房地产开发公司KPI考核方案

员工绩效考核优化试行方案 （征求意见稿） 人力资源部 二一一年二月二十一日 I 内容概要 方向引领一生，员工成长也需要及时的指引和正确的方向。基于 这一想法，人力资源部将持续加强员工职业规划和绩效优化工作。近 期，我部将结合公司发展实际，对公司总部员工绩效管理进行优化， 通过综合运用月度工作计划指导、关键工作指导和成长性指导等绩效 管理工具，推动公司的战略落地，提高公司对员工绩效的评估、指导， 以及对人才的甄别水平，同时也为公司的人才梯队建设、薪酬福利制 度完善、员工培训和员工职业生涯规划等提供更加科学、准确的绩效 参考依据。 I 目 录 一、一、绩绩效管理的目效管理的目标标与原与原则则.- 1 - （一）绩效管理的目标.- 1 - （二）绩效管理的基本原则.- 2 - 二、二、绩绩效考核效考核优优化方案化方案简简述述.- 3 - （一）优化方案内容简述.- 3 - （二）实施范围与阶段简述.- 6 - （三）考核关系简述.- 6 - 三、三、绩绩效考核效考核优优化方案可行性分析化方案可行性分析.- 7 - （一）实施环境.- 7 - （二）工具手段及理论支持.- 8 - 四、四、绩绩效考核效考核优优化整体化整体实实施方案施方案.- 8 - （一）考核工具.- 8 - （二）考核前准备.- 10 - （三）考核的实施.- 11 - （四）优化方案的实施监控与考核结果的运用.- 11 - 五、五、结语结语.- 12 - 附件：考核工具表格初步方案附件：考核工具表格初步方案 .- 13 - II 附件一：月度工作计划考核表.- 13 - 附件二：KPI 关键事件考核表.- 14 - 附件三：员工成长性考核表.- 18 - 附件四：员工考核年度统计总表（人力资源部完成）.- 1 - - 1 - XX 投资总部员工绩效考核优化方案建议报告 绩效考核出现于 20 世纪 70 年代，它被称为结果趋向的评估， 即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么，贡献有多大。它 混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 我司一直以来非常关注绩效考核体系的建立，并已经形成了 一套以关注成长性为侧重点的对司机的考核体系，应该说该考核 体系对于发现和甄别人才起到了较为明显的作用，但随着时代和 公司发展阶段的变化，该考核体系也显现出一些不足，在很多公 司做员工满意度调查中，员工对绩效考核较为满意但满意度排名 不高，员工对绩效考核有着更多的期待。 由于绩效考核是一项涉及面较多、相对比较敏感的工作。此 次报告中建议优化方案将遵循循序渐进、稳步发展的原则，以总 部员工绩效考核为主要论述对象，同时鉴于绩效考核是绩效管理 中的最主要的环节，必须充分反映和遵循绩效管理的目标与原则， 所以报告选择从绩效管理的目标与原则逐步展开。 一、一、绩绩效管理的目效管理的目标标与原与原则则 （一）（一）绩绩效管理的目效管理的目标标 1、 战战略落地略落地：绩效需要跟战略对接，并充分反映战略意图 和要求，通过绩效管理的沟通作用，直接将公司的战略意图逐级 传递下去； - 2 - 2、 绩绩效提升：效提升：通过绩效管理实现公司业务以绩效为标准规 范化、流程化运作，同时使员工清晰了解“该做什么，该怎么做”， 提高企业的运作效率； 3、做出正确的雇佣决策：做出正确的雇佣决策：通过绩效管理实现对员工的客观 的和预见性评估，从而为公司的雇用决策提供重要参考依据； 4、 降低降低员员工流失率：工流失率：通过绩效管理提高企业管理的公平性 和公正性，进一步提高员工对公司的信任感，保持公司内部良性 的人员流动率； 5、 发现发现存在的存在的问题问题： ：通过绩效管理及时发现公司和员工工 作中存在的普遍或个性化问题，并通过新的绩效目标的确立促进 所发现问题的解决； 6、 提高人力提高人力资资源源规规划准确性和划准确性和预见预见性：性：通过绩效管理能够 对员工现状、任职资格等因素做到充分了解，从而提高人力资源 战略规划的准确性及预见性； 7、 优优化上化上级级与与员员工工间间的沟通：的沟通：通过绩效管理建立制度层面 的沟通机制，改善上级与员工间的有效沟通，使员工得到更多、 更为有效的工作指引。 （二）（二）绩绩效管理的基本原效管理的基本原则则 1、 实实用性：用性：GE 国际公司的杰克韦尔奇说，绩效管理是一 个世界难题。一个企业没有绩效管理绝对不行，有了绩效管理还 是麻烦不断。这其中最主要的原因之一就是企业绩效管理方式是 否有效，是否实用。过于简单的绩效管理方式难以保证绩效管理 - 3 - 的公平，难以使员工产生认同和信任感；过于复杂的绩效管理方 式则会因为操作方式过于复杂，管理人员难以运用，员工难以理 解，而不被认同；绩效管理必须以实用为目的，根据企业管理的 不同发展阶段调整选择不同的管理工具。 2、 时时效性：效性：绩效管理中的绩效考核如间隔时间太长将会降 低绩效管理对员工绩效水平的提升作用，绩效管理的反馈必须做 到及时发现问题、及时反馈问题、及时处理问题； 3、 差异性：差异性：对于不同的岗位，绩效管理需要提供不同的关 注；同时不同的绩效管理工具也会带来不同的绩效导向性。如月 度工作计划会使员工认为公司关注于员工每项工作的落实，而 KPI 则会让员工认为公司关注于重要事项的落实；因此绩效管理 需要差异化的使用多种管理工具和绩效标准来实现绩效管理效 益的最大化。 4、 公平性：公平性：公平性是绩效管理中最为重要的原则之一，它 与绩效管理实用性、时效性、差异性紧密相关，还与绩效管理体 系的设计水平相关，更与参与绩效管理的管理人员的管理素质直 接相关，是一项综合性的管理原则，决定着绩效管理能否顺利推 进。 二、二、绩绩效考核效考核优优化方案化方案简简述述 （一）（一）优优化方案内容化方案内容简简述述 根据现有总部的绩效考核体系和基本的绩效管理工具使用 情况，结合公司发展要求，建议公司总部试行由月度工作计划、 - 4 - KPI考核和基于员工基本素质的成长性考核三部分按照一定的加 权指数组成的综合的考核体系，其考核涵盖上级考核、员工自评、 两个纬度（待条件成熟后再增加员工互评纬度），关注员工当前 的绩效水平提高和长期的职业发展。具体方案简述如下： 1、基本加、基本加权权指数：指数： 月度计划KPI考核成长性考核总计 考核考核频频率率每月每半年一年/ 指 数60%20%20%100% 基本加权指数的分配说明： 月度计划完成情况是KPI考核的基础，它强调日常工作完成， 是员工工作绩效的最为重要影响因素，而KPI考核则能重点关注 关键工作的完成情况，避免员工因关注月度计划而对重要工作 有所忽视，月度计划完成和KPI考核二者共同决定了员工的整体 绩效水平，因此二者共占到80%，在考核结果中起到决定作用。 同时，考虑到普通员工的工作更多的是完成上级布置的任务，且 公司的月度考核中已经涉及了月度工作的饱满性和挑战性的考 核指标，所以月度计划所占比例为60%，KPI考核占20%。 员工的成长性与员工当前绩效不存在必然的联系，但成长 性对于公司甄别人才意义重大，因此占到20%权重，这既是对潜 质员工的一种激励，也是对员工行为的一种规范，更是对企业文 化的一种贯彻。 2、月度、月度计计划：划：每月进行考核，由各部门自行组织，人力资源 - 5 - 部备案，年度综合统计后加权计入年度考核结果。 以现有的月度工作计划为蓝本，通过对员工月度工作完成 情况进行整体评估，再按照当月工作饱满度及挑战性即工作重 要性进行加权，考核完成后考核双方需进行必要沟通。 通过月度考核，实现关注员工当前绩效水平，及时对员工进 行绩效指导的绩效管理作用。 3、 、KPI关关键键事事项项考核：考核：每半年进行一次，由人力资源部牵头 组织实施，年度综合统计后加权计入年度考核结果。年初和年中 考核关系双方初步订立随后半年度关键工作事项，KPI考核具体 实施时考核双方再次予以确认后，由被考核者进行简单总结，考 核者在此基础上根据被考核者半年度KPI工作实际完成情况及所 做工作的重要程度予以综合评定，从而实现关注员工关键工作， 指导员工合理分配时间和精力，准确把握工作重点的绩效管理 作用。 4、成、成长长性考核：性考核：每年进行一次，由人力资源部牵头组织实施， 考核结果加权后计入年度考核结果。该考评分为自评、直管领导 评价两个纬度，待条件成熟后适时增加周边相关同事评价纬度， 成长性考核主要关注员工的基本职业素质和可发展能力。 5、特点概括：、特点概括：该方案主要目的是试图建立考核标准明确、战 略传达有力的预防性的绩效管理体系。方案主要通过综合运用 多种绩效管理工具，在持续关注员工当前绩效的基础上，突出对 关键事件的关注，并同时兼顾员工的成长性，从而促使员工综合 - 6 - 工作能力的提高，同时由于所有考核都有月度工作计划完成情 况的基础数据保障，考核的公平性、公正性将进一步提高，考核 结果将有可能得到更加充分的运用。 不容否认该方案由于使用的绩效管理工具较多，可能存在 实际操作较为复杂的问题，但该问题如在具体工具表格设计和 流程设计时适当加以注意，并得到相应的信息技术保障，应不会 对建议方案的实施产生较大影响。 （二）（二）实实施范施范围围与与阶阶段段简简述述 1、 、实实施范施范围围： ：由于绩效考核是一项涉及面较多、相对比较敏 感的工作，在优化方案的实施上将首先以总部正式入职的普通员 工（不含试用期员工）为实施对象，然后再逐步推广。 2、 、实实施施阶阶段：段： 首年首年试试行行阶阶段（段（07年下半年）年下半年），主要确保该考核体系的全面 实施，在具体工具表格和流程设计上以简单、易操作为主要目标； 同时，可根据实际情况适时的对部门级管理人员进行 KPI 考核。 次年正式推广次年正式推广实实施施阶阶段（段（08年）年），在试行首年度实施基础上 以科学、全面为目标对工具表格和流程进行优化，并正式推广实 施。 （三）考核关系（三）考核关系简简述述 为便于考核标准的统一和考核结果的可比较性，提高考核 结果在实际运用中的信度，建议由各部门总经理直接负责其所属 员工的考核。 - 7 - 三、三、绩绩效考核效考核优优化方案可行性分析化方案可行性分析 （一）（一）实实施施环环境境 1、公司、公司发发展展阶阶段和段和战战略要求略要求为优为优化方案化方案实实施提供了施提供了实实践基践基 础础。 。随着公司近几年的快速发展，公司已经牢牢树立了中国房地 产界的领先者地位，未来几年公司更是会继续以 20%以上的增 长速度持续增长，地区公司数量也会进一步增加，这将会对公司 总部的管理能力提出新的、更高的要求，要实现这一要求，就需 要有一支业务能力强，绩效水平高的员工队伍作为支撑，而这正 是绩效管理本身所肩负的责任。 2、公司管理、公司管理层对绩层对绩效管理的新要求效管理的新要求为优为优化方案的化方案的实实施提供施提供 了了实实施施动动力。力。公司高层在 06 年曾对公司员工中存在的部分员工 绩效水平不高做过相关的指示，06 年集团总结会上，公司领导从 战略的角度明确提出了“关注团队动态，加强团队学习，改善团 队运作，组建优秀团队，再造发展优势，以满足企业不断变革创 新和成长发展的迫切需要”的要求；公司领导对员工绩效的关注 将会有力推动绩效优化方案的实施。 3、 、员员工工对绩对绩效管理的新期待效管理的新期待为优为优化方案的化方案的实实施提供了施提供了实实施施 土壤。土壤。从 06 年员工满意度问卷调查结果来看，员工对现有的绩 效考核体系基本表示满意，但满意度排名处于中下游水平，在 06 年各公司的员工座谈会中部分员工也提到了希望绩效考核能对 自身绩效水平提高提供更多支持，希望能得到更多直线经理的支 持与帮助。员工对绩效管理的更多期待为优化方案的实施提供了 - 8 - 较好的实施土壤。 （二）工具手段及理（二）工具手段及理论论支持支持 1、 、现现有的有的绩绩效管理手段效管理手段为优为优化方案化方案实实施提供基本的工具支施提供基本的工具支 持。持。截至目前，公司总部绩效管理中已经使用的主要绩效管理工 具有：月度工作计划、主要关注员工基本职业素质的半年度考核 表等，这些管理工具与优化方案中所需使用的管理工具有较大的 关联性，只需对现有管理工具进行必要的优化即可直接使用，这 既减少了管理工具设计的难度，也减少了工具使用过程中可能存 在的困难； 2、 、现现有的关于有的关于绩绩效管理的研究成果效管理的研究成果为优为优化方案的化方案的实实施提供施提供 了有力的理了有力的理论论支持。支持。截至目前，公司总部绩效管理中已经形成了 关于员工素质模型、任职资格、KPI 关键事件考核等相关理论研 究成果，这些研究成果能够对优化方案的实施提供有力的理论支 持和技术指导，从而确保优化方案的科学性。 四、四、绩绩效考核效考核优优化整体化整体实实施方案施方案 考核优化方案的整体实施包括考核工具的设计、考核前准备、 考核的实施、优化方案的实施监控与考核结果的运用四个部分组 成。 （一）考核工具（一）考核工具 考虑到绩效考核工作自身特点，在优化方案的考核工具设 计上，首年度试行期将以现有管理工具为蓝本，进行必要的优化， - 9 - 同时统一填写标准，确保优化方案实际操作的简单和实用性；次 年度再根据首年度实施效果和反馈意见对考核工具进行进一步 的优化，从而提高考核工具的科学性和前瞻性。以下考核工具设 计将主要以推动首年试行为目的进行设计，适当兼顾次年优化方 向。 1、月度工作、月度工作计计划：划：每月 5 日前由考核双方就当月工作计划 进行沟通后予以确认，当月末由被考核者简单填写计划完成情况， 次月 5 日前考核者根据被考核者填写的计划完成情况和实际掌 握的工作完成情况对被考核者计划完成情况、月度完成工作饱满 度、挑战性即工作重要度进行综合评定，并就月度中被考核者优 缺点在就当月工作计划沟通时向被考核者及时予以反馈，具体工 具表格详见附件一； 2、 、KPI 关关键键事件考核：事件考核：每年 6 月、12 月分别进行两次，由人 力资源部牵头实施。关键事件由考核双方在年初和年中沟通制定， 年中和年末考核前再由考核双方予以简单确认。关键事件确认后， 由被考核者在每年 6 月初、12 月初对事件完成情况进行简单评 价，考核者在被考核者自评和实际掌握的情况基础上在每年的 6 月底、12 月底对关键事件完成情况和关键事件的重要性进行综 合评估，并就评估结果中关键事件完成情况与被考核者进行沟通 确认，确认后由考核者对考核结果运用提出相关建议。具体工具 表格详见附件二； 3、 、员员工成工成长长性考核：性考核：每年 12 月中下旬进行，由人力资源部 - 10 - 具体牵头实施。考核结果分为自评、考核者评价两个纬度（待条 件成熟后适时实施周边相关同事（一般为部门同事）评价），按不 同的加权值综合而成，考核标准建议首年试行期以总体任职资格 标准为蓝本建立统一的考核标准，次年再根据首年试行情况和不 同业务、职务具体需要进行优化。同时该部分还可在适当的时间 将出勤率和参加培训情况列入考核指标之中。具体工具表格详见 附件三; 4、 、综综合合统计统计工具：工具：每年 7 月初，次年 1 月初由人力资源部按 照一定的加权值对相关数据进行统计分析，同时将考核结果运用 建议意见汇总后根据总体考核情况提出人力资源部部门意见并 报公司领导。 （二）考核前准（二）考核前准备备 1、中高、中高层层意意见见征求。征求。中高层是现实的和潜在的考核者和考 核方案的直接推行者，中高层对优化方案的认同程度决定了方案 能否成功实施，因此在优化方案试行前建议在中高层员工中对考 核优化方案进行一次意见征求，根据收集到的意见对方案进行简 单优化，在意见征求的同时将考核目的和意义再一次进行强化， 从而进一步提高公司中高层对绩效管理的理解和对优化方案的 认同程度； 2、普通、普通员员工代表座工代表座谈谈。 。普通员工是主要的被考核对象，普通 员工对考核设计的了解和参与，能够提高员工对考核的信任程度， 信任程度的提高有利于考核结果的充分运用； - 11 - 3、 、电电子工具表格及网子工具表格及网络络流程的制作。流程的制作。为有效控制考核全过 程，简化操作流程和提高考核工作效率，优化方案中考核工具及 考核流程将采取电子化网络传输的方式，但因设计时间问题，网 络流程可能需要在正式实施后方可启用。 （三）考核的（三）考核的实实施施 1、制作、制作优优化方案操作手册并向考核者化方案操作手册并向考核者发发放。放。为便于考核者 了解考核系统的具体使用方法，由人力资源部制作统一的操作手 册并提前向考核者提供； 2、制作、制作优优化方案化方案实实施施须须知向被考核者知向被考核者发发放。放。为便于被考核 者了解优化方案的基本目的，考核系统的具体使用方法和考核注 意事项，由人力资源部制作统一的实施须知并提前向被考核者提 供，同时可以组织各部门员工代表参加的考核培训，并通过他们 把培训内容以适当方式进行转达。 3、 、为优为优化方案的化方案的实实施提供必要的技施提供必要的技术术指指导导。 。人力资源部负 责在整个优化方案的试行过程中对考核办法进行适当的解释、说 明，并向考核双方提供必要的技术支持。 （四）（四）优优化方案的化方案的实实施施监监控与考核控与考核结结果的运用果的运用 1、 、对优对优化方案的化方案的实实施施进进行必要的行必要的监监控，保控，保证证方案方案实实施的准施的准 确性和可控性。确性和可控性。由于绩效考核实施较为敏感，不准确或不规范的 实施可能对公司造成消极的影响，因此人力资源部有义务在优化 方案的实施过程中对方案实施的方向性、准确性进行必要的监督， 有义务对操作不规范的行为予以及时纠正，如在方案实施过程中 - 12 - 出现重大隐患情况，有义务及时摸清问题、分析原因、重新评估， 并提出建设性的处理方案。 2、建立相关的、建立相关的员员工申工申诉诉机制，机制，对对考核考核过过程的公正性程的公正性进进行全行全 程程监监察。察。考核实体和考核程序的公正性是考核是否成功的关键因 素，建立完善的员工申诉机制建设，既是加强员工对考核方案信 任度的重要方式，更是保证考核程序公正性的重要手段。建议由 公司领导或现有的薪酬考核委员会作为申诉处理的最终机构，日 常事务由人力资源部负责处理。 3、 、对对考核考核结结果果进进行行对对比分析，提出关于考核比分析，提出关于考核结结果的信度果的信度报报 告，并以此告，并以此为为依据提出相关的运用建依据提出相关的运用建议议方案。方案。在考核基本结束后， 由人力资源部对考核结果进行汇总、分析，同时结合其他管理工 具对考核结果的信度进行评估。在此基础上，结合考核者的结果 运用建议意见，提出考核结果运用整体的和各被考核人的考核结 果运用建议方案，并直接与员工的职业发展相联系。 五、五、结语结语 绩效考核是现代企业管理的重要手段，从目前全球大公司的 管理来看，其绩效管理力度及频度不断加大，管理效果也日趋明 显，但不容否认绩效管理仍是企业管理中的管理难题之一。 随着我公司的快速发展，公司管理的广度、深度进一步提高， 绩效管理优化的意义也日益凸现，优化的条件也日益成熟。因此， 此次建议优化方案主要是结合公司发展实际设计而成。 不容否认，此优化方案的科学性、专业性、系统性上还有许 - 13 - 多不尽如人意之处，还有待在实践中得到进一步的检验和优化。 - 14 - 附件：考核工具表格初步方案附件：考核工具表格初步方案 附件一：月度工作附件一：月度工作计计划考核表划考核表 被考核人基本信息被考核人基本信息 姓姓 名名入入职职日期日期 所在部所在部门门岗岗 位位 （）月份计划任务（）月份计划任务（被考核者每月（被考核者每月 1 日前填写）日前填写）（被考核者次月（被考核者次月 1 日前填写）日前填写） 序号序号职责职责分分类类工作任工作任务务表述表述其他参与工作人其他参与工作人员员 计计划完划完 成成时间时间 实际实际完成情况完成情况 未完成未完成 原因原因 （）月份计划外任务（）月份计划外任务（被考核者次月（被考核者次月 1 日前填写）日前填写） 序号序号职责职责分分类类增加工作任增加工作任务务表述表述其他参与人其他参与人员员完成情况完成情况备备注注 （）月份工作完成情况综合评估（）月份工作完成情况综合评估（考核者次月（考核者次月 2 日前填写）日前填写） 序序 号号 权权重重 考核内容考核内容考核考核标标准准考核考核结结果果说说明明 20%月度工作饱满度 1 10%月度工作挑战性 5 很饱满/很挑战性 4 饱满/挑战性 3 较饱满/较挑战性 2 一般 1 不饱满 5 1 以当月工作部门内横向比较为标准 260%月度工作完成 5 超额完成 4 圆满完成 3 顺利完成 2 基本完成 1 未完成 5 1 以当月工作完成过程中的主动性、精确 性、及时性为标准 310%工作敬业度 5 非常敬业 4 很敬业 3 比较敬业 2 一般 1 较不敬业 5 1 以当月考勤和工作投入程度等综合情况 为标准 备备 注注 1、被考核者填写月度计划建议与考核者沟通确认后填写；2、建议考核者在填写完成后可就当月工作情况与被考核者及时沟通；3、可根据部门实际另 行设计表格被考核者填写部分， - 15 - 附件二：附件二：KPI 关关键键事件考核表事件考核表 被考核人基本信息被考核人基本信息 姓姓 名名入入职职日期日期 所在部所在部门门岗岗 位位 半年度月度工作评分情况综述半年度月度工作评分情况综述 （由网络自动生成）（由网络自动生成） 月月 份份 工作工作饱满饱满度（度（20%） ）工作挑工作挑战战（ （10%） ）月度工作完成情况（月度工作完成情况（60%） ）工作敬工作敬业业度（度（10%） ）总计总计（ （100%） ） 计划关键任务记录计划关键任务记录 （被考核者在考核年度（被考核者在考核年度 1 月月 1 日日/7 月月 1 日前填写）日前填写） （被考核者在考核年度（被考核者在考核年度 6 月月 20 日日 /12 月月 20 日前填写）日前填写） 序号序号职责职责分分类类关关键键任任务务表述表述其他参与工作人其他参与工作人员员 计计划完成划完成 时间时间 实际实际完成情况完成情况 未完成未完成 原因原因 计划外关键任务记录计划外关键任务记录 （被考核者在考核年度（被考核者在考核年度 6 月月 20 日日/12 月月 20 日前填写）日前填写） 序号序号职责职责分分类类计计划外关划外关键键任任务务表述表述其他参与人其他参与人员员完成情况完成情况备备注注 半年度工作小结半年度工作小结 - 16 - （被考核者在考核年度（被考核者在考核年度 6 月月 20 日日/12 月月 20 日前填写）日前填写） （限 1000 字内） 希望参加的培训活动和对岗位工作的建议希望参加的培训活动和对岗位工作的建议 （被考核者（被考核者选选填）填） 1 2 3 半年度工作完成情况综合评估半年度工作完成情况综合评估 （考核者在考核年度的（考核者在考核年度的 6 月月 30 日日/12 月月 30 日前填写）日前填写） 序号序号权权重重考核内容考核内容考核考核标标准准考考评结评结果果说说明明 150%关键工作重要性 5 非常重要 4 很重要 3 比较重要 2 一般重要 1 不太重要 5 1 以半年度部门内工作横向比较为标准 240%关键工作完成情况 5 超额完成 4 圆满完成 3 顺利完成 2 基本完成 1 未完成 5 1 以半年度关键事件的完成情况为标准 310%有无突破性成绩 5 重大突破 4 较大突破 3 有突破 2 基本无突破 1 无突破 5 1 是否具有开创性、是否能突破性的提高该 项工作的水平。 - 17 - 考考 核核 意意 见见 继续发挥之优点继续发挥之优点: : 今后努力之方向今后努力之方向: : 考核者签字: 被考核者签字: 1 2 培训培训 或或 岗位岗位 调整调整 建议建议 （选填） 3 考考 核核 者者 意意 见见 年度绩效奖向上浮动 年度绩效奖向下浮动 加薪 降薪 提职 降职 列为后备人才 人力资源部警示性谈话 针对性培训: 辞退 其他意见: 分管领导意见分管领导意见 - 18 - 签名： 人力资源部意见人力资源部意见 年度绩效奖向上浮动 年度绩效奖向下浮动 加薪 降薪 提职 降职 列为后备人才 人力资源部警示性谈话 针对性培训: 辞退 其他意见: 签名： 主管领导意见主管领导意见 签名： - 19 - 附件三：附件三：员员工成工成长长性考核表性考核表 被考核人基本信息被考核人基本信息 姓姓 名名入入职职日期日期 所在部所在部门门岗岗 位位 填写标准填写标准 5 优秀 4 良好 3