财务思维引导企业价值最大化

财务思维财务思维引导企业价值最大化一、企业管理需要财务思维二、财务思维是一种价值管理思维三、财务思维是一种风险管理思维四、财务思维的终极目标企业价值最大化二、内容简介财务思维引导企业价值最大化一、企业管理需要财务思维在市场经济条件下，企业的目标就是企业价值最大化，这已经为企业界所普遍承认和奉行。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，司马迁史记货殖列传中的这句名言似乎成为市场经济最直接、最生动也最原始的描述和阐释。但凡具备一点西方经济学知识的人士都知道市场经济运行所遵循的法则是“物竞天择、适者生存”，其外在最主要表现机制是价格机制和竞争机制。价格机制引导厂商资源运用的方向；竞争机制则迫使厂商要最有效率的使用手中的资源，以最低的成本去获得最大的利润。随着我国市场经济的完善和发达，企业间的竞争必将是激烈的和残酷的，难怪许多企业管理者发出“市场如战场”、“管理企业尤如逆水行舟，不进则退”的感叹。如履薄冰的企业如何在“市场”这个广阔的竞技场上站稳脚跟、取得发展、获得成功呢这让我想起孙子兵法中“知己知彼、百战不殆”的古训。如何正确认识自己的企业，有各种各样的角度，我们不能排除认识方式多样化的倾向或趋势，而且应财务思维引导企业价值最大化一、企业管理需要财务思维在市场经济条件下，企业的目标就是企业价值最大化，这已经为企业界所普遍承认和奉行。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，司马迁史记货殖列传中的这句名言似乎成为市场经济最直接、最生动也最原始的描述和阐释。但凡具备一点西方经济学知识的人士都知道市场经济运行所遵循的法则是“物竞天择、适者生存”，其外在最主要表现机制是价格机制和竞争机制。价格机制引导厂商资源运用的方向；竞争机制则迫使厂商要最有效率的使用手中的资源，以最低的成本去获得最大的利润。随着我国市场经济的完善和发达，企业间的竞争必将是激烈的和残酷的，难怪许多企业管理者发出“市场如战场”、“管理企业尤如逆水行舟，不进则退”的感叹。如履薄冰的企业如何在“市场”这个广阔的竞技场上站稳脚跟、取得发展、获得成功呢这让我想起孙子兵法中“知己知彼、百战不殆”的古训。如何正确认识自己的企业，有各种各样的角度，我们不能排除认识方式多样化的倾向或趋势，而且应该鼓励这种倾向或趋势，比如哈佛商学院迈克尔波特教授提出的企业竞争思想，为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。他教授企业管理者运用“五力竞争模型”思维框架来认识企业在行业竞争中的地位以及应该采取何种竞争策略、运用价值链的分析架构来理解企业业务的拓展等。当我们在享受迈克尔波特教授为我们准备的知识大餐时，我们接受的不应该仅仅是结论，而更应该是他为我们提供的一种思维模式，或许这种思维模式更经得起时间的考验当前，中国许多企业面临各种各样的经营管理问题，其中比较具有普遍性的是企业的经营决策仅凭经验感性判断，缺乏必要的理论指导和定量分析，而财务管理学作为经济学科中的一项重要分支，为企业管理者认知企业提供了一种较为直接较为有力的思考企业问题的思维模式。如果你是一名企业管理者应该具备一些基本的财务知识，自觉地应用财务思维来考虑盈亏、风险、发展等企业问题，努力提高决策能力。在欧洲，很多国家对企业的经营管理者都有着财务管理资格的要求。他们认为一个看不懂财务报表、不能进行企业分析的人是不能对本企业做出正确的经营决策的，因此也就没有资格担任企业的管理者。可喜的是，这种观念逐渐被国内企业管理者所接受，开始加强企业管理人员对财务知识的学习。作为企业管理者对财务知识的汲取，最主要的是掌握财务的思维模式，懂得财务“语言”，理解财务语言所描绘的企业经济全貌，运用财务的概念和方法指导企业的管理。所以财务思维本质上是一种管理思维。二、财务思维是一种价值管理思维企业的经营过程，实际上是企业所占用资金在各种形态下的不断转化，并且最终达到其增值目的的过程。譬如，企业要开展生产经营活动，首先要筹集到能满足其经营规模要求的一定数额的资金；然后通过有效的资金配置和投放，转化为各类经营要素；最后通过销售收回经营的成本资财务思维、预算管理与企业文化邹谷林财务思维和预算管理是我前两年在清华大学教学过程中作为两天课程的一个版块。课程总共包括四个版块，投资理念，估值模型，财务思维、财务管理和预算管理，预算管理是其中的一个模块。在谈全面预算管理和财务思维前，我想先讲一下文化。我们都知道，企业文化是企业的核心竞争力，是企业的灵魂，是企业的思维和行事的习惯。一个企业有它的核心竞争力，才有可持续发展的能力。我们平常讲百年基业，基业长青，就是说一个企业的核心竞争力，企业的可持续发展力。实际上无论是一个企业或一个人、一个家庭都一样，当一件事情发生时，你不自觉或自觉地都有一个行事的习惯和流程，对企业来讲，我们采取什么样的思维和习惯，对这个企业是起决定作用的。所以我在这里首先讲财务思维，因为有了这种思维，就会自觉不自觉地影响我们行事的习惯。伙伴、服务、沟通、专业、务实会计的定义是确认计量和传达经济信息的过程，以使信息使用者做出理智的决断和决策。传统的思维对会计人员的理解是账房先生，是记流水账的，是出纳。但现代企业要求财务人员不仅仅是只要做好账和收账，还要对历史数据进行总结和归纳，要有前瞻性。前瞻性怎样实现，其中一点就是通过全面预算。多年来我总结了十个字伙伴、服务、沟通、专业、务实。这十个字背后有很多的理论根据，要求财务人员要能够背诵，在遇到困难时，要念这十字经。首先是伙伴。财务人员是战略合作伙伴，不是决策者。比如说，公司领导对我说，我们要做这个事，但我不可能决定这个事，我只是一个战略合作伙伴，通过提供服务，为这件事做出三套方案A方案要用100万，达到一种结果；用B方案，120万，是另一种效果；C方案150万，又是另一种效果。在现有情况下，最后决定用什么方案，由领导们开会来研究。其次是服务。通过财务人员拿出的方案为决策提供了服务，成为决策的依据，这就是服务。对财务人员，我要求首先是微笑服务，先接受下来，然后找一个适当的机会说明，向上级汇报和沟通，服务就是通过沟通来实现的。再就是沟通。沟通这两个字不是一个人演讲，就真正成为沟通，沟通是双向的，是相互有回馈，有反应的过程。如果你从心理学，组织行为学上讲，沟通要有心灵的撞击，有火花的出现，有认同的过程。比方说，我要求财务人员在项目的始端介入。现在一般财务人员是出纳，老总是会计，为什么这样说呢因为往往等到合同出了，要付款了，发票已经开了，要报销了，财务人员才知道。所以我要求每个分公司、支公司的财务人员，也要求每个老总，事先在定合同之前，要跟财务人员沟通。在公司的各项招标工作中，也要求财务人员成为招标小组的成员之一，这是变被动为主动的一个过程。沟通的另外一点就是财务人员应该向各部门负责人和班子成员经常汇报、主动汇报，要知道他们在做什么事，主动走出去问问大家在做什么事啊，需要花多少钱啊，我们财务人员从哪些方面来协作好啊，这非常重要。第四是要求专业。一个人只要专业，他说话就有底气，思考问题才全面。另外一点，提出的观念要专业，要为社会，为公司，为股东作一个回报。最后两个字就是务实。财务人员是用数据说话的，不做假账。我要求今后做经营分析，战略管理部、业管部和财务管理部的三个报告，应该进一步、更深层次地、务实地分析公司的经营状况，而不是简单的数字罗列。财务思维我们知道，一个企业文化的形成，跟他的思维，办事的习惯有关。大家看一看企业思维和行事的习惯，一个企业真正的价值是在于它的核心竞争力，核心竞争力真正的所在就在架构和思维。麦当劳有它的品牌和客户群，但真正核心的东西是从架构和流程来的，世界上任何地方的麦当劳都是有统一的流程的。再看麦肯锡，他每年从世界上最好的商学院招三百名学生，但每年也都有三百名员工离开，员工流动性这么大，但业务为什么越做越好。关键有两点，一是有很好的流程，二是有很好的数据库。麦肯锡的员工今天可以在通用公司做咨询，明天就到上海交易所做咨询，为什么能这样做主要是因为他有一整套财务思维和处理问题、收集信息的流程，无论你是从英国还是从美国毕业的MBA，不要紧，流程是现成的，你只要照着标准的流程去做就可以了。另外就是有非常强大的数据库。不管安达信也好，麦肯锡也好，普华永道也好，他们在全世界有100多个办公室，如果纽约办公室的人发现顾客有个需求，项目小组的成员会问全球每一个地方的办公室，有没有谁遇到过这个难题，如果有马上把档案调过来。这就是一个全球资源共享的系统，它是一般的企业不经过长期的沉淀无法形成的。这些企业的核心竞争力一是流程，另外就是有人才。这里所指的人才不是说他懂这个东西，而是他有好的背景和思维。简单说，他来了，叫他怎么做，他就怎么做，而且有创新。这就是为什么麦肯锡、普华永道能够可持续发展力的竞争力所在。现金流、权责发生制、利润中心那我们到底应该有一个什么样思维呢我把它归纳为12个字现金流、权责发生制、利润中心。首先讲现金流。保险行业现金流的运作是保险公司的生命线。现在对新公司来讲，无论是财险还是寿险，承保利润都是负的，实际上保险行业真正赚钱是把钱拿来之后进行资本运作，创造投资收益，弥补承保利润的亏损。我来了之后，一直跟大家在一起推行收支两条线，要求把现金尽快地从各分公司调到总公司，集体统筹安排支出项目，保障充足的现金流。随着工作的进一步细化，收支两条线的可操作性将进一步加强，我相信现金流还会进一步改善。日常生活中，我们得少花钱，又不得不花钱，怎么办呢。比方说我们可以在订合同的时候，预付款尽量减少；设备购置的时候应该尽可能地在市场上去招标和询价，建立一个合理的招标体系；在支出的时候，要推迟应付。这是大家在个人生活中习以为常的事情，希望在为公司做事时也这样做，多想想怎么样为公司添砖加瓦。权责发生制的内涵包括整套会计学的基础和演变、如何投资、怎么样记账等，贯彻到所有的记账中都是这五个字来衡量的。结合保险公司是怎么回事呢就是当一件事情、一件责任已经发生的时候，就要在会计报表上进行反应，合同签了，就要记账。2004年公司提出以利润为中心，分险种核算。利润中心的意思就是说当你每花一分钱的时候，这分钱到底算在谁的头上。我们今天分险种核算，分四大块，传统的产险、车险、保证险、人身险。这四块，你的钱根据什么原则来分摊，是用人头还是用面积，是用使用次数，还是用保费规模，从管理会计学的角度都可以分，但要看哪一块最合理。我现在要求财务人员，思考你的分公司应该用什么最合理的方式分摊这些成本。分险种核算的目的是什么就是在如产品进行开发时，我们经过精算定出的利润目标，只有通过分险种核算，用实践来检验和回馈当初定价的前提正不正确。如果不赚钱，可能要对产品进行重新设计，修改之后再重新推向市场。什么叫预算管理预算管理实际上就是一种管理工具。全面预算化的理管发展是二十世纪一九二几年美国通用首先起用的，当时通用和杜邦等首先是从计划和协调生产开始的，后来发展到控制和激励作用。传统的预算一般人认为是费用的概念，比如说做什么事有什么预算。但实际上预算包括很多方面。首先是公司战略、市场定位。就是说要结合自身内部的情况和外部的环境，做出公司愿景和规划，比方说我们华安要把全国市场率占到10，这就是市场定位。市场定位和五年规划能帮助我们实现10的市场份额。在这里我想与大家分享一下大三原则。简单地讲，大三原则就是分析世界上所有成熟的公司和市场，前面三位的大公司占市场份额的60以上。比方说汉堡包行业，麦当劳、肯德基还有汉堡王三家占有80的市场；在汽车行业，通用、大众、克莱斯勒，还有福特几家占了百分之六七十的市场，类似的例子举不胜举。如果有前瞻性的投资家就会去研究到底哪些公司能成为前三名的公司，投资一家就够了。巴菲特的投资理念就是这样来的。所以公司的战略、市场定位、五年规划都非常重要。第三个方面就是保费收入，它包括业务支出，赔付目标等，跟业务部门、营销部门都有关系。光赔付率这一项，有简单赔付率，有综合率，从财务的角度编时中间的转换不是很难，大家可以探讨。第四点是费用和成本目标，就是通常所讲的预算，就在费用两个字上面。有的分公司已经费用和成本控制目标实施了，有的分公司已经动起来，我觉得很好。第五点就是投资固定资产以及利润目标。固定资产投入是指电脑，装修、设备等，大家在买的过程中要特别注意，不是说不要好的东西，是说在不影响大家工作的前提下，用少一些的成本也能买到同样水平的东西，提倡务实，实惠。最后讲考核指标和经营分析。考核指标跟人力资源，跟激励制度，包括平衡记分卡都息息相关。我跟各个部门都沟通过，因为我们做全面预算管理不是一个部门、一个人的事，是所有部门都要协调的事。对于经营分析会，要求今后财务、业务、战略管理部数字要有一致性，在会前有一个沟通。每个部门跟所分析的公司也要有一个沟通。第二要积极宣导，统一思想。通过由上至下的沟通把领导的想法贯彻下去。实际上，无论是十字经也好，十二字也好，我可能还要讲上很多遍。我总结了一个三个三分之一的概念。许多总裁说很忙，我教给他们三个三分之一法，即是花三分之一时间做预算；三分之一的时间做经营分析，找出实际和预算的偏差在哪里，采取什么措施纠偏；另外三分之一时间就可以打高尔夫球。你只要把前两样事做好了，你一定有时间休养人生，思考公司战略大事。预算是大家的事，应该由全体人员来定。只有这样，全员智慧才能得到运用，执行才能得到保障。同时，预算不是人有多大胆，地有多大产的过程。要把财务人员的理性和营销人员的激情结合起来，要冷静地思考。当然，在我们的预算管理过程中，可能会遇到一些问题和阻力。有的人认为，预算是财务部门的事，我们不用参与，他们编预算是来卡我的，就是少花钱，抠门。还有些人认为预算就是费用控制，只知道成本控制，不注重经营预算。所以财务人员一定要了解别人在做什么，要全面预算到底怎么做。预算的过程管理，从务实的角度讲，首先有组织架构，有效的领导，有领导开明、支持我们的工作，并且百分百站在预算管理小组后，我们做起事才能成功。在发展中注重有效益的发展，还得要有财务理念来控制好成本，就是经营、发展和成本控制并重。现在华安每个月都有经营分析会，有的分公司总经理说，经营分析会我都不想来，质量不高，炒现饭。今后的经营分析会要形成让大家削尖脑袋都想来的情况。首先不能报喜不报忧，要使考核和利益挂钩。考核办法要简单，有可操作性。有偏差不要紧，但要找出原因和解决困难的办法。其次，经营分析会到底就哪个问题，或者哪两个问题做分析，不要超过三。我告诉大家一个我自己的体会，就是汇报工作的时候不要超过三。我跟所有财务人员要求，每个星期给我讲三句话或者讲三件事，但不要超过三。这个星期哪怕做了十件事，只讲三件事。我觉得在经营分析中也是这样，一定要开得有成效。另外一点，所有分公司都会说，保费任务少一点，费用多一点，好办事，这是常人之理，我们非常理解。但我希望，你想花哪个钱，为什么要花，花到哪里，你都要做预算，花到明处，不要隐瞒。不要试图通过不规范的做法欺上瞒下。华安今后竞争力的形成就在于规范和服务。最后一点就是在今后的经营分析中，如果偏差大了，绝不能只找理由，说是因为天气不好、放假、人员素质低、历史遗留问题。我应该发挥主观能动性，用什么行动改善应该思考怎样把它做得更好。每天进步一点点，一段时间后工作一定会到一个新的高度。今天谈了十个字的财务定位，十二个字的财务思维，讲了三个三分之一，讲了三个W谁去做（WHO），怎么做（HOW）、做什么（WHAT），讲了预算是什么。今后还会跟大家经常地进行沟通。我坚信，在董事会、总裁室的正确领导和支持下，在每一个伙伴的行动下，华安一定会抓住机会，形成一个良好的思维方式和习惯，创建有独特性和竞争能力的企业文化，成为一家一流的保险公司。运用财务思维解读企业运作身为公司总经理,你必须成为财务管理中的核心人物,而且要善于掌控手下的财务人员,使其按照公司的发展要求,合理调度公司的资金,使利益最大化,风险最小化只有这样,你才能有效地利用财务杠杆,为公司发展奠定坚实的基础总经理是公司经营管理的执行者,有的可能就是公司的老板对于一个优秀的总经理来说,他不仅要精通业务,善于管理,更要熟悉财务否则,即使公司财源滚滚,日进斗金,也有可能陷入混乱的局面因为,财务管理是确保公司正常运营的基础很难想象,一个财务管理混乱的公司,如何控制成本,使公司得到正常运转如何盘活资金,加速公司的发展如何激励员工,使公司充满活力这就是财务管理的魅力良好的财务管理能够加快公司的运转,不当的财务管理财会引发公司危机,使公司的运营举步维艰所以说,成功的公司,必有良好的财务管理失败的公司,其财务管理肯定会存在很大的问题那么,对于一个总经理来说,怎样才能掌控公司的财务,怎样才能读懂财务报表,怎样才能降低成本,怎样才能规避风险呢要回答这个问题,肯定不是一两句话就可以说得清楚的为此,我们隆重举办,提供最有效的手段,帮助总经理们有效地控制公司的财务,加速公司的发展当然,处在公司核心位置的总经理,每天都有许多重要事情需要处理,不可能用太多的时间去钻研枯燥难懂的财务知识,也没有必要把自己塑造成一个财务专家但是,身为公司总经理,必须成为财务管理中的核心人物,而且要善于掌控手下的财务人员,使其按照公司的发展要求,合理调度公司的资金,使利益最大化,风险最小化只有这样,才能有效地利用财务杠杆,为公司发展奠定坚实的基础,内容涉及了会计常识,薪酬管理,税务筹划帐款回收,成本预算,资金运用等各个方面在介绍各种专业的财务知识同时,都结合了最新,最近的案例,使深奥难懂的财务知识,能够较为浅显,直白地呈现在各位总经理的面前对于一个公司总经理来说怎样才能掌控公司的财务怎样才能读懂财务报表怎样才能降低成本怎样才能规避风险如果企业希望用最小的投入获得最大的回报,如果想将自己的公司做强做大,如果你想成为一个既懂业务又懂财务的的管理者,那么,就应从宏观与微观两方面来管理公司的财务,借助财务管理这一利器在商海中纵横博弈开创财务新思维作者QCARRIE发表于2010451123000推荐作者MARTINGMAND、WILLIAMWHIPPLE发表时间20011201某产品一直在亏损。人们的第一反应可能是不能再这样继续下去了，这个产品必须停产或处理掉。但是事实上却存在着许多其它可能的选择。首先，或许可以通过削减成本来使该产品重新赢利。这里所说的削减成本并不一定意味着削减内部成本。许多企业成功地通过减少供应商和服务商的数量，并通过与留下来的供应商和服务商谈判，争取到更优惠的价格，以达到成本降低的目的。其次，换一个方面，企业也可以通过营销工作寻找新市场，从而使产品重新赢利，这不需要削减内部成本。此外，在条件允许的情况下，企业可以调整售价如果竞争许可，就提高售价；如果降价所带来的销量上升能弥补所降低的价格，就降低售价。这些措施都可以提高销售收入。第三，还有一种特殊情况是，虽然该产品赔钱，但它却能回收所有的可变成本（即随产量增加而增加的成本，如原材料），并且回收了部分不可避免的固定成本（即不随产量变化而变化的成本，如工资）。这些固定成本可以为其它产品的赢利能力作出贡献。在这种情况下，一方面暂时在略亏的情况下继续生产销售这个产品，另一方面继续密切关注形势的发展，从长计议，可能是最佳的方案。最后，文章一开始所提到的第一反应可能最终是正确的。这个产品的赢利水平无法恢复到可接受的水平，企业没有这种产品日子会更好过些。如果分析结果的确如此，企业就应该毫不犹豫地停产，将该产品所占用的资源重新进行处置分配。上述例子说明了更好财务思维的不同方面，以及企业为什么应具备足够的财务管理新思维。虽然由于缺乏更多的信息来让我们挑出其中的最佳方案。但更好财务思维已向我们展示了，即使是产品亏损这一相对简单的问题也可以有许多可供选择的答案。资产的经济价值在分析多种商业选择时，任何标准都无法取代资产的经济价值即资产被加以充分利用时的价值。企业可以在多方面应用本文介绍的方法。例如，企业可以对现金流量作预测并按资金成本加以贴现，以此决定是否增加了经济价值。对现金流量作预测时需要以最佳战略为基础，并对资本性支出、研发费用和其它支撑战略所需的不确定费用加以考虑。随后，即可按下述公式计算某业务部门继续营业的价值未来现金流量现值减去现在即处理该部门后的可以实现的税后价值如果计算结果是正数，并且企业对未来现金流有充足的把握，那么就表明经济价值增加了，该业务部门应该继续营业。相反，处理掉该业务部门则是最佳的选择。但净现值法需要投入很多的精力，并且由于其中包含了很多的假设，其结果也需谨慎对待。为了确保净现值法反映了所有可预见的发展趋势，企业应回答下述问题顾客购买企业产品和劳务的意愿有多强、能力有多大原因何在顾客偏好是否很快会发生变化处于正在试验阶段的技术有哪些主要竞争对手是谁这些竞争对手的财务状况如何主要原材料和劳务是否存在着价格大幅波动的风险是否需要雇佣具有新技能的员工对重新培训现有员工所做的预算又是多少确定战略重心多元化曾在世界许多地方风行一时。企业愿意进入各种各样的行业，仿佛有种万能的管理之道可以用来管理从采煤到渔业的所有行业。近几年来，潮流重又回到关注某一特定行业或是某一组密切相关的行业上来。多数的收购行为发生在某一行业的竞争对手之间。他们充分利用了国际竞争壁垒的消除来联手作战。INTERNATIONALTELEPHONEANDTELEGRAPH（ITT）公司即是一个经典范例。这家公司由许多电话公司组成。在HAROLDGENEEN的领导下，ITT收购了各行各业大约350家企业。公司总部对这么多企业的管理主要是通过监测财务目标执行情况来完成的。只要ITT公司的市值很高，ITT能用其股票收购市盈率很低的公司，那么就阳光普照，形势一片大好。但这种战略最终被动摇了。1984年的一天，在这一天之内，ITT的股价下跌了近1/3，导火索是始料未及的股利锐减。GENEEN的继任者转变了公司经营方向，卖掉GENEEN原先买入的约200家企业。1995年，ITT剩余的公司又分立为了三个部分一家财务服务公司、一家实业公司和一家拥有酒店等其它投资的公司。在这个例子中，提高财务思维能力的重要性再次得以验证。如果企业的某项业务与其它业务风马牛不相及，那么将该业务分立出去将令企业目标更明确，并能帮助企业单独评价多元业务本身的业绩。企业面对必须不断地抢夺资源的现实，财务上新的思维方式可以找出最佳适应之道。这些思维提供了真正的竞争优势，并创造了价值。作者MARTINGMAND是特拉华州威明顿的一家咨询、演讲、写作公司MANDASSOCIATES有限公司的董事长和首席执行官。在他自己成立公司前，曾是NORTHERNTELECOM公司（现在为NORTELNETWORKS）公司的执行副总裁和财务总监，杜邦公司的副总裁和司库。WILLIAMWHIPPLE是位律师和财务顾问。他在杜邦公司工作了27年，曾任财务研究经理。财务思维使营销变得更简单打印笔者认识一位在某知名企业做营销职业经理人的朋友，近年来他在营销界颇负盛名，年年有不凡的业绩。笔者问及他成功的原因，他的答案是“因为我在做6年的营销之前做过7年的财务，用营销的眼光看财务，觉得很复杂；用财务的思维解读营销，可以使营销变得更简单有效。”1财务量化彰显营销增值利益在营销过程中，帮助客户找出价值利益不管是何种利益，用数字表达是非常重要的。只有把价值予以量化，你才有可能使增值利益显得更为具体、准确，并且让客户轻松感知它。某食品企业江苏丰县的一个经销商，经销该企业产品3年，却一直保持销量无增长状态，且常常抱怨无利可图，忠诚度一路下降。2003年，该企业一名营销人员对该经销商的经营状况进行了全面剖析，并给其算了如下3笔明白账（1对其经营的产品结构进行了分类算账，如A产品毛利率为6，B产品毛利率为10，C产品毛利率为13分析后发现其利益性产品每年都有递增，3年中虽然总销量没有上升，但经营质量发生了较大变化，第三年在销量不变的情况下，利润较前一年净增6万元，经销商因此再次有了热情。（2对其所属的480个二批客户进行了优化分类，年贡献利润在1万元以上的划为A类客户，有11个；年贡献利润在30005000元的划为B类客户，有33个；其他年贡献利润在2000元以下的划为C类客户。经过数据分析，该营销人员发现A类客户仅配送费、样品费、包装费等费用就比其他客户平均节省23个百分点，于是建议该经销商将其节省的费用让利给A类客户，结果3个月销量净增38。2004年，该经销商获利达43万元，经销更有激情了。（3对其经销的3家产品进行算账对比该食品厂家产品虽然毛利率低，但每月资金周转达6次；竞争厂家产品虽然毛利率高，但每月资金周转仅13次。通过给该经销商算账，终于使其明白了什么叫经营。2财务让营销策略的选择更清晰从财务角度看，选择本身就存在一种机会成本，合适的选择才是最为经济的。市场竞争越来越残酷，干扰决策的因素越来越多，运用财务的观念，会使你的营销策略选择更明确。1以最佳经济原则进行产品组合。要提升营销的业绩质量，必须优化产品组合，实现销量的价值最大化，方法如下一是以消费为导向，不同产品选择不同的渠道，产品组合要纵横搭配平衡，横向组合以同一产品的花色品种为方向，纵向组合以产品的结构层次为目标，织成一张产品网二是以利益为导向，将利润化产品与薄利产品捆绑组合销售；三是以客户为导向，鼓励能力强的客户经销有价值、有利润的产品；四是以竞争为基点，集中资源搞单品突破，实现市场主导型产品优势；五是善于利用节假日经济，选择推出适宜节日化、礼品化的季节性产品，赚取机会利润。（2用财务的眼光量体裁衣，选择渠道。当前，众多企业都在抢占大终端，决胜终端，对于有实力、广告能力强、品牌号召力强、终端维护又能跟上的大企业来说，也未尝不是一项正确的选择。而对于没有知名度和实力弱的中小企业来说，就需要另辟蹊径，选择性地对一些特通如网吧、学校和有影响力的大二批重点优化，以降低交易成本，花小钱办大事。（3平衡量本利，选择最佳销量增长模式。市场销量增长存在两种模式横向增长模式和纵向增长模式。对于薄弱性区域市场，需要进行广泛开发，通过增加客户数量的横向增长模式提升销量；对于成熟性区域市场，需要采取结构性开发，以增强客户维护和管理力度的纵向增长模式提升销量。3从经营和财务角度看营销使费用不再沉重许多人习惯以管理者的眼光审视营销活动中发生的费用，以约束和节制的态度对待营销费用，从而使整个营销活动过程遭受限制，这是一种管理思维。管理追求的是省钱，是节约。如果用经营的眼光看，经营追求的是挣钱，是投入与产出的价值比，它对费用的评价指标是费用价值率。投入与产出比的杠杆决定了费用投入的方向和多少，营销费用并非越少越好。所以，在决定费用投入时，我们首先要考虑费用投入的方向是否正确、价值是否最佳、时机是否合适、额度是否充足、节奏是否与市场合拍等，始终运用经济杠杆衡量和评价经营效率，从而使营销费用的投入恰如其分。例2004年9月，华中地区某厂家拨给A市场2万元客户订货会费用，其竞争厂家得知这一消息后，同样投入A市场2万元促销费，用于重点客户的季度奖励，结果当月进货额由原来的90万元上升为130万元，前者仅较正常进货额增加了20万元，两者费用的产出效率相差50，且后者锁定的目标销量增长期是3个月，前者仅为当月销量增长。西方有句谚语如果牢记过去，你将失去一只眼睛；如果忘记过去，你将失去两只眼睛。我们既不能忘记过去长期积累的成功的营销经验，又要在实践中不断创新和丰富营销的新内容，用财务和营销两只眼睛看市场，一定能使我们的营销迈向新的高峰。财务目的、财务思维及财务操纵设计之一20061221164921转载财务目的、财务思维及财务操纵设计随着经济市场化的进一步成熟，企业规模的扩大所带来的所有权与经营权的分离以及经营管理专业化带来的委托代理关系，使企业主们越来关注企业内部控制治理及经理的效率，如何最大化的发挥所控制资源的效能越来越成为人们关注的重点，于是计划经济及其教育体制下不被重视的财务管理越来越为人们关注，认同“财务管理是企业管理核心”的观点也呈普遍性。“财务在企业的运营中非常重要”这似乎没有人不认同，而事实上，财务的目的到底是什么为什么还讨论财务的目的它与投资人及企业应是什么样的关系如何去体现其应有的重要性在本文里，个人将就这些问题根据实际需求展开一些论述。不论是一种创新、一个想法、一项行为或一个方案，投放在市场中就是一种商品，财务思维和财务操纵也不例外。生活中我们买一项商品是因为我们喜欢或认为物有所值，不然不可能去购买。财务思维和财务操纵作为一项智力商品，要想有个好的价值认同就必须向人们证明它的价值并最终以经济效率的方式来体现，这是其存在价值的前提和基础。财务及其行为就是一项生意这是理解财务的核心，是个定性的标准。财务目的财务管理理论源自于西方的资本经济，准确的讲它是经济学的一个支系。财务最初是作为经济学的应用学科出现的，是一种微观经济学。它研究市场的供求平衡，研究成本和回报，还有社会上的各种经济现象。其基本的价值取向和意识形态与经济学是一样的，仅是其研究和表达的方式不同并形成自己的体系和方法而已。众所周知，经济学产生的根源是资源的有限性与欲望的无限性矛盾。经济学研究的是人的行为，是人如何在资源（包括时间）稀缺的条件下，通过行为和选择的改变，取得最大效果的行为，最终目的是寻求资源利用的最佳效率。经济学是一种“行为效果学”，讲究的是效果的最大化。这种“行为”作为人类思维的表现形式代表了人的本性。作为经济学范畴的财务学也遵循同样的价值取向。尽管财务的价值取向是明确的，但当其服务的组织不同、所处的角度不同时，目标是不同的，实现的方式及行为观念也完全不同。如政府财政、非盈利机构的财务、国企财务、民企财务以及财务咨询服务机构等，它们各自的目标、实现目的的方式、所处的立场都是不同的。角度的不同和立场的不同，结果是财务的核心操纵思想和操纵方法的完全不同。当财务应用于是具体的企业行为时，其具体的目的是什么呢应该如何体现呢当财务服务于企业时，其目的与企业目的一致，以帮助企业实现其目的为目，并受企业理念的影响。企业作为业主（投资人）财富思维的载体，其行为不过是业主财富思维的表现形式罢了。因此，财务的目的其实就是投资人财富思维的具体化，作为商人从事一切商业交易的基本原则“利益最大化”，也就成为企业和企业财务共同的目的，这和经济学的“效果最大化”是吻合的如何最大化的利用手中的资源，并努力去获取最佳的效率。财务就是一项生意。从其核心的思维出发点来讲财务的过程就是一个生意的过程，只是当其普遍化后，人们为其制定了一个通用的标准以使其能以一个被普遍承认的方式体现，以被大众理解和学习，可以用同样的标准方式来体现它，免去标准不同产生的差异性影响。尽管用了专业化的方式来表述它，但其生意的本质并没有变。只是形式化的表述方式让许多学习它的人陷入了方法论的困境用模式化了的程序及表述方法来理解财务并定义财务的样子，忽略了财务生意的本质和思维的智源。根据财务的自身形态及表达方式，我们可以这样定义财务财务就是财务职业者们在业主的战略、经营、管理意图下，利用其智能和技能为企业谋利，维利及应付财政困境的系统化行为。财务目的以主业目的为目的，力求在财务行为中无形的融入业主意图。促使财务行为及结果与业主意图相吻合，实现业主的财富意图。应如何看待利益最大化利益最大化是成本与效益的辩证法，是最少的成本获取最大的收益。在此须强调我们讲的成本是最终成本，尽管收益可能不是最终收益。因为在现实中受个人智慧、知识及经验的限制，任何判断和决策都具有一定的局限性。受思维习惯的影响及制约，想当然往往让人们“掩耳盗铃”当把一件错事做得和正确的一样且感觉良好时，后果是灾难性的，现实交易中这样的情况比比皆是。因此，优秀的财务职业者除具有优秀的才智天赋外，还必须具备法律、金融、经济甚至是心理学方面的知识以及优秀的职业品质（忠诚、沉稳、敬业）和良好的政策关注习惯。同时在财务操纵中应保持更多的谦虚和内敛，倾听更多不同的声音，把可能存在的风险和成本进行充分的估计，才能对行为有更准确的把握。在现实操作中，基于我们国家特殊的经济体制，我们必须更多的关注法律风险、政策风险和政治风险。这些风险的大小取决于我们的经营理念和领导人的经营偏好，如税收策略、获取行政许可的策略、取得国有资源的策略等。很多时候，人们对法律法规的认识和把握是初层次的，常把执法人和法本身混乱了，往往认为执法人说的做的就等于法，有时这会给企业带来很大的利益，但也会给企业带来很大的灾难。因此，准确的把握法律和政策，客观、正确的评价与政府交往的“关系”定位是保证财务行为正确和目的实现的重要因素。准确的讲，法律是绝对的，其用于定性的标准是明确的，当一个社会行为出现时，从法律角度看此行为的性质就已明确了。但法律的执行是相对的，因为法必须靠人来执行，而人的主观思维给法的执行带来了主观的东西，最终使法律的结果也带有很大的主观性，这样当我们利用相对的执法过程获取我们预期的法律结果时，实际上就承担了此相对过程及执法人主观思维所带来的法律风险和政治风险。每个人对风险的偏好是不一样的，所以我们在确定具体财务目标时很强调领导风格和企业经营理念，准确的讲它对财务行为有本质性的影响。对风险的评价与实际行动，我们应分开来看，更多的时候，评价风险和收益的关系是让我们获取更多的信息资源，以便于更好的了解事实真相，制定更好的行动计划，而不是决定做与不做。决定做与不做是业主的事，作为财务职业者需要做的是将我们所了解的全部信息，包括市场、法律、政策、政治、人际关系等，然后用我们的智能和技能将其转化为经济方案，明确收益、风险、成本等的存在因素及相互的关系，供业主决策，然后按业主的决策行动。财务思维思想有多远，才有可能走多远。财务思维对财务行为（财务系统设计和财务操纵）的影响是决定性的。通过财务目的研究，我们有了财务思维的行为准则以实现业主目的为目的。所以，我们思维和行为的主题就是如何最快、最好的实现业主目的。由于我们的财务目的取决于业主的目的，财务思维与业主思维的一致性就显得非常重要。因此，商人的思维就是财务思维的基点，以此为轴心展开财务思维并指导财务行为。普遍的看商人的思维都具有这样的特征1、目的为根，效益为本，2、简练、实效。众多的财务职业者总是喜欢用财务的东西来解释和表达经济现象及交易，并附带上许多理论和专业的东西，似乎这更能显现自己的专业性，其实这是非常错误的。因为这些更多的时候是在限制我们的思维，影响我们的判断和表达，让我们缺乏跳出财务用经营的眼光看财务和表达财务的能力。所以现实中许多财务职业者做的财务资料及报告均非常的机械和乏味，常抱怨老板不懂财务，不看其做的报表也就不奇怪了（事实上那些机械、枯燥且让人难以明白的东西谁都不想看）。思维的方式，能否辨证的看问题，是影响我们行为的重要原因，没有清晰的思路是很难有正确的方法的。同样的现象，从不同的角度看是完全不一样的，得到的结论也就不同。同样的行为和过程，赋予的目的不同，带来的结果也完全不同。并且思维的不同，对商业的敏感性和对信息的把握能力也不同。所以，现实中人们都在讲商机无限，但实际能把握住并应用之发了财的却少之又少。用商业的思维来看问题，解决问题，任何时候都让自己的思维和行为围着目的转，思考如何变通让思维和行为能更好的为目的服务，并使之形成一种习惯，是决定我们财务目的实现程度的关键。人类对任何现象的研究总是从概括和宏观层面开始的，进而到微观层面，财务也是如此。实际上对问题本质的研究都是在初始的宏观层面完成的，并根据宏观原理来研究微观层面的东西。现实中我们学习和运用的都是微观层面的具体方法和模式，远离价值取向并机械的运用着这些标准化了的方法和方式。如经济模型、财务的模型、标准化了的计量和记录方法等。这让许多的财务职业者都停留在表面的操作上，无法看到本质的东西，无法系统的思考，也就无法在价值观层面有质的突破。绝大数的财务人员都是技术人员而非策划人员。因此，多研究价值形态的东西，不要过多的关注具体方法，可以使我们更能接近事物的本质。我们应明白方法不是结果，只是用来获得结果的一种方式，呈什么样子并不重要，重要的是结果，除了目的，没有什么是不可以变的。从现实来看，专业理论与学术分类让财务职业者们所形成的专业思维是非常普遍的，这种思维让我们局限于某种思想、形式和结果中，很少跨越那条自己强加于自己的人为界限。当我们抱怨老板不懂财务，不看报表或看不懂报表时，财务职业者有没有想过可以变一种方式换一种思维来表述我们的东西。有没有想过跳出财务，用经营的眼光来看财务和表达财务。而现实是我们总抱怨而不求变通，不去寻找通俗易懂的表达方式。实际上普遍企业的财务是从事会计的计财工作而非财务的理财工作，财务实际上是帮人理财赚钱的，而不是帮人记账数钱的。很少有财务能从企业全局及系统管理的角度来思考财务的职能和其在企业中所应扮演的角色，更多的是考虑如何记账和做账。这是一个扭曲的思维观点。因为实际上一个系统而科学的组织管理思维及操作和控制程序较记账过程本身而言要重要得多，并且记账和做账本身应围绕着操作和控制程序来实施，其目的就是实现前述程序所要达到的目标，记账和做账只是我们为达到前述目标的一种方法而已。而现实中，情况大多是本末倒置设计方案及程序是为了好做账。财务目的、财务思维及财务操纵设计财务操纵设计财务目的是概括性的，如何根据实际需求将其分解并转化成可行的方案及行为准则，同样是决定财务目的实现程度的关键。总的来讲，财务操纵受企业规模、行业、领导风格、经营理念、人员素质、外部环境等的影响，且随企业愿景、规模、业务性质及管理环境的变化而不断变化，并具有前瞻性。企业所处的阶段所不同，财务目的的侧重点也会不同，就本文而言是针对中小型民企来写的，尽管形态的不同会导致侧重点不同，但目的是明确的帮助企业实现利益最大化。当然，这种最大化是相对的，它是较企业过去及同行的现在而言的。如果较企业的过去，我们的改变能使企业获得的利益更大，较同行我们的改变能使我们在同行业中获取的利益更大，那么，我们的改变就符合企业利益最大化的要求。受财务自身学术的分类及其研究方法的影响，结合财务目的利益最大化，财务组织应实现以下目标1在企业的所有权与经营权逐渐分离时，确保业主的财产在经营中正确，合理的使用，没有浪费，没有流失。2充分利用我们的智能和技能在财务行为中进行税收策划，优化税务关系，最大化的维护企业在这方面的利益。3帮助企业有计划的用钱，有计划的赚钱，确保资金最合理的，最有效的运用，充分发挥杠杆作用。4为企业提供准确的投资方案，使企业能更正确的进行经营和投资，得以获取利益最大化。5按业主的意图去反映企业的业务和交易，资产和利润，充分满足业主投资、筹资、经营及企业宣传的需要。6为企业寻求最优的资金渠道和融资方案，及时的获取充足的资金，满足业主的投资和经营需求，不影响企业的投资的机遇和时机。现实中，受企业资源、经营风格、外部环境、人力水平等的影响，财务很难完全实现自己的目标，但我们必须不断的努力，不断的向这些目标靠近，尽管我们可能永远都不能完全实现它们。我们常发现一个部门很容易制定似乎完全适合于自己的目标，但却时常与另一个部门的目标相矛盾，但如果各种不同立场的不同目标之间不能相互支持、互相配合的话，它必将损害总体目标的实现。作为企业管理及控制的基点和企业战略的重要部分，财务操纵涉及到企业经营的所有层面和所有过程。因此，财务操纵的设计必须平衡众多目标之间的抵触因素，用系统而统筹的思维，建立即着眼于长期规划，又强调企业与个人短期目标的实现，尽量使众多关键的经营行为有机、有系的结合起来，显然这是一项复杂而又艰难的智力挑战。构思一个好的想法或一幅宏伟的图景只是智力挑战最基本的一环，将这些想法和图景转变为一套切实可行的行动方案要更为复杂，因为其中牵涉到许多巨大的智力、情感及创造性方面的挑战。画龙点睛现实是能画龙的太多，但能带来点睛之笔的绝少。作为业主目的（财务目的）的具体体现方式，财务操纵方法及流程应是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的行动方案，而且要保证每个要素的可执行性得到保障。当我们的操纵方案及其背后的逻辑能够与企业现状、行业特点、经营风格相结合时，操纵方案才是合理和可行的。也就是说我们必须保证我们的预期目标与我们的组织（人员、战略和运营）实现这些目标的能力相一致，否则在伟大的构想都只不过是一个美丽的谎言罢了。同时，我们必须强调执行力在财务操纵中的重要性。任何有价值的创意和优秀的系统化方案，如果没有付之行动或没有正确的付之行动的话，在天才的构想都是没有意义的，他不可能带来实质性的结果，相反只会带来损失。作为实际的行动方案，财务操纵体系的设计是一个非常复杂的过程，并且每个企业都可能因自身的需求不同而完全不同，但一个优秀的财务操纵体系都具备共同的特质，这些特质是1有优秀的财务领导及职业者，商业敏感性强，有优秀的操纵思维，丰富的知识及技术操纵能力。2目的明确，条理清楚，流程简洁实效，便于操作。3是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，能够使人们在不同的情况下做出及时灵活的应变。4能正确的评估人才，选拔人才，量才适用。将适当的人分派到适当的工作岗位上。5将目标转化为具体的岗位职责，建立公证的激励评价体系，不断的跟进和及时反馈。6放眼企业外的文化，变通、辨证的分析问题、解决问题。7以现实为基础，以目的为根本。综合计划、行动、控制、跟进、评价等要素，并有机结合。操纵方法和流程设计受设计者价值观、管理思维及过去的工作经验的影响，表现形式会不同。人与人的区别本质的讲不是外形和性别的不同而是思维观念的不同，因此，当讨论到具体的方法论时，我们很难有具体的标准去评价什么方法和什么流程最好，唯一的只有系统化标准能更好的实现财务目的的方案和流程最好。但得到同样的结果，可以用不同的方法，所以任何时候我们一般都不应在方法论上作定性评价，而应以包容的心态来面对。从本人的思维来看，任何事物的发展都是从低级到高级的，整个社会呈金字塔形态，从底层到顶尖，层层递进，不论是政治建筑、经济建筑、还是学术建筑，财务体系也不例外。基于此，结合财务学科及财务分类，我偏向于将财务目的实现过程分为三个阶段1、财务基础规范化管理阶段；2、财务经营管理阶段；3、财务战略管理阶段。这三个阶段是相互支撑，互相影响的，相互促进的。在财务基础管理规范化阶段，我们主要讨论1、在目前会计电算化前提下，财务人员的思维如何从过去传统的账务平衡及记账做账中脱离出来，转到如何设计良好的账务处理方法及体系上，并如何将企业的管理及控制目标融入进来，并使核算结果能体现管理及控制需求的内容；如如何设置多级明细科目及核算体系使核算结果与企业控制需求一致；如何对项目核算进行更好的分类使数据更合适管理及内部考核需求等。2、内部控制体系的建立和控制体系的外延及其在内部的渗透性；如何让控制体系体现老板意志但又不失隐蔽性；如何让管理控制体系简单清楚、方便经营、有效率但又不失原则性；3、如何通过规范化的系统来建立规范化的行为及习惯，使之得以一惯执行并使资料及结果在若干年后还具有可比性。在财务经营管理阶段，我们主要讨论1、在财务基础管理规范化基础上，如何运用财务核算结果进行正确而实用的经营分析；如何在分析及决策中体现成本与收益之间的正确关系及所反映的问题；分解财务数据并正确的确定财务数据的异常情况，寻找异常情况的原因并正确报告。我们还应注意，分析的目的是为了管理而不是分析本身，我们应更关注对经济分析模型及数据的理解而不是数据的计算，以及这些数据在经常中说明了什么、体现了什么，更重要的是不从数据本身看数据，