战略绩效管理教材(PPT 70页).ppt

讲师：pengrong模式、战略绩效管理、目录、绩效管理基础和绩效部门企业目标分解和指标设计指标选择和指标权重设计评价指标的得分基础设计绩效目标跟进，以及绩效教练绩效评价和评价等级划分绩效沟通和工作改进技术，第一，绩效管理基础和绩效部门，第五，绩效管理上升到国家意志，奥巴马任命了最高绩效者。国务院总理温家宝将于2009年9月2日主持国务院常务会议，在公共卫生、基础医疗事业单位及其他事业单位进行绩效工资改革，从2010年1月1日开始，事业单位全面实施绩效工资制。绩效管理的定义，什么是“绩效管理”？作为成果的核心，以相同或更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运营效率，获得更理想的结果或产出效益。直经理履行了绩效管理的第一个责任，我知道我工作的要求，我有必要的材料和设备来做好我的工作，我每天都有机会做我最擅长的工作，在过去的7天里，我因为好事受到了称赞，我的主管或同事认为我的个人情况工作部门有人鼓励我的发展，我的意见重视公司的使命/目标。我认为我的工作很重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在过去的6个月里，工作上最好的朋友之一和我谈论了我的进步。在过去的一年里，我是在工作中学习和成长的机会。“事实上，Q12是基于企业/单位的管理的KPI。直线经理和人力资源部门的业绩工作分工，人力资源部门的主要工作：直线经理的主要工作：直线经理对企业的业绩管理价值，促进日常工作的工具，提高业绩(组织和个人)，区分和加强功能，执行定位功能，提高员工质量，业绩管理的四个功能，业绩是任何组织的最终检查标准下降，经理的业绩-格鲁夫，郭塞娜：工作人员只评估你，不做你拥护的事。德乐：衡量管理者业绩的标志是什么？绩效管理对员工的价值，案例讨论：大江公司绩效管理，影响绩效管理成功或失败的主要原因，第二，企业目标划分和指标设计，评估指标设计的两个对接，与企业战略目标对接，与职务角色对接，平衡记分卡(BSC)，平衡记分卡基于战略打破现有评估的局限性，企业从财务、客户、内部流程、学习和增长四个层面进行全面评估。平衡记分卡(BSC)的核心内容、财务、客户、学习增长、内部流程、确定职位的评估指标、如何分层分解企业目标、广东电网的开拓战略、功能角色对接方法、3、指标选择和指标权重设计最重要的80%责任(核心绩效影响因素)；在可以选择多个指标的时候，其价值影响也(增值或降低成本的影响)区分大小。评价和评价的有效性和便利性；支配原则。，讨论，烟草，通信企业部门工作评价分析，其他岗位员工评价问题，可度量性，主要影响，可操作性，平衡，性质，能否得到这些数据，量化或客观表达？指标有可测量的标准吗？定义和计算方法是否明确统一？易于测量和理解的量化度量，侧重于价值驱动相关性的优先级划分，可控制的定义，公平，完全平衡权衡支持每个功能，说明，问题，关键绩效指标是否平衡，以避免对绩效和单个方面过分强调？核心绩效指标是否能促使管理者追求短期绩效，而不是投资增长？主要绩效指标是否反映了平衡交易(如市场份额和利润)？主要绩效指标是否与单个功能和业务单元的目标一致？是否衡量与短期价值创造或长期价值创造和经济价值创造相关的指标？主要绩效指标是否反映了业务的最重要价值驱动因素？主要绩效指标是否鼓励预期的行动？负责的特定单位或个人的努力是否会影响主要绩效指标？主要绩效指标是否反映了职位的主要责任或主要业务流程的绩效？容易伪造或歪曲成果吗？良好的KPI如何评价以下特征、交互、员工和领导？一般评价维度或指标类别(定量和定性)绩效态度/企业文化能力/行为，员工绩效评价维度选择的关键技术，评价指标的数量和权重确定，部门指标数个人指标数强调关键指标数8%至40%，指标权重设计的主要方法，经验值方法平均调整方法排序分配权重计算方法比较，指标权重分配，指标权重分配为了反映各指标权重的轻重缓急，最好将指标间权重的差异也调节在5%以上。个别指标的权重不超过40%。4，评价指标评分标准设计，指标评分的一般方法，价值指标评分法(MBO)行为锚定法(BARS)，绩效指标评分标准示范表，(销售部门)，效果指标三种确定方法，三种平均值方法PERT值方法HU绩效评估法，能力指标得分标准实例，态度指标得分标准实例，积极和消极的一般行为比较方法沟通影响，作为KPI指标开发的流程和方法，KPI是主要绩效指标(KeyPerformanceIndicator指定和分解KPI指标有三个主要想法：BSC四维分解法、企业目标分解法和功能职责分解。CPI、CSF、KPAKPI制定的核心流程、KPI指标制定的SMART原则、SMART是什么：specific :特定、特定的Measurable:可测量、标准的Agreeupon:指标和目标相互认可的Realistic:要执行这些任务，需要制定什么计划？如何行动？我完成任务的能力一致吗？有什么学习，改进计划吗？我个人的经历怎么计划？与公司的目标相抵触吗？公司如何衡量我的个人业绩？“目标管理系统绝不是可以交给计算机程序运行的问题。目标和接受结果应由经理的智能和判断建立和完成。目标管理系统只有在经营者对自己的才能和判断力做出贡献的时候才能运行。”. Andy group:格鲁夫：给经理人的第一课，5，目标后续行动和绩效教练，利用一般沟通、弥补和派对完成KPI指标、绩效沟通和日常工作会议(周会、月会)有机结合，不要为了评价目的进行评价。，通过评估和反馈流程，没有员工对最终评估结果的惊讶，连续反馈没有惊喜，一般目标跟踪方法定期提取KPI记录移动管理方法，绩效后续活动“推”和“拉”，绩效流程咨询的价值，绩效流程咨询的目的是使员工绩效始终保持控制状态，提高绩效信息的可靠性和可追溯性，通过秋季计算的局限性为评估提供客观依据，绩效流程咨询方法绩效咨询负责人绩效企业和部门绩效改善管理，归因：一个人在过去的工作中成功和失败、得失、兴衰是影响未来工作成功预期和遵守行为的关键因素之一，无论是内部原因还是外部原因、稳定性因素还是不稳定性因素。 成功归因是失败的归因。如何称赞和批评员工，超越成绩管理的成绩教练，教练看人很大，相信教练是金牌选手，因为对方不满足于只获得铜牌或银牌，所以对皮教练提出了很高的要求。同时，为了对方不断明确目标，使用目标鼓励他们不断前进。另外，教练通过提问继续向对方提出想法，寻找方法，而不是直接给对方方法。教练的信念是你总是能做得更好。一般监督阶段，协助实现员工的任务目标，案例分析，6，绩效评估和评级分类，经理最重要的工作，开发：个人职业发展，对各个方面的分析，2小时，每人每天，按时提交报告，表单和报告格式，下级和上级，数据和基于事实的评估，CASE33综合评价方法简单加法平均法、绩效等级划分、3等级法5等级分类方法9角分分法强制分布技术、人数少的部门等级划分、直接人数分管法、多部门比例分分法、绩效评价等级强制分布表、避免评价平均化的主要原因指标类别不合理的尺度加权尺度数不合理的分数基准评价者中间趋势的影响结构化方法进行平均化绩效等级拉动计算方法可以通过设计拉差公式和系数来解决绩效评价分数太接近、差异不拉的问题。 y=a (Xi-XO) t1a=(TM-t1)/(XM-XO)，其中y:有人值班后的得分值；Xi:在有人拉动差额之