麦肯锡培训经典实用课件：高绩效运营管理培训之领导力基础

主讲人王奇珍博士浙江大学管理学院微博/T13/ZJUEDPMD企业中高层经理在绩效管理中的地位培训提纲二、如何进行有效的绩效面谈一、管理人员在绩效管理中的地位与想法企业中高层经理在绩效管理中的地位/想法绩效管理是人力资源部门应该做的员工的考核是人力资源经理的日常工作员工的招聘，升迁，辞退是人力资源部门的事人力资源部不做绩效管理，那你们做什么绩效管理是公司高层的事公司的目标我们不知道公司未来的发展我们不知道我的主管从来都不让我参与制定部门计划和公司未来发展计划人力资源部只是给我们一些表格，我们也不知道怎样使用这些表格企业中高层经理在绩效管理中的地位/想法绩效管理不是我们的事我们的日常工作已经很忙你让我们做这些，谁来帮我们完成日常工作老板天天跟在后面摧帐，我们没有时间搞这些东西企业中高层经理在绩效管理中的地位/想法员工从绩效管理中得益完成或超越目标,员工个人能力得到提高。符合公司发展的要求有机会得到升迁有良好的职业发展前景。员工个人收益来之于业绩考核。良好生活待遇所必需具备的基础收入公司从绩效管理中得益达到了既定目标，保证了公司的效率使公司能按既定的目标继续前进鼓舞了公司员工的斗志，提高公司员工的业绩能力员工队伍素质得以提高公司组织架构的模式领导能力组织架构工作程序员工文化管理程序业绩管理业绩管理管理层的能力公司生存的基石企业部门个人公司业绩管理系统宏图/远景核心价值观个人绩效行为企业目标部门目标个人目标员工在绩效管理中的角色制定与部门和公司相对应的工作目标和计划致力于自身能力的提高以便符合公司的要求学习新的技能以提高自身能力适应公司发展的要求寻求从主管,同事之间的业绩反馈主管在绩效管理中的角色对员工方面指导/辅导员工按公司的要求完成各项工作提供员工完成任务所必需的有关资源帮助员工创造运用技能的机会,提高员工的职业技能排除员工在完成任务中所遇到的障碍为员工规划良好的职业发展建立一支有竞争力和必胜的团队主管在绩效管理中的角色对公司方面对上级和公司目标负责对公司业务负有不可推卸的责任是公司完成目标的中坚力量是公司和员工沟通渠道的中间体保证公司政令的畅通高层管理者在绩效管理中的角色对员工方面奖励和鼓励员工的出色工作挖掘和培养公司未来的高层管理者,并付之行动对公司指明公司工作的方向,确立公司未来的发展承担公司发展所必需承担的风险倡导并执行公司文化及价值观这是一个积极的、主动的、持续的过程主管必须及时,主动告知员工的表现主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。施之以鱼,不如授之以渔一线经理在绩效管理中的重要角色反馈和辅导1帮助员工获得成功的辅导为使员工获得成功而辅导,以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,以及潜在的问题和挑战该辅导必需是对员工信任挖掘员工的潜能一线经理在绩效管理中的重要角色反馈和辅导2帮助员工改进和提高能力的辅导为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求而辅导其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,以便达到公司对其的业绩要求该辅导必需是以技能辅导为主以启发和传授为主一线经理在绩效管理中的重要角色反馈和辅导3当员工业绩表现出色时的辅导认同员工良好的业绩,目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现一线经理在绩效管理中的重要角色反馈和辅导该辅导必需是表扬员工的出色业绩认可员工的行为符合公司要求为改进而辅导为成功而辅导业务表现令人满意业务表现令人满意需要指引鼓励帮助员工采取有助于他们达到目标的行动员工以更大的工作热忱来回应你所给予的辅导，他们愿意为自己也为公司而勤奋工作挖掘潜能，发现员工的能力并耐心地培养他们的技能一线经理在绩效管理中的重要角色反馈和辅导业务表现尚令人满意业务表现较差绩效管理必需是所有的员工对公司业绩负有责任员工的绩效不但看做了什么还要看是怎样做成功的管理层的主要角色在于鼓励员工，并帮助员工完成公司目标辅导员工，使其能力得以提高挖掘和培养公司未来的领导者公司组织架构的领导能力结构工作程序员工文化管理程序业绩管理业绩管理望闻问切管理层的能力公司生存的基石二、如何进行有效的绩效面谈为什么需要绩效面谈如何进行有效的绩效面谈绩效面谈可能遇到的问题业绩评估过程所面临的最大挑战公司战略目标组织结构/业务流程职位管理目标达成的过程、结果考核综合考评个人、组织效能持续提升敬业度、胜任度、满意度激励非物质物质评价奖金工薪为什么做绩效管理培训指导发展绩效面谈KPI体系目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果确立目标价值创造价值衡量价值分配KPI体系过程管理考核评价激励体系我们使用的绩效管理系统公司各级数据/专业/资源支持平台绩效考核流程签定绩效考核表员工自评绩效面谈上级考核绩效改进与考核结果运用过程管理绩效面谈绩效面谈考核人说“平时，我们随时沟通”的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同有什么不同不仅谈事（工作），而且谈人发展；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）为什么进行绩效面谈既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。绩效面谈的步骤1营造一个和谐的气氛2说明讨论的目的，步骤和时间3根据每项工作目标考核完成的情况4分析成功和失败的原因5考查员工在公司价值观的行为表现6评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7讨论员工的发展计划8为下一阶段的工作设定目标9讨论需要的支持和资源10签字具体准备1阅读先前设定的工作目标（KPI）2检查每项KPI完成的情况3从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4给员工工作成果和表现划分5对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7为下一阶段的工作设定目标8提前一星期通知员工做好准备1阅读先前设定的工作目标（KPI）2检查每项目标完成的情况和完成的程度3审视自己在公司价值观的行为表现4给自己工作成果和表现划分5哪些方面表现好为什么6哪些方面需要改进行动计划是什么7为下一阶段的工作设定目标8需要的支持和资源是什么员工经理面谈座位安排应该怎么坐应该这么坐会谈的技能1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2、谈话要具体，多使用客观的资料应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。会谈的技能3、关注员工的长处，不要直接指责员工。4、谈话不要绕弯子。例如，不要对员工讲“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲要注意是双向，而不是你一个人或者对方一个演讲。如何倾听你的员工如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。倾听的层次第一“听而不闻”；第二“虚应故事”；第三“择我所好”；第四“全听全记”；第五“听话听心”。第五“听话听心”第五“听话听心”用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多反应如何倾听你的员工我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对。感到很不开心（喜悦）倾听善意回应你可以运用以下句子你有什么想法你认为我们应该如何处理你有什么建议可否协助推行部分建议你认为我们应把意见定在什么时间你想我们需要多少时间倾听鼓励参与你可以运用以下句子正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求真诚，具体提供反馈提供反馈负面反馈负面的反馈的步骤1具体地描述员工的行为具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题4探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处员工绩效考核表1、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行有效的沟通，确定绩效改进计划；2、考核人与被考核人须达成共识。绩效改进计划和行动方案CASE绩效改进人张三问题零件库存过多目标在7月份将库存降低10行动步骤行动时间预计结果时间7月5日弄清平均每月的库存量7月15日确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准加查定货数量和零件的实际使用量7月25日清查过多的库存项目将多于的零件运到地区仓库中去，并且把过时的零件报废7月30日清理库存空间为所有零件确定新的订货数量8月5日避免将来仍然出现过多存放的问题清查记录以明确现有零件库存量8月15日看与目标的接近程度总之，在面谈之处就确定好谈话的基调，在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注意对自己以及员工的观点进行总结，最后制定出一个有效的行动计划。设定目标与衡量目标1具体2可测量3可接受4可达到5时间性时间成本质量数量衡量目标设定目标绩效面谈可能遇到的问题如何使员工认为绩效考评是公正的1、经常对员工的工作绩效做出评价；2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；如何批评员工1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。如何确保面谈会促进工作绩效的改善通常改善绩效的诀窍是与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。鼓励员工多讲话的技巧6、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；7、不要自己喋喋不休；8、不要使用限制性的问话；9、不要主观武断；10、不要随便提建议；11、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。1、适当地保持沉默；2、提一些开放性的问题；3、根据员工所存在的问题提问题；4、提出一些命令性的问题；5、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；有待提高的能力行动计划时间市场知识参加市场部的例会7至8月财务知识财务培训三季度变革管理参加公司机构调整项目8月变革管理培训四季度带队伍能力团队建设培训三季度计划组织能力由高级经理辅导制定4月本年度经营计划如何为员工制定培训发展计划CASE1、协助员工做培训发展需求分析2、协助制定发展计划3、了解培训内容4、为新技能提供练习的机会5、对旧习惯的改变给予认可和鼓励6、定期进行观察和辅导培训与发展经理的责任企业文化评估指导激励目标绩效面谈是一个沟通的过程培育下属的八大步骤询问工作进展不要太泛保持静默人难忍受静默赞许询问工作障碍询问解决办法高明的辅导是引导，不是告知引导达到共识约定回顾日期建议现实鼓励70技能都是跟着主管学来的汉堡包原则表扬批评鼓励，以振奋结束、抚慰批评的BEST原则BEHAVIORDESCRIPTION描述行为EXPRESSCONSEQUENCES表述后果，让自己得结论SOLICITINPUT征求下属意见TALKABOUTPOSITIVEOUTCOMES着眼未来描述性支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错“你说的不对”、“你真蠢”。对“你多次打断了客户话所以客户会生气”。对“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”支持性沟通（1）针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错“你性格不好。”“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。”对“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。”“如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”支持性沟通（2）灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错“大家对你的人际关系很不满。”“你在现在才买进,怎能不站岗。”对“最近又跟谁过不去了我来帮你裁决一下”“如果您能及时地把握买入时机,那就好了”支持性沟通（3）承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错“我们认为你上半年工作表现很成问题”“他们都对你不满。”对“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。”“重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。”“至少我是觉得不舒服。”支持性沟通（4）描述性针对问题灵活性承担责任双赢的理念支持性沟通的四要素影响面谈结果的主要原因1晕轮效应对被考核人的某种印象扩展到其他方面。2近因效应考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。3越中效应认为所有人都各有所长，有好的方面和坏