2011年现代管理学试卷及答案

2011年现代管理学试卷及答案1、 名词解释(8个）1、 绩效目标：绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。2、 政策：常用计划的一种，是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定，不要求采取行动，二是用来指导决策和行动。属于思想指南。3、 非正式沟通：包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按正式的组织程序而进行的沟通两种。特点是：其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性和自发性。（正式沟通：指通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通，这种沟通的媒介物和路线都是经过事先安排，因而被认为是正式而合法的，包括了纵向信息沟通，横向信息沟通和斜向信息沟通。）4、 现场控制：同步、实时的控制，即在活动进行的同时就施予控制。包括了驾驭控制和关卡控制。 （前馈控制：预先的控制，克服了反馈控制系统的滞后性问题，旨在获取有关未来的信息，依次进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定下来，或者事先察觉内外部环境条件可能出现的变化，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。） （反馈控制：事后的控制，亦称为后馈控制，以过去信息为导向；通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差，或者是在企业内外环境条件已经发生重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施跳帧计划。）5、 管理象征论：管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 （管理万能论：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。当组织运行不良时，则由管理者承担责任，当组织运行良好时，管理者得到荣誉。这种观点在管理学理论和社会中占主导地位。）6、 系统：指的是由若干相互依存的部分以一定的形式组合而成的一个整体。每一个系统都包括四个基本方面：即投入、转换、产出和反馈，组织就是一个系统。系统也分为封闭性系统和开放性系统。7、 利益相关者：是那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业实现目标的过程影响的任何个人和群体。包括股东、经营者、银行及其他债权人、政府、顾客、供应商、员工、竞争对手、社区、社会团体和新闻媒体。 2、 简答（5个）1、控制的原则控制的主要原则包括：1） 、控制应该同计划与组织相适应。控制系统与控制方法应当与计划和组织的特点相适应；同时，控制还应当反映组织结构的类型和特征。2） 、控制应该突出重点、强调例外。控制要针对重要的、关键的少数因素实施重点控制；同时，控制也应当强调例外原则，管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或特别坏的“例外”情况上。3） 、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点。控制是动态变化的，控制的标准和衡量方法都要及时调整、变化；信息的收集和传递也必须及时；同时，控制要坚持适度、适量的原则以提高控制工作的经济性。4） 、控制过程应该避免出现目标扭曲问题。5） 、有效的管理控制需要把财务绩效控制与非财务绩效控制有机结合起来。6） 、控制工作应注意培养组织成员的自我控制能力。自我控制有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性，还可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出；可以提高控制的及时性和准确性。2、领导生命周期理论 领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，指的是将被领导的成熟度作为一个情景因素，考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同的情景而权变的。 情景因素这里指下属成熟度，即被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力与意愿。它可以划分成低、中等偏低、中等偏高和高四种程度；与之对应，能够取得成功的、合适而有效的领导行为表现为不同方式、风格与形态。 （1）命令式。适用于下属成熟度很低的情形，即下属既无意愿也无能力承担责任。在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知被领导者做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。（高任务与低关系组合的领导行为） （2）说服式。适用于下属成熟度中等偏低的情形，即下属有意愿但无能力承担责任。在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。（高任务与高关系组合的领导行为） （3）参与式。适应于下属成熟度中等偏高的情形，即下属有能力但无意愿承担责任。在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。（低任务与高关系组合的领导行为） （4）授权式，适用于下属高度成熟的情形，即下属既有能力又有意愿承担责任。在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。（低任务与低关系组合的领导行为） 3、集体决策的缺点及应对措施 集体决策的缺点有： （） 集体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等因素的影响。 （） 集体决策的效率性或时效性低于个体决策。应对措施：组织在决定是否采用群体决策方式时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。、 波特五力模型的主要内容五力模型是迈克尔波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。（1）供应商的议价能力 一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户；供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 （2）购买者的议价能力 购买者的总数、每个购买者的购买量及其占了卖方销售量的比例、产品的标准化程度、卖方行业竞争状况等影响着购买者的议价能力。 （3）潜在竞争者进入的能力 潜在竞争者进入威胁主要与进入壁垒有关。进入壁垒主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源、地理环境等方面。 （4）替代品的替代能力 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。 （5）行业内竞争者现在的竞争能力 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接纳的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。3、 论述（2个） 1、古典管理思想的主要内容 古典管理思想主要包括三大理论，分别是：科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。1、 科学管理理论 科学管理理论体现在弗雷德里克泰罗的科学管理原理一书中，认为科学管理思想应遵循四条基本的科学管理原则： （1）通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。 （2）细致地挑选工人，并对他们进行专门的培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率。 （3）真诚地与工人们合作，以确保劳资双方都能够从生产效率的提高中得到好处。 （4）明确管理者和个人各自的工作和责任，实现管理工作和操作工作的分工，并进而对管理工作也按具体的职能不同进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理原则。2、 一般管理理论 与泰罗等人主要侧重于研究基层的作业管理不同，一般管理理论站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。该理论的创始人亨利法约尔。他在工业管理与一般管理一书中，提出了管理五大职能和有效管理的十四条原则。法约尔认为，管理活动本身包括计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。有效管理的十四条原则是：（1）劳动分工；（2）权责对等；（3）纪律严明；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；（7）报酬；（8）集权；（9）等级链；（10）秩序；（11）公平；（12）人员稳定；（13）首创性；（14）团结精神。3、 行政组织理论 行政组织理论强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。这一理论的创立者是德国社会学家马克思韦伯，提出了理想的行政组织。他认为，理想的行政组织应当以合理合法权力作为组织的基础，并设计出具有明确分工、清晰的等级关系、详尽的规章制度、非人格化的相互关系、人员的正规选拔及职业定向特征的组织系统。 以上三种管理理论虽然各有侧重，但有两个共同的特点：一是都把组织中的人当做“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要和行为；二是都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，处于“封闭系统”的管理时代。2、组织职能的主要内容及其意义 组织是管理的第二项职能，组织职能的主要内容包括：1、 组织设计 组织设计师组织工作中最重要、最核心的一个环节，它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，建立一种有效的组织结构框架。 组织设计的步骤有：第一，确定组织的目标和实现目标所必须的活动；第二，根据组织资源和环境条件对实现目标所必须的活动进行分组，需遵循贡献相似性原则和关系相近性原则；第三，根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责和权限；第四，设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段；第五，业务流程与运作规范设计。2、 组织的运作 组织运作指的是使设计好的组织运行和运转起来。3、 组织的变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。组织职能的意义：第一，跟企业战略相匹配的组织结构有利于保证企业战略的实现，即有利于实现企业目标。同时，也使管理者的工作更加富有成效。第二，合理的组织设计能有效整合公司资源，充分挖掘组织潜力。第三，合理的组织设计有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色，在此基础上进行恰当的协调和控制，有助于提高部门及个人的工作效率，提高组织的整体表现，提高组织对客户需求的反应速度。第四，通过组织变革可以是组织结构适应企业战略、环境、技术及组织规模和成长阶段的变化。 4、 分析题（2个）1、 运用管理学思想，分析系统的运作。 所谓系统，就是由若干相互依存的部分以一定的形式组合而成的一个整体。系统包括四个方面： （1）投入：资源，包括人力资源、财力资源、物力资源和信息资源； （2）转换：通过技术和管理过程使资源转换成满足顾客需求的产品或服务； （3）产出：产品或服务； （4）反馈：外部环境对组织所提供产品或服务的反馈。 系统管理思想认为，组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素组成的。如企业由生产部门、市场营销部门、采购部门、财务部门、人力资源部门等组成，管理人员的作用就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的目标。 系统管理思想还认为，组织是一个开放的系统。现代管理者必须把组织看做一个开放系统，即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。2、 管理理论经历了古典管理理论、行为管理理论和现代管理理论的演变过程，试分析推动管理学理论发展的主要动因，及这些动因对管理学发展的影响。 概况起来说，推动管理学理论发展的主要动因有： 一、环境的变化产生了新的管理实践的需要 二、对前人管理思想的补充、发展及完善 三、从不同学科的角度来丰富管理学理论 管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论，则是一段漫长的历史发展过程。 管理理论产生的萌芽阶段 18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及，管理学开始逐步形成。这个时期的代表人物有亚当斯密、大卫李嘉图等。 古典管理理论阶段 古典管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。代表人物有科学管理之父泰罗、管理理论之父法约尔以及组织理论之父马克思韦伯。现代管理理论阶段 现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段，行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有梅奥的人际关系理论、马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的“X理论Y理论”等。 战后40年代到80年代，除了行为科学学派得到长足发展以外，许多管理学者都从各