资渠道的多源化、投资主体的多元化、投资方式的多样化、投资决策的分权化到实行项目招投标制、项目法人责任制、建设监理制、工程合同管理制等，这些制度虽然从不同的角度起到了构筑有形建筑市场硬件的作用，促进了建筑市场的健康发展。但对建筑市场的灵魂建筑工程项目成本管理涉及不深，还没有从根本上来研究在社会主义市场经济条件下的建筑工程项目成本管理问题。131目前我国建筑施工企业存在以下三方面的问题1311效率和效益低下据中华建筑报统计1997年我国建筑业较发达的北京市国有施工企业年人均劳动生产率为65万元人民币，大型建筑企业中高的在10万元左右，低的也只有67万元，而在80年代美国已达68万美元，德国为67万美元，日本为45万美元，法国为34万美元，而我人均竣工面积（平方米）01020304050607080901995年1991年1991年我国日本韩国人均竣工面积（平方米）们与他们相差10倍（见图11）。以房屋建筑为例，1995年大型国有施工企业人均竣工面积为265平方米，一般年份大致在3040平方米。日本1991年以建筑为主的施工企业，全国人均竣工面积75平方米，韩国则达到80平方米，为我国23倍（见图12）。效率不同必然产生不同的效益，用建筑增值率比较，1988年我国全民所有制企业为26，美国为341，法国为54，德国为50（见图13），我国建筑业创造的利润仅占国民经济各部门利润总额的2，而欧美等国家已达815，1993年是国有施工企业经济效益较好的年份，全国总利润409亿元，利税总额995亿元，产值利税率为48，人均利润为640元，约为职工平均年收入的十分之一，人均利税为1557元，约为职工年收人的五分之一，固定资产净值每万元利润699元。而国外建设施工企业产值税率为3340，企业人均年利润为成本工资的三分之一，利税约为成本工资的二分之一，特别是库存物资周转率，我国年周转在10次以上的企业很少，而日本全国建设企业1991年度平均周转了L10次。11我国与外国的年人均劳动生产率对比1988年建筑增值率（百分比）000100020003000400050006000我国美国法国德国1988年建筑增值率（百分比）技术装备率（折合美元/人）0200040006000800010000120001992年1988年我国德国技术装备率（折合美元/人）图1290年代我国同日本、韩国人均竣工面积对比图131988年我国与国外建筑增值率对比1312技术构成低。我国建筑业在新材料、新技术、新设备的应用方面与发达国家相比也落后一截。据中华建筑报统计1992年底，我国国有建筑施工企业技术装备率为3618元人，而德国在1988年就已达到了11236美元，相等于我国的20多倍（见图14），西方国家建筑机械设备使用年限一般为5年，我国为15年（见图15）。工业发达国家企业人员素质的构成明显高于我国，特别是集团型承包公司智力密集的程度更为显著。日本竹中工务店仅建筑、土木工程、机械工程、电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的625。而我国最大的集团型承包公司的工程技术和管理人员仅占15（见图16）。机械设备使用年限（年）0246810121416我国西方国家机械设备使用年限（年）专业技术人员占就业人员（百分比）我国日本差距图14我国与德国施工人员技术装备对比图15我国与国外建筑机械使用情况对比图16我国与日本建筑专业技术人员对比1313经营构成单一从20世纪80年代开始，工业发达国家的建筑企业步入一个新的阶段，企业组织形式向集团化发展，经营范围向跨行业发展，经营区域向国际化发展。美国、韩国的一些大型国际承包公司开始集建筑、钢铁、汽车、造船、金融等为一体组成集团企业，向集团化发展；使他们具有更强的融资和物资供应能力，向跨行业发展，使他们更能承受经营风险；向国际化发展，使他们能够同时活跃于国内国外两大市场。相比而言，我国国有大型建筑企业经营构成十分单一，几千几万人大部分吃建筑饭，弊端很多。132目前在我国施工企业成本管理存在的多问题目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善，存在着很多问题。主要有以下表现1321建筑行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展我国建筑行业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业。同时，客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。1322施工工程项目成本管理工作的难度大主要表现在第一施工工程项目的技术含量高，工艺复杂；新材料、新技术应用推广更新速度快。第二工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一。因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性调动不充分。1323成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强主要是由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖金无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于装饰工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。1324工程材料采购品种繁杂，环节太多很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，加大了材料成本。1325工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平，本着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。133我国建筑施工企业今后的发展加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入WTO，建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要。为此，展开项目成本核算的实用性研究工作、分析研究对策，应从国情出发，充分运用WTO的运做机制，既要以积极的态度抓住机遇，又要以谨慎的态度迎接挑战。建筑企业应该积极采取有效措施，化消极因素为积极因素，化不适应为适应，构建起既有中国特色又符合国际惯例要求的工程项目管理体系。第2章国外施工企业项目成本控制及启示随着国际建筑业的发展，发达国家的建筑施工企业项目成本管理已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行。研究和借鉴发达国家建筑施工企业的成熟管理经验，是迅速提高我国建筑施工企业的项目成本管理水平的重要手段。21国外施工企业如何进行项目成本控制情况211美国施工企业项目成本的管理（1）美国建筑业现状以美国为代表的西方发达国家的建筑企业，生产规模庞大，资本实力雄厚，建筑产业的功能扩展到规划、建筑、设计、建筑施工、产地经营等综合性建筑产品的生产和销售。同时，建筑产业分工细化，行业性建筑企业的品牌特征明显，施工专业化成为建筑企业市场竞争的重要特征。建筑业是美国经济发展至关重要的发动引擎，具有重要的经济地位，2005年占到了美国国民生产总值的9左右，从业人员600多万，其中全职人员400万，如算上建筑材料生产、运输和销售行业所雇人员，建筑业就业者占全美就业总数的16。建筑材料和物资投资占美国制造业发货量的11，施工机械投资占美国总机械设备发货量的10。受美国移民法、劳工法、工会行为等制约，外国专业技术人员和工人进入美国市场十分困难。（2）美国施工企业项目成本控制措施第一，技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力上个世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长作出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。第二，美国企业注重策略成本管理和价值链分析在建筑市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响工程项目成本的每一个环节，从项目进场、材料采购、施工生产过程到最后的竣工收尾都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对工程项目的施工过程中每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使工程项目的利润在整个施工过程中最大化。第三，美国大型建筑企业责任中心比较规范明确美国大型建筑企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入。美国企业通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。美国企业各责任中心采用的关联交易价格（或称转移价格）较少有上级干预的成分。据统计，美国企业转移价格的37采用市场价，46采用成本价，另有13采用成本加成价。规范的转移价格有利于真实反映各责任中心经营成果，激励各个责任中心的士气。第四，美国建筑企业比较重视企业成本的内部控制美国大型建筑企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制；二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子；三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面第一，讯息的可靠性和正确性，评估公司运用这些讯息所带来的影响；第二，作业是否符合公司规定及国家法规；第三，资产的保全；第四，资源的有效使用；第五，公司经营目标的保障措施。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制了成本的上升。212日本施工企业项目成本的管理（1）日本建筑业现状建筑业是日本国民经济的支柱产业之一，日本建筑业市场高度发达，同时又保守封闭。近20年来，美国等国家不断向日本施压，要求其开放建设市场，但是由于既有特定的封闭性和行业习惯做法，法律上尽管没有歧视性政策，国外建筑企业依然难以进入日本市场。随着经济和社会的发展。建筑需求日益向多样化和高质量化方向发展。对应于基本经济计划，当时的日本总理大臣宫泽，提出了生活大国的口号，其目的是创造富裕和舒适环境。虽然这一梦想破灭了，但从此以后建筑市场开发的宗旨转向了为顾客提供有质量保证的、顾客满意的建筑产品上来。（2）日本施工企业项目成本控制措施日本建筑业提出的话题是围绕质量的成本问题，即质量成本。质量成本是指质量管理和质量保证活动所需的费用。从费用性质的角度可以划分为第一预防成本；第二检查成本；第三公司内部不合格成本；第四公司外部不合格品成本。其中前两项为质量保证成本，后两项为不合格品成本。在施工中把握质量，减少返工，可以节省返工费用，这是质量成本的一种表现。另外，质量成本还表现在设计质量的管理，材料进货的检验，材料试验及非破坏性检查，工程质量检验等，甚至包括工程竣工的保修。通过质量成本，制定相应决策，减少问题的发生。第一，项目成本管理的着眼点日本企业非常重视以提高效率来降低成本，包括提高设备和员工的劳动效率等。第二，项目成本管理的意识与方式日本施工企业注重树立项目人员自身的成本意识，形成“自下而上”“自主进行”的成本管理与控制。日本施工企业项目的人员工都能从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，包括最细小的如材料摆放方式动作分析等，为降低企业成本提出合理化建议。第三，项目成本管理的手段日本施工企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高个人的劳动效率。第四，项目更新改造在成本管理中的作用日本施工企业为保持较高的生产效率，提高产品技术水平，普遍采取加速折旧，提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿交纳设备提前报废的税金，也要提高生产效率。第五，项目资金成本管理的根基日本施工企业中“三角债”问题根本不存在，因为日本的企业破产程序中有一条是“不具备支付能力”。如果企业外欠工程款，则有可能进入破产程序，这就很好的保障了建筑施工企业的资金周转问题。213德国施工企业项目成本的管理（1）德国建筑业现状德国是欧洲大陆经济体系中的领军者，但是由于德国大规模建设的时期已经过去，当前国内工程承包市场容量有限。1990年东西德统一之际，德国政府曾为东部5个州和柏林注资6000多亿美元。但是由于项目投入过剩，导致前东德地区数百座高层公寓楼和办公楼成了烂尾楼。同时，德国工会力量强大，劳动力成本较高，2003年由于建筑业紧缩而引致的大幅裁员最终导致了建筑业工人的罢工运动。因此，德国国内工程承包市场的开拓难度很大。自1994年以来，德国建筑业经历了11年的衰退期。据德联邦统计局统计，2002年建筑业总体形势仍未改善，失业压力以及住房供大于求等因素均抑制住房投资，建筑投资继续下滑，同比减少59，为2，1552亿欧元。2003年1月底，建筑行业从业人数778万人，比上年同期减少了88；劳动工时也比上年同期减少了138；行业总营业额还不到40亿欧元，同比下降165。诸如PHILIPPHOLZMANNAG和WALTERBAUAGHOCHTIEF等大公司破产，较小的公司如BILFINGERBERGERAG将关注点转移到了维护基础设施和海外项目上，以应付疲软的住宅市场。但是，德国建筑业承包商在专有技术、融资和项目管理等方面具有很强的优势。长期以来，这些公司已积累了在世界不同地区成功实施各种项目的实践经验，而且他们都显示出了突出的核心竞争力，拥有大量专有技术，并依托主业开展多元化经营，使企业获得较大的利润。（2）德国施工企业项目成本控制措施德国的任何一项建设工程，无论是政府的、还是私人的投资项目，其项目管理都包括质量、进度、成本的控制，这是三位一体的有机结合、不可侵害的管理，最终目的是达到优质的建筑产品。第一，项目成本信息化管理系统德国的建筑企业成本控制是通过强大完善的信息化系统实现的。德国大的承包商为了生存与发展，对工程项目成本造价的估算，都有一套先进、可靠的方法，以便于在本公司投标承包工程时，能快速、准确的估算出工程成本，提高中标率，为公司创造利润。在多年的施工中，积累了丰富的实践经验和基础资料等信息。如各种施工机械的生产率、完成某项单位工程需要消耗的人工和材料数量等。他们收集这些宝贵资料信息存入计算机，建立成数据库，供估算工程成本时使用。大公司都有一个估算班子，要求估算员必须具有较高的理论和技术水平以及丰富的实践经验。估价时，估算员将通过调查或询价得到的工程所在地的人工工资、材料价格等资料输入计算机，就能很快地算出工程直接费单价。估算员将施工进度计划确定的各项工程的工期及费用指标输入计算机，也能很快地算出间接费。直接费与间接费之和，即为工程成本。估算员将工程成本的估算报告提交给公司高层次的决策班子，由决策班子研究，决定风险、利润、总部管理费几项费用的数值，并最后提出总报价。从项目整体预算上有效的控制项目成本。第二，项目成本的在线控制德国建筑企业在项目施工过程中，项目成本控制采用计算机成本管理系统，对成本实际数据进行实时录入和网络传输，各层次都通过信息系统实现成本动态管理和实时控制。项目成本的在线控制包括两方面内容。第一支出标准控制，将成本控制标准成本控制标准是成本预算和成本标准，包括工时消耗标准、实物消耗标准和费用标准输入成本控制系统。控制的基本方法是全面预算管理，控制的基本手段是计算机实时控制。每笔支出必须是预算和成本标准允许的，没有预算安排和超标准的支出不能办理，必须支出时，需要按照规定的程序办理调整和审批手续。当出现成本偏差时，项目成本中心要分析偏差产生的原因，采取措施加以改进。第二实时的反馈控制，通过成本管理系统实时的信息反馈和偏差比较分析，及时发现问题。对有必要进行专项成本检查的要进行专项成本检查，进一步查清问题和原因，并对下级提出指导意见。对比较严重的超支，成本检查人员要向同级经理汇报，上级经理要找下级负责人谈话，下级要向上级汇报超支的原因及分析，上级要对下级提出整顿和改进要求，下级负责制定具体的改进措施并加以落实。从原则意义上讲，上级对项目成本中心的控制是刚性的，出现客观因素超支时，必须通过压缩其他费用来保证成本总体目标的实现。实际操作中，较大客观增支要按规定的程序办理。项目成本中心控制工资支出，是通过查明工时定额、控制工时消耗、控制非生产时间、提高劳动生产率来实现的。22对我们的启示从美、日、德的项目成本资料分析看，各家项目控制单位均在采用新工艺、新材料、提高质量、缩短工期，以及科学的管理和监控手段等方面，对项目的成本、质量、进度进行严格的控制，并以控制的成功实例和业绩争取得到社会的公认和树立良好的声誉，赢得市场。工程项目成本管理模式并非统一，在不同的区域有不同的方式和管理形式，所以WTO并不能让每个成员接受其中的任何一种形式。随着国际建筑业的发展，发达国家的建筑工程项目成本管理已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行，已形成了许多好的国际惯例。美国、日本和德国等国家在工程项目成本管理上结合本国的实际情况，建立了比较科学、严谨、完善的管理制度，通过制定切实可行的办法，使工程项目成本在施工中得到全过程的控制与管理。我国的建筑工程项目成本管理应总结自身特点，不断吸取国外先进的管理经验，是提高我国建筑企业项目成本管理水平、提高企业经济效益的重要手段。第3章A装饰公司项目成本控制的现状31A装饰公司施工项目成本现状A装饰公司全称北京A建筑装饰工程有限公司，成立于1994年，是北京金隅集团旗下的一家中外合资建筑装饰企业。经过十多年的奋斗发展，公司已经拥有本市和外埠分公司共七家单位。企业规模已发展成为拥有高级设计、技术人员300余人的大型建筑装饰企业。同时，与日本、香港进行合作从事设计咨询并成立了设计公司。通过多年社会中的砺炼，A公司现已成为国家重点装饰企业。具有国家建设部颁发的建筑装饰工程专业承包壹级资质、建筑装饰设计甲级资质、建筑幕墙工程专业承包贰级资质、建筑防水贰级资质，并通过ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSMS职业安全卫生管理体系认证，被多家金融机构评估为“AAA”级资信企业。在生产技术领域，以精确的现场勘测为数据基础的生产设计，以模数化、标准化加工的工厂化生产，在诸多的项目中应用装配式施工技术，实现了高效、优质、环保、低成本的目标，完成了一批精品工程。公司始终坚持“争创行业一流”为企业目标，以先进的管理体系、丰富的施工经验完成了近百项大中型项目。连续多年被北京市建设委员会评为“北京市优秀装饰企业”，并在2004年企业评选中以最高分当选。同年被评为“北京装饰行业五星级诚信企业”，被北京市工商局连续多年评为“重合同守信用”单位。北京A建筑装饰工程有限公司从2004年产值突破2亿元大关，2005年产值达3亿元，直到2006年实现了年产值32亿元，距离目标产值相差8000万元，实现年产值增长6，逐年增长，今年2007年目标产值定为45亿元（见图7）；确保了全年无重大安全质量责任事故，工程一次交验率100；获得一项国家级优质工程，两项省部级优质工程，一项优良工程，施工投标中标率45；被中国建筑装饰协会评为全国百强企业并列第61名，公司注册资金由1700万增至3000万；2006年公司竣工一系列重点项目，如北京长城喜来登酒店、北京网通办公楼、北京佳能亚洲区总部办公楼、北京化工出版社办公楼、四川二滩水电站、天津市民文化广场等，并且中标了一系列重点项目，如贵阳喜来登酒店、首都机场、北京南站、净雅酒店、北京地铁五号线等工程。2006年全年税后毛利润率为847，比2005年毛利润率增长137。图31A公司20042007年产值情况对比32A装饰公司施工项目成本存在的问题及分析对于建筑装饰企业而言，企业的资金全部来源于每个施工项目，为了要完成产值目标，实现年增长率，达到公司的各项指标，因此必须要对每个施工项目进行严格的成本控制，从而获得更多利润，获得更大的经济效益，才能确保企业更好的生存和发展。所以我觉得对于施工项目成本的控制有必要值得我们去探讨、去研究。321施工项目成本控制原则施工企业在建筑装饰施工中，必须按照项目成本控制原则进行施工，才能有效的控制项目成本，从而提高企业的效益。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。3211成本最低化原则00511522533544552004年2005年2006年2007年年产值（亿元）目标产值（亿元）施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。3212全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3213动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。3214目标管理原则目标管理的内容包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。3215责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。322A装饰公司在施工项目成本控制所遇到的问题经过几年的风雨，如今的A装饰公司已成为中国装饰百强企业了。但也不是每个项目都能够赢利，也曾经出现过项目亏损的工程，我归纳了一些问题及分析3221工程投标预算方面出现投标预算主材费低于实际采购价等现象，造成项目亏损。预算经营人员不与物资采购部门协商，不按当前材料采购价格，盲目做预算；也可能是投标策略，有些甲方采用最低价中标，不管投标预算多么合理，谁的投标价格最低就选择谁，因此只能采用降低材料价格的中标方式。3222施工组织管理方面施工技术、质量、成本控制措施不严谨，施工现场管理混乱，导致成品半成品被破坏，造成工程返工、质量不合格、拖延工期等现象，致使材料、人工等费用的增加。项目经理没有组织协调好项目部管理人员，没有制定有效的措施进行防范和控制，导致项目成本的增加。3223施工材料采购方面材料采购没有计划，施工班组长提多少材料就进多少材料，技术管理人员对于材料的计划不审核，造成材料采购过多、浪费，重复采购、增加运费等情况。若采购不及时，还会延误工期，增加项目成本；采购没有做到货比三家，造成采购价格偏高，增加项目成本。3224库房材料管理方面材料管理制度不到位，造成不合格材料进场、材料随意领用、施工余料的丢弃浪费、以及剩余材料堆积损坏等现象。库管人员没有责任心，没有很好的库管意识，放羊式管理，很容易造成项目成本的浪费。3225分包劳务考核管理方面分包劳务队伍鱼龙混杂，好的队伍少，出现有的分包劳务同时参与几个项目，造成施工工人紧缺，拖延工期等现象；分包劳务价格偏高，工人自身素质差，难于管理，出现浪费材料、工程质量不合格、停工、罢工等现象。3226工程款回收方面施工中工程进度款回收难，盲目抢进度，出现工程顺利完工，工程款却迟迟不能回收，导致公司资金周转困难。3227竣工结算方面施工过程中设计变更、现场变更、工程签证单、施工排版图等结算资料收集不齐全，无法提供充足的依据，出现业主、审计不认可，最终造成项目亏损。第4章A装饰公司项目成本控制的对策经过在A公司几年的努力工作，我从对工程不懂到认识，从认识到了解，又从了解到熟悉。从一开始进入施工现场负责资料到负责现场安全，从现场安全负责质量检查，从质量检查到负责施工技术，从施工技术到负责施工全面生产，又从施工全面生产到负责项目经营，又从项目经营到项目经理的职务。通过这些年在施工中不断的学习专业知识和积累经验，以及研究国外先进的项目成本管理经验，逐渐对项目成本控制有了一些自己的想法和认识，并能够在工作中应用，以下是我对施工项目成本控制出现问题的一些看法和实施情况41A装饰公司工程投标预算的准确性在投标前，投标预算人员与物资采购部门必须密切联系，随时掌握各种材料的费用，及时相互沟通。若遇到投标策略问题，采用最低价中标时，投标预算人员应对施工项目部人员及时交底，哪些项目是赔钱的，哪些项目主材费用偏低，从而采取有效的应对措施，或与业主协商、做关系等，想方设法向业主提出变更或签证等原因，增加项目利润。42A装饰公司工程施工组织及劳务管理精细化项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的工作，进场后安排项目人员按照现场实际情况，编制施工组织设计、施工质量计划、施工项目成本计划见附表一、二，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，并应在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支；项目经营人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工经济赔偿等问题，加强合同预算管理，增创工程预算收入。劳务管理精细化分包劳务没有严格的考核、管理制度。好多分包劳务都是靠关系进入公司，对于项目管理人员一是对分包劳务的工程质量不太了解，二是对施工人员是否能管的住担心。我的工地（此项目还是个重点工程项目）曾经出现过由于分包劳务的工程款未能及时到帐，施工班组长带领工人出现多次罢工、闹事等情况，现场项目管理人员根本无法阻止，难于管理，是管理处于被动状态，这家劳务队伍就是靠关系进来的。最后公司老总出面，当面分发工人工资，并勒令其退场。同时在工地也造成公司的一些负面影响。这种靠关系进来的队伍必须严格进行考核，不行就不用，避免此类事故再次发生。应该通过各种渠道，收集相关资料，收揽一些施工质量好的，价格合理的，易于管理的分包劳务，或采用小项目试点培养的方式，不应直接选用在重点项目进行试点。对于分包劳务考核，其考核内容包括施工工程量与施工材料用量是否相符、施工材料的浪费是否过大、工人在施工过程中是否便于管理、最主要的是价格与施工质量是否能达到要求。达到考核要求的分包劳务可以继续留用，未能达到要求的一律不予以重用。这样不紧可以提高项目的工作效率，同时也为能相应的起到控制项目成本的作用。43A装饰公司工程材料采购及库房管理优质化施工技术人员根据施工班组长提出的材料单、工程进展及现场场地，并结合库存等诸多情况，进行材料的采购计划，避免材料计划过多，产生材料的浪费。易采购的材料，在施工前提前3天下达材料的采购计划单，材料采购计划单必须填写详细，包括产品名称、规格型号、数量、质量标准、使用部位、进场日期等见附表三，同种材料必须在三次内计划齐全，减少运费开支。对于加工定货材料，如石材、木饰面、地毯、壁纸、五金等材料，施工进场后立即对现场进行排版和加工定货，大部分进口材料加工定货周期长，少则20天，多则几个月。避免工程快要交工了，材料迟迟不进场，拖延工期，增加费用等现象的发生。物资采购人员必须对建材市场的价格了如指掌，各个厂家的进货渠道不一样，因此价格也不一样，必须抓住源头，进行源头采购，减少中间商的介入，从而降低采购成本。库房管理优质化首先制定严格材料出入库制度，并对库房管理人员进行岗位职责及岗前培训，让库管人员对库房材料管理有明确管理的意识。库房材料出入库全部采用计算机方式进行控制，可以随时调入调出，方便检查和管理。材料进场由库管人员和质量检查员进行检查，包括产品的数量、外观、规格型号、检测报告、质量等情况（见附表四、五、六），必须严格的进行检查，合格后方可入库，并将进场的材料码放整齐，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，并贴好相应标识，便于查找和管理。如发现材料不合格、产品与计划型号不符等问题，及时上报项目经理或主管人员，经确认后，再进行退货处理。材料出库时，由各施工班组长到库房管理人员进行签字领用，施工易耗品必须已旧换新，如钻头、十字批头、毛刷、滚筒等，避免出现易耗品的浪费。对于剩余材料或施工余料，必须统一集中回收或入库，以便进行二次利用，从而在材料中控制成本。44A装饰公司工程回款及竣工结算的及时性在施工过程中，严格按照与业主签订的施工合同中所约定的条款进行施工，按照合同约定及时索要工程进度款，若业主不能按时或迟迟不支付工程进度款，出现一拖再拖等情况，项目经理必须及时汇报上级领导，有必要对其工程进行停工处理，利用各种手段让业主支付工程款，来弥补公司资金周转，减少公司内耗等问题。竣工结算及时性在施工过程中，项目经营人员必须及时做好并收集设计变更、现场变更、现场签证等有关资料，并找业主、监理签字认可后，在结算时方可生效。有些变更或签证项目若不能及时认可，