如何从事务型人才向管理型人才转变(打印版)

如何实施开展对中小企业管理如何实施开展对中小企业管理四位一体抓管理四位一体抓管理山东塑胶股份有限公司山东塑胶股份有限公司如何从事务型人才向管理型如何从事务型人才向管理型人才人才转变转变二零一二年九月二零一二年九月昝鹏昝鹏山东山东目录一、理念与角色管理二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的错误四、领导与管理的认识五、中层如何带领团队成长的烦恼上万家中国企业面临的突出问题中国成长性企业所面临的突出问题一竿子插到底，问题解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本；部门之间相互推诿，人人规避风险，都站在自己部门的角度考虑问题，没人对结果和业绩负责；企业越做做大，管理人员越来越累,每天都在救火，缺乏时间管理；下属不承担自己的责任，总是请示上级；以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围；部门内部沟通不少，但下属总是达不到我要的结果；老板有方向、没力量，员工有力量、没方向（高、中、基层）；企业里面所面临的诸多灰色地带为什么布置任务叫灰色思考下属及时完成工作任务，需要给他奖金吗思考员工与企业之间，是什么关系企业里面主管的认识P主管就是保姆P外行怎么领导内行P接口管理就是打杂P专业性人员不好管一般企业里面主管的晋升特点从专业事务走上管理岗位从自己做事到带领别人做事从执行者到监督者心理上障碍不敢管技能上障碍不懂管角色的错位问题的根本未找到更大的成长空间情感上障碍不愿管认识管理对管理的三个根本性问题思考1、什么是管理什么是管理者2、管理到底管什么3、管理的起点从哪里开始管理的三个维度管人管组织管事管理的五个方位上级管理客户/供应商管理部门协调管理CLICKTOADDTEXT自我自我管理管理下属管理伟大首先在于管理自己，而不是领导别人从技术走向管理六个有效有效计划有效评估有效培训有效执行与下属分享感受/规划愿景促使下属愿意做执行规则奖优罚劣促进员工成长/打造学习型团队设计目标/合理分解/制定规则有效启迪有效激励从专业走从专业走向管理向管理控制发现偏差并及时纠正我们具备的优势/劣势我们的优势我们的劣势认真厚道技术化理性化执着认真思考关注工作，就事论事死板憨厚钻牛角尖固执灵活性不够不关注人性对人的思想不敏感从专业事务人员成为管理人员，意味着转变和突破角色转化中的常见问题分析个人英雄有效管理者的七个关注你的下属是否知道知道做什么知道怎么做知道何时做知道为何做是否能够做资源与授权是否具有改善差距与分析管理其实就是从一些简单的问题开始的给团队主管的六条建议确定计划比确定计划比马上工作更马上工作更重要重要将精力集中将精力集中在重要的事在重要的事情上情上拼命工作不拼命工作不如聪明工作如聪明工作花更多的时花更多的时间在你下属间在你下属身上身上事事争先不事事争先不如激发团队如激发团队换位思考能换位思考能够化解冲突够化解冲突和矛盾和矛盾有效管理中层的执行理念大气层原理P如果我们把公司战略比喻成太阳，把员工比喻成纸，那么中层是什么是大气层还是放大镜中层执行要点之一当司机，带团队位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光与心境还是乘客。好乘客的表现自己非常优秀，而团队没有成长；自己非常能干，团队业绩一般；员工都说你是好人，领导总说你太软。司机一要看方向,二要顾乘客,团队成长是中层的职责司机对目的地负责，对全车人生命负责OR中层执行要点之二聚焦目标，努力帮员工和公司赚钱公司中层员工下属要成长，要的是钱公司要发展，要的是钱中层的使命对外客户价值的成长对内员工下属的成长中层执行力核心结果P公司战略的制定可以让老板决定；P公司文化的推动可以由老板去发动；P公司的人才提供可以让老板去抓；但是中层经理永远只有一个目标帮助公司和员工赚钱中层如何超越期望工作中主管常见的错误经常与下属肆意谈论自己的上级；经常因为自己部门的问题而责难别人；经常觉得部门的问题是只是人的问题；如何让中层超越期望当中层领导的执行要点每一次于任务都是在参加奥运会。只争第一，不当第二目录一、理念与角色管理二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的错误四、领导与管理的认识五、中层如何带领团队案例分析一名经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话小王经理，早上好经理早上好，销售部门要的人招到了吗小王啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好经理我考虑考虑，一会再告诉你小王谢谢经理，再见现在招聘的事情跑到谁身上故事仍然在继续为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道进行的怎样了什么时候可以做完啊再不出来就有点来不及了啊问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有想象的那么简单产生了损失之后，谁来承担后果这叫作奖惩这叫作检查责任是一只猴子，不小心就背上了责任就像是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。只要是“猴子”，就喜欢到处跳上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上为什么猴子喜欢跳人的潜意识里边都在回避风险猴子管理法解决责任问题的七大法则第一法则锁定责任始终让猴子在下属的肩上第二法则让员工照顾好自己的猴子第三法则沟通职责第四法则让下属把猴子当自己的养第五法则做重要而不紧急的事,猴子才不会累死第六法则养猴人也需要快乐第七法则检查与监督能让猴子进化第一锁定责任始终让猴子在下属的肩上凡是下达工作任务的时候，一定要明确谁来负责，而且一件事一定是一个人负责责任变动时要让放猴子的人清楚，猴子已经跳到另一个人身上了责任永远都在执行人的身上锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点明确猴子在下属的身上“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。因为在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。坐在你的职位上，你的职责就是解决问题，而不是简单的传递问题”。在与每位下属沟通时经理都遵循同样的思路，让下属明确猴子在自己的身上，上级的帮助那叫资源支持，而不是理所应当第二让员工照顾好自己的猴子P一般情况下，员工有五种做事习惯等待做问着做提出建议，采取行动主动做，边做边汇报遵守规则，自觉行动浪费时间人尽其才，自我实现自我管理，自我领导亚洲首富李嘉诚如何面对下属提出的问题当你提出问题的时候，请你同时提出三个解决方法并且告诉我，你认为哪一个解决方法是最好的给我选择题，不要给我问答题职场要诀记住老板请你，是让你帮他解决问题，而不是让你制造问题第三做好沟通猴子永远都只能来自于职责和上级与上级界定职责与下级沟通职责的意义制定书面计划所有下属问问题的目的只有两个一是寻求答案二是推卸责任所以,最好的办法是既提供解决思路，又让他们自己承担责任当你的下属向你提出问题时，你会怎么处理查理贝尔的故事一位新来的清洁工请示你，洗手间怎么洗你会怎么回答1975年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（QSCV中，就有一项是清洁“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。”所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。查理贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得里奇的对公司与岗位价值的传递，是不可能想象的。麦当劳总裁兼首席运营官查理贝尔传递公司层面的价值公司存在的价值是什么自己的工作是否有价值为什么我们的工作能使世界变得更美好对于一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属第四授权让下属把猴子当自己的养为什么不能“一竿子插到底”那样做的话所有当事人都在等着你失败。因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的授权的注意事项没有相应的监督手段，或者，监督的成本太高，宁可不授权授权与监督成正比我们必须保留哪些无法监督的权力能人体系用人不疑，疑人不用，因为监督方式是感情，怀疑是感情的大敌法制体系简单的方式用流程，制度，考核，奖励等管理手段来监督，所以，做不好和我们的感情没有关系，你要承担全部责任更加推崇后者第五做重要而不紧急的事,猴子才不会累死请在纸上画下这个图,并将右边的事项代码填入相应的矩阵紧急重要，重要，不紧急不紧急重要，重要，紧急紧急重要一一二二三三四四不重要不重要，不紧，不紧急急不重要不重要，紧急，紧急1看毫无内容的电视节目2临时小会议3准时完成领导当日交付工作4向上级提出有益的建议5长期的战略规划6应付投诉的大客户7问题的发掘与预防8招待突来一般访客9阅读武打小说10办公室聊天等11接听电话12参加培训13加班完成加急的订单正确的答案紧急重要低低一三四二团队领导应该多做第二象限的事情紧急重要一三四二考验经验、判断力的时刻。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。相反，如果多投入一些时间在这，会有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。因为做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，是发挥个人领导力的领域。浪费时间，所以不值得花时间在这个象限。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准紧急不一定重要。第六猴子也需要快乐零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章一句赞美的话，影响力可长远到一辈子执行型管理者最重要的品质让养猴人觉得自己很重要尼采说人的一辈子都在寻找重要感如果你想要权力，凡事超越他们；如果你想要业绩，让他们超越你。在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关杰克韦尔奇赢第七检查与指导能让猴子进化人们只会做你检查的事情而不是希望的事情N检查的要诀越是看重谁，越是要检查谁因最重要的工作往往是交给最信任的人去做最重要的工作，往往也是难度最大，要求最高的工作难度最大，要求最高的工作，往往也是回报最大，成长最快的工作成长最快，获得回报最多的人，是公司最看重的人目录一、理念与角色管理二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的错误四、领导与管理的认识五、中层如何带领团队第一眼晴里只有明星员工喜欢他/她，就喜欢大会、小会都提到他/她，遇到问题都想到他/她如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。如果让一个人觉得他不可替代，他一定会跟企业产生博弈。第一法则不依靠明星P承认世界上没有免费的午餐，才能懂得你撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。P能力体系实际上是一种感情下的充分授权体系，所以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是“你辜负了我对你的一片好心”。第二到处都是重点下面我重点讲十个方面的重点问题十个重点，其实就是没有重点。管理活动中，最重要的识别出到底该做什么事情。第二法则不轻易花心P没有放弃，就没有重点。P如果你什么都想要，你什么都得不到。第三不会和员工沟通对沟通的理解1、沟通没有好坏，只有“有效果”和“没有效果”的区别；2、自己说什么不重要，对方听到什么才重要；3、改变说话的方式，才有可能改变听话的效果；4、讲话的效果由说者控制，但由听者决定；一些主管不会和员工沟通，他们认为L沟通就是讲话，就是上级对下级的要求和指令误区；L我说了那么多，他应该会清楚了没有确认；L自己讲的话，员工听不懂没有换位思考；L不愿意敞开自己的心扉，去和员工坦诚交流；第四随便许诺老大情节，随便许诺能说的人，往往“祸从口出”，越是企业管理者，也是要对他人负责的情况下，越应该慎言，三思而后言。讲完忘记了正面激励，掩饰或是暗示心中的不满讲话失去公信力，许诺让员工反感和受伤害；没有安全感；降低你的管理权威第五花更多气力在改变人的不足上面我们常常可以碰见这样的场景“我给你讲了这么多，你为什么就是不听呢”每次下属出现错误，总是不断的去提醒他一些注意事项；培养下属成长时，更多从改正他的不良习惯和短板着手；憾江山易，憾人难。人只能改变自己，不能改变别人个人信念系统；改变自己，影响他人人做事在乎的是价值，增大或者缩小价值，就会驱动他人改变他自己的行为；让一个人做他擅长的事情，比培养一个人做他不擅长的事情，成本更低第六招聘或选拔员工喜欢寻找类似的自我假如你是一位招聘主考官，当你询问两位外部应聘者，而他们给你的感觉是两种不同的感受他很在意工资，给人的感觉是先谈钱再做事；他不断给你重复对企业有感情，让你感觉他对企业有较强的认同；告诉我你的选择，你的理由是什么市场化程度越高的地区，职业化程度越高的企业，员工往往会更诚实能够真实的表达自己的想法；企业与员工首先是利益关系，其次才是感情关系，这一点是本质关系；选拔员工时，我们其实都希望从他人身上看到自己的影子。有时会蒙蔽了自己的眼睛；第七要当影响者，而不是传声筒“老大，下面的员工反映，他们提出了加班工资的问题，你看这个问题怎么解决”日常工作中，下属对主管所发的指令，所讲的要求不信服影响力不够；下属在工作时，领导在与不在时，完全两样影响力不够；员工的行为方式和想法与自身总是不能一致影响力不够；不能有效发动下属克服困难，喜欢独打单斗影响力不够；你还能给我举出影响力不够的例子吗管理者的本质是影响和带领他人，共同完成工作；合格的主管，是将能够自身解决的问题，尽量完美的解决，对于解决不了的问题，则带着自己的思考和建议，反馈给上级，并懂得争取资源；第八只关注个人成长，不关注下属的培养有这样一些管理人员，他们在日常工作中是这样的干工作非常认真，关注工作甚于关注下属；自身重视学习，经常阅读专业书籍或者参加一些培训；喜欢在日常工作中观察和思考，有丰富的经验但是他们缺乏对人的关注，不注重对人的思想的把握；他们把更多的注意力放在工作上，而忽视了对下属的思想了解；更多将自身的工作经验应用于实际业务中，而缺乏了传授；管理者本身是靠团队来作业，而不是靠个人英雄主义；企业最重要的资产是人，培育优秀的后备人才是每一位主管的重要职责，尽管这一条可能并没有写在岗位说明书上面；第九只会干活，不会讲故事在主管范围内，常常有这样一些主管V埋头苦干，整天自己闷头干活，不愿意交流和分享；V籍希望于通过自己的以身作则来影响员工，更愿意通过潜移默化和润物细无声的方式去影响员工；V不会和他人分享自己的感受，不愿意和他人分享自己的经验，不想去和下属分享工作中的想法；V自己讲的话，别人听不懂；人的思想是块阵地，你不去占领它，别人就会占领它；好的管理者一定会和下属分享他们的感受；不同的人用不同的管理方法，对于员工管理一定要因地制宜；第十缺少影响，无法带动和影响团队V自己在工作中不能以身作则，身先士卒；V出现问题是别人的，有了功劳是自己的；V自己在工作中只有小我，没有大我；V工作中缺少魄力，当断不断；V工作中缺少担当，不敢去承当风险无私者无畏；人们去看一个人时，不仅看他说什么，更看他做什么；知识、见识和胆识是一个优秀管理者影响力的来源；目录一、理念与角色管理二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的错误四、领导与管理的认识五、中层如何带领团队领导与管理是一回事吗领导者管理者关注未来关注现在引起变化保持稳定和规范创造共同价值观的文化实施政策和程序建立于下属的情感纽带对下属客观公正善于解决突发性、临时性问题善于解决常规性、规律性问题运用个人权力运用位置权力领导与管理的关系P领导带来变革，管理维护秩序，正因为两者功能不同，才相辅相成；P变革离不开管理，有效的领导行为只有和管理相结合，才能创造出更有秩序的变革过程；P秩序离不开领导，高效管理与有效领导结合在一起，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得以控制；P企业犹如一架马车，管理是车轮，领导是马。缺乏领导，马车无法前行，缺乏管理或管理不善，马车无法立足；领导与管理不可分割，但是企业里面，不同的人，对领导与管理的需求是不同的高层中层基层领导多，管理少管理多，领导少领导与管理需要适度的结合管理不足，过分领导的组织管理过分，领导不足的组织面貌刻板，不具备创新精神；不能及时有效处理市场及竞争中出现的相关变故和重大突发情况；更多强调规则意识，而缺乏对人的内心激励和情感关怀；随着组织的膨胀，员工与企业之间的关系将更多的体现为冷冰冰的雇佣关系，缺少情感的纽带作为联系，员工对企业的忠诚度难以保证；强调远景规划目标，缺乏近期实施措施和资源配置；能够产生强大的团队文化，但缺乏必要的规则意识和体系；个体更多是依据自己的领悟和感受去开展工作，缺少相关的标准和具体要求；随着组织规模的膨胀，领导效应面临边际衰减的效应，可能会导致组织逐渐混乱甚至失控；领导与管理的层次划分管理的层次1自由管理想管一下就管一下，不想管就放任自流，员工在企业里面基本是自生自灭的状态；2强制管理开始有了一些管理规则，但是管理方式是专制的，员工有想法也不敢提出来，民主管理受到抑制；3制度管理对企业及员工通过制度及流程进行管理，能够清晰的给员工告知工作责任及工作目标；4整合管理通过人性化管理、制度化管理及多种手段，综合利用进行管理的建设。管理上尊重员工个体，以员工培训及信息化建设为重点；5文化管理通过文化影响力来指导开展工作，管理中心在于统一员工思想，调动员工积极性和创造性；领导的层次1职位人们追随你，是因为你处的