怎样判断一个商业模式的好坏(PPT 30页).ppt

商业模式，如何判断商业模式的好坏？商业模式背后隐藏着某些商业元素。点(业务元素)和平面(业务模型)之间有关系。如果每一点都恰到好处，飞机就会自然展开。商业因素是每个员工都需要理解的问题。成功商业模式的要素是什么？产品的本质是什么？产品(传统/网络)的内涵层次应该如何划分？新产品开发的想法是什么？市场营销是指由市场提供给人们获取、使用或消费的一切，以满足他们的欲望或需求。经济学：产品是利润的几何图形，它能满足组织或消费者的愿望，并使他们愿意交换金钱或其他有价值的东西。产品定义：核心利益层，有形/实际产品，附加产品层，是产品最基本的层次，是满足顾客需求的核心内容，即顾客购买的真正动机，有形产品。它指支持产品核心利益的各种具体形式，如产品质量、功能、风格、品牌和包装的具体特征。指顾客在购买产品时获得的额外服务或利益。如提供信用、免费送货、售后服务等。附加产品是区分企业产品和竞争产品、实施差异化战略的有效途径。传统产品的内涵层次：核心兴趣层次、有形/实际产品、附加产品层次、手机通信、风格、质量、功能、风格、品牌、包装例如：iphoneX/华为Mate10/小米2/OPPOR 11S/VIVOX 20。产品说明、流畅的系统、顶级的硬件配置、丰富多彩的应用、免费送货、优质的售后服务、追求高价值科技产品带来的面子等。核心利益层和潜在利益层是指消费者想要的最核心、最基本的效用或利益。除了核心利益之外，满足个人个性化需求的利益的一般术语，即个性化利益层、附加/扩展利益层、产品形式层，以及消费者希望通过选择产品获得的一些附加利益可以满足消费者的潜在需求，但是一些产品利益尚未实现或者已经被消费者实现但是尚未被消费者重视或者消费者不敢期望。是指产品的核心利益、个人利益和潜在利益以特定的形式存在并传递给消费者。网上销售产品的内涵层次：核心兴趣层次、个性化兴趣层次、附加兴趣层次、潜在兴趣层次、产品形式层次、团队游戏和零碎时间娱乐、游戏昵称皮肤、等级、优惠活动、投诉建议、社交、群体归属、交友、做网上主播、游戏产业链、腾讯基于安卓和IOS系统开发的手机网络游戏。新产品开发理念：1，新开发的产品2，新产品线3，添加到现有产品线的新产品4，现有产品的改进或更新产品5，降低成本的产品6，产品重新定位，2，您将提供的产品，需要解决的问题？需求，用户需求模型，高频率，低频率，仅仅需要，而不仅仅需要，首先，什么是仅仅需要/不仅仅需要？所谓的刚性需求是指那些硬需求，没有它们，一个人就不能玩。所谓的非刚性需求是有没有你。有你更好，没有区别。什么是高频需求或低频？用户需要花多少时间？4.确定哪些是真正的需求，哪些是虚假的需求？去掉虚假，保留真实。答：这不仅取决于用户说什么，还取决于用户做什么。清楚地看到用户这样做的根本目的，并通过领域知识了解目标用户；当新功能上线时，经常使用灰度测试。对刚性需求、非刚性需求、高频和低频的一些理解：1。刚性需求和非刚性需求、高频和低频是相对的，但不是绝对的。相同的产品对不同的人有不同的需求，每个人的认知差异也会导致不同的结果。2.四个象限中的产品不是固定的。在一定条件下，它们可以相互流动和转化。非刚性需求可以转化为刚性需求，高频例如，时间和任务的紧迫性(补习班)、长期习惯(吸烟成瘾)和环境变化(更多/更少的选择)。3、只是有时候需要的是牛逼产品和营销逆向建设的结果。这种需求的市场足够大吗？三、市场、市场成熟度和市场形成期。总的来说，我们将市场分为成熟期和形成期。这两种方法是不同的。所谓的市场成熟期意味着市场已经存在。企业只需要让用户来你这里消费和收获它。然而，在市场形成期间，经常需要改变用户的消费习惯并建立新的消费习惯。这个过程需要把低频率变成高频率，或者把非紧急需求变成紧急需求，从而把少数人变成公众。这个过程是改变用户消费习惯的过程。用户很难离开原来的舒适区，进入新的消费领域。首先，市场细分和定位是否足够准确。第二，市场规模是否足以支撑你的商业模式的收入？4.市场投入产出比(计算公式：收入/投资100%)。对于一个商业模式的启动，在早期阶段需要大量的投资，包括前期开发成本、后期维护成本、市场营销推广成本、人员费用、办公耗材、场地租赁等。这些投资能回收多久？根据市场不同时期的划分，处于形成期的市场仍需要前期培育过程，因此，市场成熟期的投入产出比远高于(大于)市场形成期的投入产出比。第五，营销计划的制定。4、你的模式，谁会动奶酪？既得利益者，第三，你有这些资源有足够的力量来与这个行业的既得利益者竞争，第一，你有什么资源？对手有什么资源？你的模型容易复制吗？如果你的商业模式被你的对手复制，你能在短时间内快速建立起你的商业壁垒吗？你能使用什么方法来打败敌人并摆脱他？我们需要考虑自己的核心竞争力、资源整合程度、技术含量、规模效应、领先周期等。首先，它们可以在创业项目的早期阶段被复制，这通常需要相对长时间的小规模市场验证，然后被推向大市场。这就要求我们探索一套可复制的运作模式：商业模式、团队建设、推广策略、渠道运作等。不同的市场有不同的市场特征，如地方政策、消费水平、文化习俗、男女比例等。我们需要提前预测和判断哪些市场不允许进入，哪些市场存在隐患，并把隐患消灭在萌芽状态。这是最重要的。简而言之，你的商业模式如何赚钱？盈利模式，一，你的商业价值在哪里？客户的哪些价值需求可以得到解决？只有满足客户的价值需求，你的商业模式才有价值。也是O2O，也拿补贴战争来说，为什么降格可以拍成数百亿估值的独角兽，而家里的美甲、家里的美容、家里的足浴这些都逐渐被淘汰了呢？1.需求：旅游是高频才需要的大众市场。另一个是低频率的非急需的利基市场。旅行解决的是用户对出租车使用困难和缓慢的真正需求，而上门服务是一种虚假的需求(想想你是否真的想在家里修指甲、洗脚和美容)？2.市场：滴滴用户处于市场成熟期，其他服务类型o2o处于市场形成期。从根本上说，滴滴没有改变用户的出行习惯。也就是说，这种需求已经存在，不需要被发现和创造。滴滴仅仅依靠补贴来吸引用户迁移他们的消费平台(行为路径)。他们消费的是旅游服务。旅游用户的规模比其他O2O场景要大得多。滴滴经营模式的难度远低于其他服务类型o2o，投入产出比也远高于其他服务类型o2o。投资机构愿意给钱。3.滴滴在早期没有从出租车和消费者那里拿钱，也提供了大量的补贴来吸引车主和用户，解决了用户的出行需求，而没有触及消费者(尽管它在早期触及了一些地方政府的利益，但它赢得了与出租车公司的比赛。后期推出的专车和特快列车在一定程度上触动了出租车的利益，但用户已经养成了使用出租车的习惯，甚至出租车公司也无法与已经形成独角兽的滴滴竞争。)4。对他们自己来说，滴滴的商业模式可以在短时间内大量复制到全国各地，甚至世界各地。(撇开某些领域的政策因素不谈)。对于竞争对手来说，他们依靠投资机构提供的资金来补贴车主和用户的广告费用，以节省赢得各种战场的时间，并迅速培养用户的使用习惯(规模效应、领先周期)。然而，在这一过程中积累的大量