物流企业战略管理基本问题67.ppt

BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,1,物流战略管理基本问题,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,2,战略和战略管理,什么是战略(Strategy)?战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，战略使资源与变化中的环境，尤其是市场，消费者或客户相匹配，以达到所有者的预期希望。战略决策如何根据现有的和可能拥有的资源，市场，环境等因素对组织及其行为进行规划设计，整合匹配的过程。,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,3,战略和战略管理,战略的层次总战略（公司级战略）corporationlevelstrategy：着眼于组织的总体决策竞争战略competitiveorbusinessstrategy：如何在市场中竞争，产品，服务，组织的目标经营战略operationalstrategy:企业的各项职能如何为总战略和竞争战略服务战略管理使组织达到其预定目标的跨功能决策的制定，实施和评价工作及其过程。,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,4,战略管理过程模型,战略管理的三个基本元素strategicanalysis战略分析战略选择战略实施strategicchoicestrategicimplementation,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,5,战略分析的内容,环境战略能力战略分析组织文化利益相关者的期望,涉及的因素环境变量机会，威胁组织资源优势，劣势利益相关者stakeholder所有者，员工文化和政治框架,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,6,战略选择和战略实施,战略选择有哪些基本的和一般的战略？战略方向是什么？实现战略的一般方法是什么？战略的实施资源计划安排组织结构和运作系统业务流程技术和管理变革,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,7,环境文化和政治利益相关者资源和战略能力战略分析计划和战略方案资源分配鉴别战略选择战略实施方案评估组织结构与设计战略选择管理变革,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,8,企业的战略描述,战略描述愿景Vision使命MissionStatement目的Goal目标Objective行为/任务Actions/tasks控制/评估Control/review奖励Rewards,价值观，期望责任可量化的具体目标实施战略的步骤对行动的控制和修正对达到目标的奖励,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,9,BRITISHAIRLINE的战略描述,Vision&Missionstatement努力成为航空运输业最佳的，最成功的企业。Goal全球的行业领导者，在全球市场占有最大的份额，同时保证在重要的地区市场占有重要的份额。Objectives增长率，反应速度，利润目标Strategies成本控制能力，投资，并购和服务创新Actions营销战略联盟，航线扩展，并购活动Reward利润共享和节约奖励，员工持股,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,10,战略管理VS经营管理,战略管理经营管理复杂性日常性非日常性覆盖整个组织专业化操作变化的影响范围大影响小以环境和期望为动力以资源为动力,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,11,战略管理模型,外部分析任务陈述目标选择战略年度目标资源配置评价（MS）内部分析战略制订战略实施战略评价影响战略管理的因素有外部的和内部的,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,12,战略分析过程环境分析,分析组织的静态/动态环境特性考察环境对组织的影响分析组织的战略地位简单/静态的环境技术过程简单，竞争弱化（垄断），资源配给复杂/动态环境环境的不确定性随复杂性或动态程度的增加而增长,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,13,环境的影响PEST分析,哪些环境因素正在影响组织当前和未来那个因素的影响最为重要政治的/法律的（Political）经济的（Economic）垄断，法律，税收，规定，经济周期，GNP/CDP,货币供应政策，政府的稳定性.通货膨胀，可支配收入，成本.社会的（Social）技术的（Technological）人口，收入分配，社会稳定R&D,新技术的应用教育水平，生活方式.,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,14,环境影响因素的竞争者分析,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,15,进入的威胁（潜在的进入者）供应商竞争购买者（议价能力）（议价能力）替代的威胁（替代品）竞争最激烈的市场是容易进入，存在替代或由卖方/买方控制的市场,环境因素的结构化分析（直接的竞争）,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,16,确定组织的竞争地位,竞争者分析竞争者的资源优势，经营业绩，战略选择战略空间竞争在哪里发生？移动壁垒竞争者在什么地方具有强大的壁垒？,地区覆盖ABDC物流成本/销售额,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,17,确定组织的竞争地位,市场份额和市场增长率矩阵（BCG）高市场份额低高明星STAR问题QUESTION市场增长率低现金牛CASHCOW瘦狗DOG明星类：在增长的市场具有高份额，经验曲线将促使收益减少现金牛：市场状况稳定，注重相对成本低于对手，现金来源问题类：需要投资来增加市场份额瘦狗类：现金被耗散，消耗内部资源,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,18,内部分析资源和战略能力,企业的战略能力Strategiccapability表现为：基于组织的原有战略建立的核心能力（corecompetences），关键资源领域（keyresources），资源的整体均衡性（overallbalance），资源管理系统（resourcesmanagementsystem）和战略转移能力。企业的核心能力企业所拥有的一种独特的，专有的战略能力，是企业超越竞争对手，成长，发展，复兴的驱动力量。是形成企业价值的重要力量。,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,19,战略能力分析模型,资源评估价值链分析资源利用，资源控制比较研究评价结果历史分析，行业标准产品组合，能力/特性最佳业绩柔性分析关键资源的确定战略能力,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,20,价值链关系,支持基础设施（计划，财务，质控）活动HR管理R&D采购过程基础内部运营外部市场服务活动支持支持销售内部支持：接受，储备，分配外部资源的工作外部支持：接受，储备，分销产品的工作运营：将外部输入转换为产品或服务服务：能提高和改善产品（服务）价值的活动,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,21,价值链的整合价值系统,供应商的价值链销售商顾客组织的价值链,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,22,资源使用与竞争优势,确认价值活动成本或价值驱动确认联系分配成本和附加值决定每项活动的成本降低成本确认主要活动或价值因素附加值维持竞争地位的因素包括：成本驱动的因素价值驱动的因素价值活动之间的联系能够成为维持竞争优势的因素，这种联系及可以实现服务或产品的差异性，又难以复制。,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,23,如何衡量组织的战略能力,成本效率分析规模经济供应成本经验曲线产品/工艺设计经验曲线：组织会随时间的延长将工作做的更好财务分析-杜邦模型比较分析历史分析行业比较最佳业务分析资源均衡性柔性分析：不确定性因素和资源配置的灵活性确定关键问题的SWOT分析方法优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threats,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,24,战略选择一般战略,战略的制定和选择基础？方向？方法？一般战略可选的方向可选的方法成本领先退出内部开发差异化巩固收购集中市场渗透战略联盟产品开发相关多元化非相关多元化,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,25,一般战略3种基本的方法,成本领先战略Costleadershipstrategy通过发现和发掘所有的资源，无条件地追求所有资源的成本优势，保持整体领先的水平。不是追求短期的成本优势，而是随着时间的延长，始终比竞争者具有更低的成本，如通过巨大的相对市场份额取得持续竞争力，获得规模经济。差异化战略Differentiationstrategy通过差异化将自己与竞争者分开集中战略Focusstrategy通过在细分市场上的资源集中挤出竞争对手成本集中：在目标市场内追求成本优势差异化集中：在目标市场内寻求差异化,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,26,三种一般战略的比较,竞争优势低成本差异化较宽成本领先差异化竞争范围较窄成本集中差异化集中在竞争中选择适合的战略，或进行战略移动。,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,27,可以选择的竞争战略（战略钟）,43526178,1。低价/低附加值特定细分市场2。低价格价格战，作成本领先者3。混合低价格+差异化4。差异化无溢价：用户接受附加价值有溢价：所得附加值能承受溢价5。集中差异化特定细分市场有溢价6。增加价格/标准取得高收入，可能丧失市场份额7。提价/降低标准适于垄断时8。降低价格/标准丧失市场份额6-8可能导致失败的战略,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,28,战略发展可选择的方向,a.相关发展b.相关多元化c.无关多元化产品（服务）当前新的后向财务市当技能退出前巩固产品开发水平风险市场渗透场其他新市场开发差异化b,c前向,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,29,后向一体化原材料生产零部件生产机器生产产品/工艺研发原材料供应零部件供应机器供应财务运输水平一体化竞争产品制造商副产品互补产品前向一体化分销运输营销维修售后服务,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,30,战略发展的可选方法,内部开发internaldevelopment使用企业自身的资源自主开发，发展新的业务或产品合并和收购acquisition快速进入市场/行业，减少竞争性对抗的风险，获得市值溢价联合开发和战略联盟jointdevelopmentoralliance通过合资（JV），联营，许可证，特许权，分包等方式降低进入市场的风险,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,31,战略分析战略选择方案确定组织环境确定发展的可能适用性评价战略逻辑文化适应性实证分析方案筛选收益率/风险可行性与可接受性利益相关者可行性,战略评价,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,32,常用的战略评价方法,组合分析使用不同的分析模型分析战略组合生命周期分析根据行业/产品的生命周期和竞争地位强弱考察战略的适用性价值链分析分析全价值链上的成本和价值创造过程考察战略的适用性投资收益分析战略的可行性现金流/盈亏平衡分析所有者价值分析（EVA）风险分析,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,33,运营战略,运营战略（OperationalStrategy）是关于运营操作的战略，它同竞争战略和其他功能战略相辅相成，创造企业决策的一致性和竞争优势。运营战略的四个要素：使命能力目标策略运营使命：根据战略选择确定具体的运营工作（功能）的使命。运营能力：形成企业关于该项运营（功能）的独有的能力，该能力能使企业的运营超越竞争对手，并具有不可复制性。运营目标：成本，质量，配送和柔性。运营策略：如何实现运营目标?,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,34,公司级战略和竞争战略运营战略内部分析市场营销使命物流外部分析工程目标财务人力资源策略信息系统的分项策略战略计划实施,运营战略模型,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,35,典型的运营目标,当前目标标杆成本：物流总成本/销售额48%42%37%库存周转:次数/年4.25.45.9质量:客户满意度89%97%99.99%配送:按订单配货比例90%95%95%补货提前期(周)210.9柔性:以+-20%改变生产能力的时间耗费（月）321.8,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,36,运营策略选择,策略类型策略适用领域战略方向选择流程流程所需的时间自行开发或购买自动化手工,机械,自动化,柔性流程过程项目,批量,连续生产质量体系方法检查,预防培训技术和管理培训供应商质量,成本评估生产能力设施规模大或小布局市场附近,低成本投资长期投资,短期投资库存数量高库存,低库存配送集中或分散配置控制系统控制人,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,37,不同战略下的运营战略选择,战略A战略B产品模仿产品创新市场条件价格的敏感度产品特征敏感度市场成熟程度新生市场高市场容量有限度市场容量标准化产品客户定制化运营使命低成本成熟产品新产品的柔性运营能力流程管理和纵向一体化产品开发和快速上市运营策略规模经济劳动生产率产品创新快速反应竞争战略成本领先差异化市场战略大量分拨重复销售选择性分拨新市场财务战略低投入低边际利润高投入高边际利润库存和采购策略低库存灵活采购,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,38,创新运营战略,基于时间的竞争（TimeBetweenCompetition）适用于：新产品的快速投放现有产品更快速地配送特点：通过比竞争对手更快的速度来获取竞争优势重点：服务过程的时间/价值分析敏捷制造和大规模客户定制从大规模生产（规模经济）转向以客户需求细分为中心的多样化和定制化产品。利润实现方式的差异：通过规模产生低成本，低价格促进销售量通过市场细分确定客户和需求的多样性，定制产品满足客户的需求差异，获得较高的利润并挤出对手。特点：缩短运作周期，快速反应重点：柔性生产产品再造流程再造虚拟组织,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,39,物流战略计划,物流战略计划是一个通过提高物流活动的价值和客户服务水平从而实现竞争优势的统一，综合和集成的计划过程。物流战略计划过程：对物流服务的未来需求的预测供应链资源全面管理（如何实现目标）实现最佳的客户满意度（目标）物流战略计划要素：长期目标（客户满意度，竞争优势，供应链管理）实现目标的方法（价值，客户服务）实现目标的过程（预测，管理）,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,40,战略物流计划的制订输入,营销输入：关于产品，价格，促销策略的建议，计划和信息，客户服务政策（订单处理，订货周期期望，可接受的订货周期变动水平，库存的可获得性，佳绩和转运，产品替代）生产输入：设施设备，产能，生产计划采购输入：采购计划和信息，供应商财务输入：成本分析数据，物流资产的资本成本物流输入：可选择的物流系统（网络），运输连接，仓储能力，配送系统的设置和运行，与储存和流动项对应的成本的识别,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,41,战略物流计划的内容（输出）,物流管理总述描述物流战略以及与其它职能的关系物流目标描述关于产品交付给客户的成本和服务战略实施描述支持总体计划必需的客户服务，库存，仓储，订单处理和运输策略物流规划或运作计划概要计划，相关成本，时间安排，资源使用的预测运行成本，现金流量，资本需求的财务分析物流战略对利润，服务绩效和其他职能的影响,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,42,制订战略物流计划的关键,彻底理解公司的战略和营销计划，提供正确的战略计划建议，构建能有效平衡成本和服务效果的物流系统。客户服务研究：确定哪些服务要素是关键的，如何评估服务，期望的绩效水平，与竞争对手的对比等。识别与可选择的物流系统相关的总成本，选择满足公司，营销，客户要求的最低成本的物流系统。,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,43,物流战略计划的8个问题,客户细分市场的要求是什么？在供应链成员中如何实现运作的集成化？供应链结构如何在提供有竞争力的服务的同时实现成本最低？为实现服务目标，可以使用哪些物流技术？最佳的投资水平如何？是否存在降低短期和长期运输成本的机会？目前的库存管理程序能支持更严格的服务要求吗？需要什么样的信息系统来实现物流运作的最大效率？如何组织资源来实现最佳的服务和运作目标？,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,44,客户服务供应链物流系统设计选择仓库设计运输物料与运作管理管理信息技术组织于变革管理物流战略集成的主要领域,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,45,战略实施资源规划和实施,资源规划的三个基本问题资源确认详细的资源要求资源构成与现有资源的一致性资源间的一致性新资源一致性变动原有资源联系重新安排资源,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,46,支持不同战略的主要资源分配,成本领先战略差异化战略资源分配“过程”导向产品导向劳动力管理营销管理产品的成本产品的创新低价分销R&D资源控制更严格的成本管理松散的控制结构化高协调，协作量化目标基于市场的激励详细的报告简单报告,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,47,资源计划,计划要解决的问题计划工具关键的成功因素预算关键任务财务计划优先级人力资源计划测试假设网络分析（项目计划）关键的成功因素：使战略成功的主要因素关键任务：保证关键的成功因素起作用的任务优先级：任务和责任的权重分配测试假设：对计划前提假设的仿真模拟,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,48,构建有效的物流组织,组织重组是供应链管理的一个重要内容企业的问题往往在于缺乏一个有效的组织机制最好的系统是使得效率和效益最大化的系统；,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,49,组织的模式,传统型组织物流作为职能的组织物流作为项目的组织矩阵组织最好的组织介于作为职能的组织和作为项目的组织之间,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,50,企业的物流使命描述,定义物流组织的基本目的和任务物流使命描述的主要内容:目标客户和市场的分布主要产品/服务的界定地域范围的界定核心技术的界定对增长,盈利能力等给股东的承诺公众形象的确立,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,51,物流组织的构成因素,组织特征职能之间或职能内部的关系分权/集权，专门化/多元化，控制跨度，规模等；环境特征-内部环境：企业文化（组织气氛）；-外部环境：政治和法律，经济，文化，竞争等员工特征-态度，目标，知识，能力,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,52,构建最优物流组织的方法,研究公司的战略和目标构造组织职能定义职能的责任测试响应能力和适应性分析支持系统的工作制订人力资源配置计划,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,53,如何衡量物流组织的绩效,（1）物流成本指标物流成本/销售收入内部比较部门之间外部比较同业之间特定物流职能的成本/销售收入内部比较部门之间外部比较同业之间,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,54,如何衡量物流组织的绩效,（2）绩效指标预算/计划管理劳动生产率，投入产出提供的服务，时效性，可靠性，客户投诉，错误等约束下的项目管理时间约束，资金限制，效益产生,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,55,物流经理应具备的能力,运用开发，监督，甄选的能力，构建并维护物流组织；运用培训技能和资源开发管理人员，运作和管理物流系统；运用决策技能管理复杂多变的物流过程；制定目标和确定计划的进度；信息收集和处理分析的能力；运用专业物流知识进行运营过程中的决策；战略规划和设计能力,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,56,如何评价物流经理,直线管理能力日常作业管理和实现绩效目标的能力解决问题的能力诊断作业中的问题，寻求解决方案项目管理能力,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,57,组织改造的手段,结构压缩扁平化在传统的组织中，CLO通过集权对物流资产进行控制，通过组织改造，CLO及其职能部门作为团队的一员直接与客户交流，从而缩短管理线，提高信息传递效率和快速反应能力；在信任基础上的充分授权决策中心下移，组织的反应速度正比与授权的程度，配合标准工作程序可以降低授权的风险；,BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.,58,组织