《简式全面预算管理》PPT课件

简式全面预算管理,目录上篇：决策数据分析与目标制定下篇：执行预算编制与执行考核,上篇：数据分析与目标制定,培训目录,一、什么是有效的财务规划二、如何让你的财务计划更有效三、用不同的模式管理预算四、进行有效决算的方法五、选择合适的预测方法六、建立三步阶梯增长模型七、如何建立企业用人需求计划八、如何确定企业职能部门成本与收益九、生成部分的收益,一、什么是有效的财务规划,财务规划是公司理财的一个重要组成部分，它是指企业管理层通过对企业所面临的投资和筹资机会综合分析后，选择并确定投资和筹资方案；同时，对目前的财务决策可能导致的将来结果进行预测，以便更好地理解现在的决策与将来结果之间的内在联系，从而采取措施，预防不利结果的出现；在此基础上，作出财务计划来衡量工作进程与财务目标是否发生，从而达到财务监控的目的。,一、什么是有效的财务规划,财务规划根据规划时间的长短，可划分为短期财务规划和长期财务规划两类。短期财务规划一般指对企业1年内的资金需求和运用进行规划；长期财务规划指1年以上，一般为35年的财务规划。,一、什么是有效的财务规划,财务规划是对公司财务进行协调和规划的工具，它的特点主要体现在以下几个方面：1、财务规划是一种战略行为。所谓战略行为是指总部的战略规划，总部通过战略规划将公司的各个分部有机地协调起来。财务规划是对整个企业未来的经营活动和财务状况作出评估和分析，而不是对一个企业部门的未来工作作出规划，更不是对一些具体项目进行评估。,一、什么是有效的财务规划,2、财务规划不等同于财务计划。财务规划是对企业面临的环境作出分析后，确定企业投资和筹资战备的动态分析过程；而财务计划是财务规划的结果，是在财务规划基础上确定的企业目标，以及实现这些目标的步骤和措施。财务规划是财务计划的前提，财务计划是财务规划的结果。,一、什么是有效的财务规划,3、财务规划不等同于财务预测。预测是对将来不确定的事件作出叙述。财务预测是预测的一种，它是财务人员根据历史资料，依据现实条件，利用一定的方法对企业未来财务活动的发展趋势作出科学的测算和估计。财务预测一般只对最有可能出现的事件进行预测。而财务规划不仅要去预测最有可能出现的事件，而且要对最没希望出现的事件以及最不希望出现的事件在将来出现后的结果进行预测，以便及早采取措施，防止这些不利事件出现产生的结果。因此，财务规划的范围比财务预测的范围要大得多。,一、什么是有效的财务规划,注：财务规划后作出的财务计划一般都有几套备用的计划，以便客观情况一旦发生变化，需马上作出反应，可以将数据输入计算机，产生若干套应急计划或备用计划，能确定采取具体措施的进程。财务规划不仅需要决定采取何种行动，而且也能确定行动的具体时间。,一、什么是有效的财务规划,财务规划具有以下作用：1、财务规划可在公司未来的各种投资项目与相应的筹资形式之间，建立起确切的关系，从而保证未来项目上马时，有可靠的资金来源。2、财务规划是对公司未来发展所需要的资金数量及筹资形式的各种可行性方案的选择过程。通过各种方案的比较、分析，可就它们对公司资本市场价值的影响作出估计。通过财务规划对公司最佳筹资方案进行选择，以保证实现公司资本市场价值的最大化。,一、什么是有效的财务规划,3、财务规划过程也是对公司未来发展机会与筹资环境的预测过程，可使公司避免在未来经济变动中陷入被动地位。4、通过财务规划，可对公司具体经营目标或财务目标进行分析、比较，区分轻重缓急，使其统一于实现股东财富最大化的总目标。5、通过财务规划，能促进企业各有关部门在经营上的配合。例如，销售部通知生产部门大约要卖多少货，什么时候卖。生产部知道销售部的需要后，可以打算怎样买原料，如何训练工人等。,一、什么是有效的财务规划,企业的财务规划，可分为四个步骤：第一，财务预测。在总经理领导下，部门经理对企业外部环境做综合性的研究与分析，然后总经理做一个规划大纲。第二，经营计划。根据以上研究和分析结果，各部门进一步做专门分析，得出下个计划期内要做的工作和目标（经营计划）。第三，财务预算。根据各部门经理所做的计划，财务经理帮助编制各个部门的预算。第四，根据预算，财务经理编制计划期内预测性的财务报表。,二、如何让你的财务计划更有效,财务计划是企业以资产价值最大化为目的，来计划其经营成果和财务状况的一种重手段，是企业财务规划的重要组成部分。财务计划是企业为了有效地组织财务活动，恰当地处理财务关系，在企业财务规划的框架下，以长期、短期财务目标为依据编制的一种财务管理指导性文件，它包括规划重大财务活动和落实财务计划的具体措施及指标等方面内容。,二、如何让你的财务计划更有效,1.财务计划与部门绩效财务管理者应该根据环境的需要和部门自身的特点，通过财务计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源，以顺利地达到预期目标。,二、如何让你的财务计划更有效,2.制定高效财务计划的要求（1）树立正确的态度（2）明确计划的重心（3）制定可实现的目标（4）争取上级支持（5）利用信息资源（6）做好计划的控制,三、用不同的模式管理预算,企业决策层在全面预算管理中的工作：1、确定预算基数；2、确定预测数；3、确定目标数并下达执行层；4、做好预算外的审批和监管；5、做好预算分析和考核（决算）。,三、用不同的模式管理预算,企业执行层在全面预算管理中的工作：1、根据目标数编制预算2、按照预算做好日常执行工作3、对预算外进行申报,三、用不同的模式管理预算,企业财务在全面预算管理中的工作：1、汇总平衡预算2、监管预算执行和控制3、规划企业资金预算4、协助决策层做好分析、预测5、协助各职能部门工作,四、进行有效决算的方法,企业做好年度决算对企业下一个年度发展和实现企业战略有现实作用。,四、进行有效决算的方法,常见决算方法包括：1、财务方法2、资源配置方法3、财务与资源配置的结合,五、选择合适的预测方法,寅式模型预测营业额：,五、选择合适的预测方法,备注：年初资产总额Z0;本年度负债增加净额（F1-F0）;基数确定的销售净利率K0；分配率t；基数确定的资产周转率R0；本年度预测营业额X。,五、选择合适的预测方法,注：F1为企业本年度新增资源,六、建立三步阶梯增长模型,若F1=0X会带来客观增长若F1=AX会带来主观增长年度实际收入会带来超额增长,七、如何建立企业用人需求计划,1、若F1=0X会带来客观增长计算基本工资变动安排用人需求（招聘正式员工）2、若F1=AX会带来主观增长计算浮动工资变动安排阶段性用人需求（招聘零时工）3、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合理化,八、如何确定企业职能部门成本与收益,若F1=0，计算X，按基数标准分配部门费用和生产部门成本若F1=A，计算X，按基数标准分配部门费用和生产部门成本与F1=0计算的对比确定年度实际收入同理,九、结构价格分析系统,生产部门的最大生产能力作为统一标准，实际生产能力占最大生产能力的比重确定。注：经营单一产品的企业没有结构价格。,九、生产部门的收益确定,结构价格的作用：1、确定市场的旺季和淡季，为企业资金需求提供依据；2、用于成本控制，特别是控制变动成本；3、用于平衡销售和生产的协调。,下篇：预算编制与执行考核,培训目录一、全面预算的相关释义二、全面预算的编制流程三、没有“博弈”的预算编制实例四、编制预算的思路及方法五、预算与预算外执行六、预算信息系统,一、全面预算的相关释义,1、预算含义预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。,一、全面预算的相关释义,2、预算目标预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。（1）目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则（2）四大预算目标财务目标业务目标市场目标创新目标,一、全面预算的相关释义,3、预算管理的动因：（1）管理的迫切需要；（2）企业资本经营机制运行的必然需要；（3）公司治理结构下的“游戏规则”之一；（4）是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。,一、全面预算的相关释义,4、预算管理的特征：（1）一定是涉及未来的；（2）一定涉及行动；（3）存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；（4）以价值性为主的对资源的协调整合；（5）是通过管理职能发挥作用的。,一、全面预算的相关释义,5、预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。,一、全面预算的相关释义,6、全面预算的模式：（1）“自上而下”的模式（强调主要目标是利润最大化）；（2）“自下而上”的模式（强调主要目标是利润最优化）；（3）“自上而下”和“自下而上”相结合的模式。注：最好模式：自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总。,二、全面预算的编制流程,二、全面预算的编制流程,1、具体流程：第一步：确定预算基数第二步：根据预算基数制定预测数第三步：根据预测数确定预算目标第四步：依据预算目标形成预算第五步：依据预算执行形成实际数,二、全面预算的编制流程,2、财务部门的工作财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标的确定；各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，分月份或季度执行，财务部门汇总平衡；协同人力资源部门做好预算考核指标的确定；做好预算的汇总和监管工作；做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。,三、没有“博弈”的预算编制实例,1、“预算松弛”“博弈”问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：目标不一致和利益冲突信息不对称规避不确定性带来的风险防备上级鞭打快牛缓解业绩评价的压力,三、没有“博弈”的预算编制实例,2、预算松弛问题的解决慎重确定下级参与预算编制的程度和方式；注：预算参与与预算松弛是正相关的上级参与、预算指标细化和明确算法;注：信息不对称为预算松弛提供了基础环境；完善业绩评价标准，缓解执行者压力；注：真实诱导预算法的运用；其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励系数），不足吃亏。上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。,三、没有“博弈”的预算编制实例,3、利润中心具体应用：,三、没有“博弈”的预算编制实例,其中：1、确定利润和收入时：预算考核数=上级定指标50%下级报预算50%奖励数=年度实际数预算考核数60%惩罚数=年度实际数下报预算数40%2、确定成本和费用时：预算考核数=上级定指标50%下级报预算50%奖励数=预算考核数年度实际数60%惩罚数=下报预算数年度实际数40%3、确定净奖数时：净奖数=奖励数惩罚数净奖分数=奖励数惩罚数奖励转换系数,四、编制预算的思路及方法,1、调整的预算利润表的编制思路：企业利润表为经常性收支和非经常性收支两部分构成；经常性收支属于企业一般性经营业务，其所有收支都属于预算内容；非经常性收支属于偶发业务，属于例外原则处理项目，不属于预算内容；预算利润表不能用常规利润表来代替，必须经过调整后才能使用。,四、编制预算的思路及方法,四、编制预算的思路及方法,2、调整的预算资产负债表的编制思路：企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整；资产负债表在整个预算中的作用；资产负债表在年终决算中的作用；如何确定资产负债表中的敏感资产和负债；通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。注：利润表的获利能力体现在资产负债表中,四、编制预算的思路及方法,3、利用基期报表来确定计划和预算基本步骤（1）确定基期的水平（2）依据基期水平确定预算目标（3）做好预算年度的营业额计划目标的分解；（4）围绕预算年度的营业额计划目标体系指导各责任中心报预算；（5）围绕预算年度的营业额计划目标体系来预测市值做好决算。,五、预算与预算外执行,预算执行依据：预算使用单,一、如何设立全面预算管理制度体系,六、预算信息系统,（一）预算信息系统的功能：,六、预算信息系统,二、全面预算管理责任体系的设立,六、预算信息系统,六、预算信息系统,三、预算单元与预算项目的设立,六、预算信息系统,全面预算三要素,六、预算信息系统,一、全面预算三要素,1、责任中心:预算实施各责任单元，包括：利润中心、成本费用中心。2、预算项目：指会计核算的各末级会计科目以及预算准备金。3、预算项目明细：指具体要办理事情，或购买物品的明细，上一级可能含有多个预算类别，如工程项目指挥部,六、预算信息系统,1.1、责任中心,1、用途：预算编写、申报、考核、报表汇总的对象。2、类别：成本中心、利润中心3、数据来源：集团组织架构、以及组织架构以下需独立控制利润、成本利润、成本费用汇总的组织单元4、数据录入：集团系统管理员以及其授权的相关人员。例如：集团本部为成本费用汇总对象公司领导为成本费用单独管控对象,六、预算信息系统,1.2、责任中心,按集团组织架构形成的责任中心类型及级次树状图:,六、预算信息系统,2.1、预算项目,1、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算项目，在成熟的预算管理企业中是指各预算单元从事的具体经济事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对象、交易依据等信息】2、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入类、工程项目、在建工程类3、数据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发点，对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级次以会计科目的末级完全对应。4、数据录入：由单元系统管理员或其授权的财务人员进行设置各责任单元所需会计科目形成预算项目。5、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，谁填报谁使用、谁做事谁负责,六、预算信息系统,2.2、预算项目,例如：1、物业部为其它部门服务，核算系统中记入对应部门成本费用中，而预算项目则都归到物业部。2、总经办统一采购办公用品，所有办公费应都归到总经办。如果各部门分别采购、办公费归到各部门。3、工资由人事部统一定标准、统一审批，那么人工成本类会计科目要在人事部形成预算项目。不能重复申报和填列。,六、预算信息系统,2.3、预算项目,六、预算信息系统,2.3、预算项目,六、预算信息系统,2.4、预算项目,六、预算信息系统,四、预算的申报审批体系的建立,六、预算信息系统,全面预算时间表,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,战略规划,运营计划,预算编制,预算审批下达,预算审批下达,战略规划审批下达,战略规划审批下达,运营计划审批下达,运营计划审批下达,预算季度调整,预算季度调整,Apr,四月,May,五月,July,七月,Aug,八月,Sept,九月,Oct,十月,Nov,十一月,Dec,十二月,Feb,二月,Jan,一月,Mar,三月,Jun,六月,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,战略规划,运营计划,预算编制,六、预算信息系统,“两上两下”的预算管理过程,高管层,事业部/职能部门,2周,2周,3周,2周,时间分配,各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,审批下发预算,C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E各部门编制详细的计划与预算,F财务部汇总数据，编制预算,A预算准备,财务预算表单,六、预算信息系统,五、预算预备费的设立与使用,六、预算信息系统,预算管控的三个层次,六、预算信息系统,1、预算预备费,1、用途预备费用于无法预测的非常规预算外项目的控制，主要用于大金额的企业外部非环境的变化而产生的项目支出。2、设立范围系统对“预备费”的设立是开放式的，任何一个单元均有该项目（但必须设置到【公司领导】责任单元）。但所有单元均不填报该项预算，集团对该项目的填报审批一体化。3、使用范围系统设定能够使用预备费的责任单元。设定能够使用时该责任单元才能够使用预