xx科技发展有限公司胜任能力模型报告

IXX科技发展有限公司胜任能力模型报告II目录1胜任能力模型概述111胜任能力112胜任能力模型22XX科技胜任能力模型建立421方法4211工具方法4212过程方法422建模过程4221明确公司战略和组织模式4222建模准备5223胜任能力结构设计和胜任能力调查5224胜任能力初步选择7225胜任能力等级描述与确认19226员工胜任能力试评估20227调查结果与分析22228胜任能力权重设置2723胜任能力模型建立28231全员核心胜任能力28232序列通用胜任能力32233序列专业胜任能力4824小结7111胜任能力模型概述11胜任能力胜任能力COMPETENCY是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从MCCLELLAND对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。MCCLELLAND在1973年所著的测量胜任能力而非智力一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为COMPETENCY（胜任能力）。胜任能力包括以下几个层面1知识某一职业领域需要的信息；2技能掌握和运用专门技术的能力；3社会角色个体对于社会规范的认知与理解；4自我认知对自己身份的知觉和评价；5特质某人所具有的特征或其典型的行为方式；6动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头。在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。胜任能力具有三个重要特征21与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2与任务情景相联系，具有动态性；3能够区分业绩优秀者与一般者。只有满足这三个重要特征，才认为是胜任能力。12胜任能力模型胜任能力模型（COMPETENCEMODEL）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。胜任能力模型近年来在人力资源管理中得到很高的重视，在国际和国内先进的企业中得到普遍接受和广泛运用，尤其对于技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式。胜任能力模型有两个层面1胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。2胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。胜任能力模型包括三类能力全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。全员核心胜任能力能够有效地支持公司核心价值观的推广。序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。XX科技是依据职系以及职系中有差别的大的类别来划分岗位群来确定所需的序列通用胜任能力。序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大3多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则1能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩，并在此基础上设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任能力模型发挥作用的领域主要有1向员工传达企业价值观和标准；2分析和改进企业文化；3招聘和选拔员工；4职业生涯管理；5员工考核；6薪酬管理；7员工培养计划。42XX科技胜任能力模型建立21方法胜任能力模型构建的基本原理是辨别不同业绩员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立胜任能力模型。胜任能力模型建立根据企业的目的、规模、资源等条件选择适当的方法。XX科技公司业务流程不太复杂，人员规模较小，大多数岗位的人员较少，因而采用以下方法211工具方法问卷法。通过设计问卷向内部和外部专家采集数据。访谈法。在项目前期和模型建立过程中，北大纵横项目组通过访谈向外部专家和公司内部人员了解XX科技员工所需胜任能力信息。专家描述。由公司内部专业人员描述序列专业胜任能力各等级的行为特征，保证胜任能力层次的准确性。212过程方法对随机抽样的员工的胜任能力调查信息进行统计，对每一胜任特征的得分及业绩分数进行相关分析和差异显著性检验，找出与业绩相关并且差异显著的胜任特征，并且设置适当的胜任能力权重；同时，参照相关胜任能力模型数据库作为验证，通过这些方式保证胜任能力模型的准确性，从而建立XX科技的员工胜任能力模型。22建模过程221明确公司战略和组织模式项目进行过程中，项目组进行了系列的访谈和调研，了解公司的战略、组织和业务流程并提出有关建议。可以明确，XX科技未来若干年以财政软件业务为核心，围绕财政系统5及其用户提供软件和硬件产品服务；同时以财政软件业务为核心，培育进入其他行业和应用产品领域的增长机会。为了支撑公司战略目标实现，公司组织结构通过调整已经确定，各职系和职位职责已经明确，其主要着眼于提高公司的产品规划能力和项目管理能力，增强客户服务能力和各部门的专业能力。这一公司战略以及所要求的组织模式和组织能力为建立胜任能力模型提供了指导。222建模准备（1）成立专家组。专家组由外部专家和内部专家组成，外部专家包括XX国际副总裁王保华、XX研究院电子政务部部长杨德顺和XX奥德营销副总裁刘少华，内部专家包括XX科技总经理、执行总经理、各部门经理、主管和组长，这些人员熟知XX科技的业务与管理情况，或者在软件行业相关领域有深厚的专业经验，这一组成结构保证了胜任能力选择的权威性和准确性。（2）胜任力管理介绍。北大纵横项目组就胜任能力和胜任能力模型的理论和实践问题向专家组作了详细介绍。223胜任能力结构设计和胜任能力调查北大纵横项目组采取胜任能力问卷调查的方式对XX科技公司员工胜任能力进行初步选择。参加调查的人员为专家组，包括上述外部专家和内部专家。提供专家组选择的员工胜任能力要素有以下来源（1）XX科技职位说明书调查；（2）企业一般胜任能力资料；（3）软件行业相关胜任能力资料；上述来源最大程度地保证供选择的要素全面涵盖XX科技公司所需员工胜任能力（详见XX科技员工胜任力调查表）。根据胜任能力性质，将胜任能力分为六类（1）成就与行动类胜任能力6成就与行动类的胜任特征主要针对如何完成任务，如何达成目标，反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征类通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为，都或多或少地实践着影响他人的能力，以及为达成目标而运用的信息搜集能力（2）个人效能类胜任能力个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性。该类的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特征类发挥作用。个人效能类包括自我控制、自信、应变能力、组织承诺四类胜任特征。自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现；自信可以让人在面临巨大挑战怀疑与冷漠的时候保持正常表现；应变能力可以让人在面对不确定的环境时，调整自己的目标；组织向心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。（3）帮助与服务类胜任能力帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣、需要相一致，以及努力满足他人需要等方面。该类的胜任特征既能单独影响人的行为，同时也能够支持影响力类与管理类的胜任特征发挥作用。该特征类包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征。（4）冲击与影响类胜任能力冲击与影响类反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为“权力动机”。该类的胜任特征可以作为其他特征类发挥作用的基础，包括帮助与服务类、管理类和成就与行动类等。该类中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用，常常受到企业中各方面利益导向的影响。也就是说，如果利用冲击与影响类中的特征，以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特征评价上只能为负值。该特征类包括冲击与影响、组织认知和关系的建立三类胜任特征。（5）管理类胜任能力管理类反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是“冲击与影响胜”任特征种的一组特殊的才能。通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、7增强团队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。（6）认知类胜任能力认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。认知类的胜任特征通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持影响力类与管理类发挥作用的基础。认知类包括分析式思考、概念式思考、技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征。按照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三种类型能力划分要求以及XX科技岗位性质，将公司人员分成四个职系（1）管理职系。包括公司高层和中层管理人员，即公司总经理、执行总经理、各部门经理、财务商务组主管和人力资源行政组主管、区域分公司经理。（2）技术职系。包括从事技术性较强的工作岗位，即产品规划和设计人员、软件开发和测试人员、实施、售后服务人员、项目品质监理人员、大客户部技术人员和网络管理人员。其中根据其岗位差异，有氛围开发、实施、品管和大客户四类人员。（3）销售职系。包括从事销售工作的人员。（4）职能职系。包括人力资源行政组和财务商务组从事职能工作的人员。224胜任能力初步选择根据各专家对于专业熟悉的程度和所处管理层级，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力分别为专家打分设置不同的权重（1）全员核心胜任能力外部专家总经理执行总经理经理/主管其他数量311918权重分值612932得分181292736总分102102102102102分值比重181292635（2）高层管理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理喻总其他8数量31113权重分值45321得分125323总分2525252525分值比重48020012080120（3）中层管理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理主管组长数量311252权重分值4862215得分12864103总分434343434343分值比重2791861409323370（4）项目管理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理其他数量311211权重分值43421得分1234411总分3434343434分值比重35388118118324（5）技术开发序列通用胜任能力杨德顺刘少华王保华总经理经理规划/开发人员其他数量11112104权重分值42424151得分42428154总分39393939393939分值比重1035110351205385103（6）技术实施序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理专业服务部其他数量31135权重分值33321得分93365总分2626262626269分值比重34611500115231192（7）技术品管序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理胡小红其他数量00114权重分值00221得分00224总分88888分值比重0000250250500（8）技术大客户序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理李琳其他数量11115权重分值24421得分24425总分1717171717分值比重118235235118294（9）销售序列通用胜任能力刘少华王保华总经理执行总经理区域/销售/大客户其他数量111133权重分值424421得分424463总分232323232323分值比重17487174174261130（10）职能管理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理/主管其他数量31132权重分值34321得分94362总分2424242424分值比重37516712525083根据各专家打分权重计算统计，全员核心胜任能力和序列专业胜任能力分值排序如下（列出前二十项）10（1）全员核心胜任能力胜任能力得分分值比重团队合作71696责任心68667诚信59578主动性50490人际理解力（沟通）43422学习能力35343进取心29284客户服务导向26255成就导向（成就欲）25245组织认知（组织理解力）24235尊重他人20196自我控制18176重视品质、次序与精确17167自信16157组织承诺15147培养他人（发展他人）15147关系的建立12118果断与职位权力的运用11108团队领导878创造性思维878（2）高层管理序列通用胜任能力（列出前二十六项）胜任能力得分分值比重自信2496成就导向/成就欲1768冲击与影响力1664团队领导1664战略性思考1560自我控制1456问题解决/决策1352财务管理知识1144人际理解力（沟通能力）1040计划能力936监控能力93611处理危机936人力资源管理知识936信息搜集（问题探究）832客观公正832公司战略规划制定832应变能力728组织承诺728关系的建立728概念式思考（归纳思维）728承担风险624创造性思维624语言表达624客户服务导向520组织资源520公共财政知识520（3）中层管理序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重专业知识28651培养他人（发展他人）27628人际理解力（沟通能力）25581团队领导215500成就导向/成就欲18419计划能力18419组织承诺175407主动性16372客观公正15349公司运营流程14326组织认知（组织理解力）135314公司业务13302应变能力12279问题解决/决策12279重视次序、品质与精确115267概念式思考（归纳思维）115267财务管理知识115267自信1023312监控能力10233使用一般办公软件9209书面表达9209产品策略制定9209（4）项目管理序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重团队领导25735应变能力23676客户服务导向20588软件项目管理知识19559专业知识18529重视次序、品质与精确15441计划能力14412项目控制14412分析式思考演绎12353时间控制11324主动性10294自我控制10294组织认知（组织理解力）10294软件开发过程知识10294人际理解力（沟通能力）9265关系的建立9265语言表达9265组织承诺8235使用一般办公软件8235风险评估8235自信7206承担风险7206（5）技术开发序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重团队合作25641客户服务导向23590专业知识22564重视次序、品质与精确2051313学习能力18462软件开发过程知识175449时间控制15385英文阅读14359分析式思考演绎13333软件行业知识13333软件技术领域发展趋势12308组织承诺115295组织认知（组织理解力）105269成就导向/成就欲10256诚信10256坚韧性95244创造性思维95244书面表达95244语言表达85218承受压力75192（6）技术实施序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重客户服务导向261000团队合作21808专业知识17654重视次序、品质与精确14538应变能力14538学习能力13500主动性10385语言表达9346组织承诺8308关系的建立8308自信7269分析式思考演绎7269人际理解力（沟通能力）6231计划能力6231项目控制6231软件行业知识6231承受压力519214组织认知（组织理解力）5192技能5192时间控制5192（7）技术品管序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重团队合作6075专业知识6075重视次序、品质与精确50625诚信50625客户服务导向50625主动性30375信息搜集（问题探究）30375自我控制30375人际理解力（沟通能力）30375风险评估30375坚韧性2025自信2025尊重他人2025监控能力2025分析式思考演绎2025创造性思维2025公司运营流程2025技能2025使用一般办公软件2025（8）技术大客户序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重客户服务导向16941主动性14824团队合作8471专业知识7412成就导向/成就欲6353诚信6353创造性思维6353重视次序、品质与精确529415自我控制5294人际理解力（沟通能力）5294信息搜集（问题探究）4235组织认知（组织理解力）4235处理危机4235分析式思考演绎4235风险评估4235自信3176关系的建立3176软件行业知识3176坚韧性2118应变能力2118组织承诺2118问题解决/决策2118解决冲突2118公司运营流程2118语言表达2118（9）销售序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重人际理解力（沟通能力）17739自我控制14609客户服务导向14609关系的建立14609组织认知（组织理解力）12522自信11478应变能力11478主动性10435问题解决/决策10435成就导向/成就欲9391诚信9391软件行业知识8348团队合作7304项目控制6261概念式思考（归纳思维）6261公司业务626116信息搜集（问题探究）5217语言表达5217承担风险4174计划能力4174分析式思考演绎4174专业知识4174（10）职能管理序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重使用一般办公软件15625客户服务导向14583主动性13542应变能力13542团队合作13542客观公正12500专业知识12500书面表达11458人际理解力（沟通能力）10417组织认知（组织理解力）10417重视次序、品质与精确9375分析式思考演绎9375公司运营流程9375关系的建立8333自我控制6250人力资源管理知识6250组织承诺5208诚信5208解决冲突5208财务管理知识5208语言表达4167经过分析，初步确定的全员核心胜任能力为胜任能力分值比重团队合作696责任心667诚信57817主动性490人际理解力422学习能力343进取心284初步确定的序列通用胜任能力为高层管理序列中层管理序列胜任能力分值比重胜任能力分值比重自信96培养他人628冲击与影响力64团队领导500团队领导64组织承诺407战略性思考60客观公正349自我控制56组织理解力314问题解决/决策52应变能力279信息搜集（问题探究）32问题解决/决策279客观公正32重视次序、品质与精确267应变能力28概念式思考（归纳思维）267组织承诺28关系的建立28概念式思考（归纳思维）28项目管理序列技术开发序列胜任能力分值比重胜任能力分值比重团队领导735客户服务导向590应变能力676重视次序、品质与精确513重视次序、品质与精确441分析式思考演绎333分析式思考演绎353创造性思维244自我控制294书面表达244组织理解力294关系的建立265语言表达265组织承诺235技术实施序列技术品管序列胜任能力分值比重胜任能力分值比重客户服务导向1000重视次序、品质与精确63重视次序、品质与精确538客户服务导向63应变能力538信息寻求3818关系的建立308分析式思考演绎25分析式思考演绎269书面表达13书面表达154技术大客户序列销售序列胜任能力分值比重胜任能力分值比重客户服务导向941自我控制609创造性思维353客户服务导向609重视次序、品质与精确294关系的建立609自我控制294组织理解力522信息寻求235自信478分析式思考演绎235应变能力478职能序列胜任能力分值比重客户服务导向583应变能力542客观公正500组织理解力417重视次序、品质与精确375分析式思考演绎375经过对专业胜任能力调查结果进行归纳和提炼，初步选择的序列专业胜任能力为专业胜任能力行业认识产品规划产品设计计算机产品掌握产品设计开发产品规划项目管理行业认识软件开发软件测试计算机产品掌握产品设计开发开发项目管理行业认识产品实施实施计算机产品掌握实施19安全项目管理行业认识业务培训代理商认证产品实施培训认证计算机产品掌握实施项目监理质量管理品管配置管理行业认识产品技术知识大客户技术计算机产品掌握实施产品技术知识市场信息分析营销策划实施销售产品销售会计核算出纳业务财务管理采购商务处理销售商务处理财务商务库房管理人力资源管理人力资源规划招聘培训管理绩效管理薪酬管理企业文化管理人力资源行政行政文秘225胜任能力等级描述与确认北大纵横项目组进行全员核心胜任能力和序列通用胜任能力等级描述，XX科技各部门进行序列专业胜任能力等级描述。胜任能力采取五个层级，一般分级标准是20（1）学习级通过按指令做事而做出贡献，特点是I学习本岗位工作所需的知识和技能；II具有初步的，较为基本的技术和胜任力；III积极学习相关的专业经验和知识。（2）应用级通过自己能独立工作而做出贡献，特点是I具有独立完成工作所需的知识和技能；II开始发展相关领域的知识。（3）拓展级通过自己技术专长而做出贡献，特点是I具有独立完成工作所需的知识和技能；II能够为他人提供一些专业支持；III跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。（4）指导级通过他人而做出贡献，特点是I具有深度与广度相结合的专业知识和技能；II具有创新思想和方法；III作为资源为他人提供有效的指导；IV为他人提供业务增长的机会。（5）领导创新级通过战略远见而做出贡献，特点是I可根据专业判断制订战略；II推动专业水平的发展；III专业水准为同行认可。进行能力分解与分级的原则，一是清晰定义能力的各个级别，准确描述各层级的行为特征，表现出能力程度的差异性，二是体现员工实际特点，使员工能力特征能够分布各个层级。关于初步选择的胜任能力和和部分胜任能力等级描述，咨询项目组向外部专家征求了意见并进行了适当的调整。21226员工胜任能力试评估采取部分员工其他员工的胜任能力评价的方式进行胜任能力试评估。试评估的目的在于对于初选的胜任能力及其分级描述进行验证和进一步选择，以确定各个胜任能力要素及其分级描述。选取试评估样本评价人员为公司高层、中层管理人员和产品规划部、软件开发部、专业服务部、大客户部部分员工；被评价人员包括中层管理人员、除人力资源行政组以外各部门的部分员工。产品规划部、软件开发部和专业服务部的评价和被评价员工，在确定人员数目之后，采取随机方法抽取（表1）。表1各部门评价和被评价人员数量被评价员工数（不含经理、主管和组长）评价人员数（不含经理、主管和组长）部门普通员工数产品规划部428开发10521软件开发部测试213专业服务部171044业务拓展部23财务商务组404项目品质监理组202销售团队226大客户部技术团队213合计452194共计29位评价人员（包括领导和员工）返回了试评估表。确定业绩标准确定业绩标准是建立模型的必不可少的环节，业绩是衡量胜任能力的最重要的依据，它提供了检验胜任能力的标准，另一方面，通过应用胜任能力模型，我们期望员工将做出更好的业绩。胜任能力试评估的业绩标准如下22定义优秀（超出目标）优良（达到或基本达到目标）有所不足（接近目标）差距较大（远低于目标）不合格业绩得分1201011009089807960600227调查结果与分析2271全员核心胜任能力调查分析表2全员核心胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV团队合作696009779318810696902186责任心667009861344380704002044诚信578009925348930718702060主动性490009810311930730702343人际理解力422009660307830643502090学习能力343009711328010587701792进取心284009327311380694402230注R为相关系数，M为均值，SD为标准差，CV为变异系数选取的全员核心胜任能力的评价对象不包括部门经理和主管，保证被评价人员的能力和业绩要求标准基本上在一个水平上。可以看到，这七项胜任能力与业绩的相关程度非常高，能力分数出现一定程度的偏离，也可以说明通过第一次调查选取的能力特征是高度可靠的。2272序列通用胜任能力调查分析表3中层管理序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV培养他人62802820282140208200738团队领导50007277318450294200924组织承诺4070743830655034890113823客观公正34909537338390280600829组织理解力31409679340180179100527应变能力27904488350600353301008问题解决/决策27908845327080179700550重视次序、品质与精确26707807346730244200704概念式思考（归纳思维）26706818338690255500754被评价的部门经理和主管样本量较少，影响到相关检验和差异显著性检验的可靠性受到影响。表4项目经理序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV团队领导7350112630679402265应变能力6760005030877102924重视次序、品质与精确44101781361540624901729分析式思考演绎353300自我控制29402204353850634301793组织理解力29408660323080575601782关系的建立26507741307690828502693语言表达26508142323080799402474组织承诺2350292310474201622只有两名评价人员进行评价，使得相关系数的得分不可信。表5技术职系开发序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV客户服务导向59003146240080825403438重视次序、品质与精确51309575279520417401493分析式思考演绎3330856131167061980198924创造性思维24403591277620547401972书面表达24408997290790475601636表6技术职系实施序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV客户服务导向100009755326020411401262重视次序、品质与精确53809761321900389301209应变能力53808896301760415301376关系的建立30808962314780443201408分析式思考演绎26909677301900367801218书面表达15408927300250409201363开发和实施序列评价和被评价人员众多，评价结果大多呈现出规律性，有较高的可信程度。表7技术职系品管序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV重视次序、品质与精确63100客户服务导向63150503333信息寻求38150503333分析式思考演绎25100书面表8技术职系大客户序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV客户服务导向941300创造性思维3532105重视次序、品质与精确294300自我控制29420025信息寻求235100分析式思考演绎235250502表9销售序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV自我控制609258331089704218客户服务导向609316670833302632关系的建立609383331258303283组织理解力522333330816502449自信478366671080102946应变能力478350000500001429表10职能管理序列通用胜任能力调查数据分析结果第一次调查RMSDCV客户服务导向5834250433001019应变能力542400客观公正500400组织理解力4174250433001019重视次序、品质与精确3753750433001155分析式思考演绎375450501111品管、大客户部、销售和职能部门的参评人员较少。2273序列专业胜任能力调查分析表11产品规划序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV行业认识07575377780415701100产品规划08143344440157100456产品设计02299355560157100442计算机产品掌握产品设计开发0354135556015710044226项目管理07204311110415701336表12软件开发序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV行业认识07575291300399401371软件开发08612299540459101533软件测试09019325650378901164计算机产品掌握产品设计开发03541281020538501916项目管理07204234260491402097表13产品实施序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV行业认识09833278130356601282产品实施08346319860312300977计算机产品掌握实施09688308950328001062安全09087273280279301022项目管理09770306090462101510表14培训认证序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV行业认识09833312220516901655业务培训09571349110553401585代理商认证08818319780711802226产品实施08346357720572601601计算机产品掌握实施09688311390604001940表15品管序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV项目监理10027质量管理100配置管理100表16技术职系大客户序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV行业认识150503333产品技术知识2105计算机产品掌握实施2105表17序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV产品技术知识258331089704218市场信息分析258331089704218营销策划实施266671527505728产品销售308330721702341表18序列专业胜任能力调查数据分析结果RMSDCV出纳业务3750829202211财务管理400采购商务处理400销售商务处理400库房管理400序列专业胜任能力调查中，软件开发部和专业服务部参评人员多，数据可信度高。综上，当评价人员和被评价人员较多时，数据的表现比较规律和一致，评分信度较高，这也表明了通过这两轮的调查得到的胜任能力要素及其分级描述是较为可信的，可以综合考虑第一轮调查、相关性检验和差异性检验的结果进行胜任能力的最后选定。对于参评人员较少的序列通用胜任能力和专业胜任能力，应主要参考第一次调查结果进行最后选定。28228胜任能力权重设置（注有待于向内部专家组进一步调查）23胜任能力模型建立综合上述分析，XX科技胜任能力模型为231全员核心胜任能力全员核心胜任能力包括团队合作、责任心、诚信、主动性、人际理解力。该能力的定义和分级描述如下。团队合作定义团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。团队合作也被称为群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。级别分值行为描述学习级1中立中立、被动、不参与，或不属于任何团队，不与他人沟通应用级2合作和分享信息自愿参与，愿意与他人合作，支持团队的决定，是个好的团队成员，克尽职守；与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识拓展级3表达期待和尊重表达出对他人的正面期待，用正面的词语谈论团队成员；表现出对他人才智的尊重，真的重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习（尤其是下属）；恳求他人提供意见和看法，协助执行特定的决策或计划；指导级4给予他人动力公开表扬他人的良好，表现鼓励并给予他人动力，让他们感觉到29自身的价值；激励团队所有成员一起为过程做出奉献；采取行动增进友善的气氛、良好的士气及合作；维护并提升团队在外部的声誉；愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题；无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员领导创新级5化解冲突公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案（必须要有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题）责任心定义为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。级别分值行为描述学习级1大多数情况下都很有责任感，工作动力多数来自监督和上级主管的压力；偶尔逃避责任应用级2工作基本上完整、连续，不拖延，承担工作说明书规定的责任。以辩解等特定的方式承认失败或缺点，比方说我错误地估计了形势拓展级3自觉的工作，主动承担责任；勇于承认自己的失误，采取行动改正问题指导级4愿意承担额外的责任，主动承担职责范围以外的工作；发生失误或问题时能主动报告；为了完成工作，会采取适当的方式对他人（同级或高级别人员）提出要求领导创新级5全力投入工作，关心公司的发展，主动发现问题，遇有损害公司利益的现象主动制止诚信30定义一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。级别分值行为描述学习级1有时出现言行不一致，使周围的人不能产生信赖感应用级2提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实。不编造、散布未经正式渠道证实的信息。拓展级3以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息，除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响。不说假话，态度坦诚，深得周围人的信赖指导级4公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。认识到并主动谈出自己在工作中的消极感受或所犯的错误，即使在最好是不说或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法。具备正确的道德观念和处事原则。领导创新级5所采取的行动与自己所相信的价值观一致，当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事。严格自觉的遵守公司的规章制度和国家的法律法规，揭露和制止所发现的不诚信行为。即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事。敢于和违法乱纪的人或事做斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易，停止服务，辞去工作主动性定义主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机会。具有这种品质也被称为决断力、行动、策略性的未来导向、把握机会和前瞻性等。31级别分值行为描述学习级1只做一般性必要的工作，不主动应用级2完成工作；只面对目前的机会与问题拓展级3付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求；完成超出工作说明书规定的工作；提前212个月前采取行动，通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题指导级4承担远超过要求的新项目的任务；表现出对工作的狂热，不需任何正式的授权方式，承担个人的风险，努力完成工作；提前13年采取行动，避免问题发生及创造良机领导创新级5加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作；提前3年以上采取行动，避免问题发生及创造良机人际理解力定义人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。人际理解与沟通也被称为同理心、倾听、对他人的敏感度、洞悉他人的感觉、诊断式的了解。级别分值行为描述学习级1不适当。未表现出对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重误解，这一等级经常与直接说服力结合；不适当或没有显示倾听之意应用级2了解他人的情绪或内容。了解当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解；倾听。在他人前来倾诉时洗耳恭听；可能提出问题，以确定对说话者的分析判断拓展级3情绪和内容两者都了解。了解当前的情绪和陈述清楚的内容；表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）32指导级4了解含意。了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；了解某人对持续的感受、行动或担心的原因；或敦促他人自动自发地采取行动；预测他人的响应，有回应的倾听。利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预做准备，回应人们关心的事情领导创新级5了解复杂的根本问题。了解根本的问题所在；了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因；公平看待某人特定的优缺点；采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助232序列通用胜任能力2321各序列的通用胜任能力要素序列通用胜任能力高层管理自信成就导向影响力团队领导战略性思考自我控制问题解决/决策中层管理（经理和主管）培养他人团队领导成就导向组织承诺客观公正项目经理团队领导应变能力重视次序、品质与精确分析式思考演绎自我控制组织理解力33序列通用胜任能力关系的建立技术职系开发客户服务导向重视次序、品质与精确学习能力分析式思考演绎技术职系实施客户服务导向重视次序、品质与精确应变能力学习能力技术职系品管重视次序、品质与精确客户服务导向信息寻求技术职系大客户客户服务导向成就导向创造性思维销售自我控制客户服务导向关系的建立职能管理客户服务导向应变能力组织理解力2322序列通用胜任能力定义和分级描述自信定义自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。自信是大多数杰出表现者模型的一项要素。自信也被称为果断力、自尊、独立、强烈的自我概念STRONGSELFCONCEPT、愿意承担责任。级别分值行为描述34学习级1不承受或逃避挑战。对他人让步，缺乏信心应用级2表现出有自信的样子。独立做决定，工作上不需要上级频繁监督拓展级3以让人产生强烈印象的方式来呈现自己，即使别人或其它有权威的人不同意，还是会按照决定行事（如果不同意的人是主管或客户，或如果采取行动是为了完成工作而违反规定，属于指导级）。对自己的能力有信心，对自己的判断有信心指导级4证明自己的看法有理，以有技巧或礼貌的方式表达与主管或客户不同的意见；与上级有冲突时，以清楚、自信的方式表达自己的立场。自愿接受挑战。对于具有挑战性的任务感到高兴或兴奋。领导创新级5将自己置于极具挑战性的情况下。直接质疑主管或客户的看法，或选择承担极具挑战性的任务成就导向定义成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己过去的表现（积极的改进）；可能是一种客观的衡量标准（结果导向）；可能是比他人做的更好的业绩（竞争力）；可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从未做过的事（创新）。成就导向又可以被称为结果导向、效率导向、关注标准、专注改善、资源的充分利用。级别分值行为描述学习级1想把工作做好，想要努力工作以符合工作上要求的标准。试想要把工作做好与做对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有实质性的进步。应用级2工作符合其它人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求等）。拓展级3自己设立衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准。持续不断的改善。绩效在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效。（例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、35收益增加），而没有设定任何特别的目标指导级4设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。“挑战”表示目标有一定的难度，但并不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。根据对投入与产出的衡量来做决策、设立优先级或选择目标对潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估领导创新级5投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式；同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险坚持不断创新的精神。采取积极、充分的行动面对挫折和失败，达成创新的目标影响力定义影响力表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。影响力也被称为战略影响力、印象管理、表演能力、目标说服、合作影响。级别分值行为描述学习级1表现出意图但未采取特别的行动。意图具有特定的影响或冲击；表现出对声誉、地位和外表的关心应用级2采取单一行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。在讨论或演示会议中，使用直接劝导的方式（例如通过推理、资料、更大的目标；利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等）拓展级3预计一个人行动或言语的冲击。调整行动（如演示文稿或会议讨论），以配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响指导级4展示想要他人做出的行为，或采取一两个经过认真考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（愤怒的威力或表现，不算是为影响而采取的戏剧性的行动）36采取12个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并提前做准备领导创新级5利用第三者造成影响；或采取多个不同的行动，提出复杂的、经过策划的论据。组成政治联盟，为使自己的想法成立赢得支持。使用专为个别情况而设计的复杂影响策略；使用复杂的手段达成一个目标或产生一个效果团队领导定义团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。团队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。领导也被称为指挥、负责管理、远见、群体管理和激励、建立群体目标、真心关心下属。级别分值行为描述学习级1掌控会议，陈述计划和目标，控制时间，分配工作等等应用级2公平运用权威，以公平和平等的态度运用正式的职权和权力。让受到决策影响的人们知道发生什么事，确保新群体拥有所有必需的信息。拓展级3提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。指导级4将自己定位为领导者。取得群体所需的人员、资源、信息，确保他人接受领导者的任务、目标、计划、语调、政策等。“树立模范”（即以身作则）