全球项目管理方法论(ppt 456页).ppT

全球项目管理方法论H企业工业自动化和控制项目运作,第一章概述案例,1全球项目管理概述,1.1全球项目管理简介1.2项目管理框架1.3项目管理生命周期结构1.4项目管理生命周期阶段1.5项目管理活动概览1.6全球项目管理的构成要素1.7全球项目管理过程词典1.8全球项目管理核心功能1.9全球项目管理工具箱1.10全球项目管理术语,1.1全球项目管理简介,H公司的工业自动与控制（IAC）部门（division）已经把项目管理构建成为其核心专长，该部门需要项目管理来实现其战略目标以及在市场上获得竞争优势。IAC认识到这种能力对于实现我们的愿景通过提供最佳的价值解决方案以及展示我们获得卓越绩效的激情来提高客户的经营成果将起到极其重要的作用。新的GlobalProjectManagement（GPM）为企业和个人获得项目管理的成功提供了一个有用且便于使用的框架。随着GPM的不断发展，现在的GPM已经包含了H公司在过去的经验和努力中所积累起来的最佳管理过程，将这些过程与先进的项目管理概念以及艺术性的实践相结合将会推动我们的企业成为项目管理领域内的顶级公司。,全球项目管理主要内容,开发和任命专业项目经理人员为IAC项目经理建立和使用一个项目管理的一般性过程和通用方法提供有效的项目管理工具和技术调整IAC项目管理服务，以便为公司项目管理人员和全球项目管理方法论的维护提供管理服务和持续支持。,1.2项目管理架构,项目管理被描述为：运用方法、工具和技能以实现项目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合同所规定的各种规范和要求的责任。作为一种努力，项目具有如下特性：以实现特定目标为目的由一系列相关的活动构成有确定的起止时间独特的，不是重复的活动大项目是与项目管理相关的另一个概念，大项目是一个比项目的范围要大通常包含几个相互关联的项目。,1.3项目管理生命周期结构,H企业项目管理生命周期结构中包含了一系列连续的逐层细化的层级，将用来指导项目管理的执行。下图描述的就是H企业GlobalProjectManagementMethodology的基本层次分解结构。,1.3.1项目管理生命周期结构图,项目管理生命周期结构,1.3.2项目管理生命周期结构层次,阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着项目生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的部分予以讨论。活动层次：这个层次是用来确保所有的项目所采用方法的一致性的。它是一个high-level执行陈述，每个活动的执行要求将随着项目的规模和类型的不同而变化。任务层次：结构的这个层次为确保恰当地完成每一个活动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的项目，任务层次可以作为参考；对于比较大的项目，为了确保项目成功，每一个任务必须完成并要记录。步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。这些步骤形成了项目生命周期结构中最详细的层次。,1.4项目管理生命周期阶段,H企业项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从项目的概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后，又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所做出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得信息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段获得的信息而做出改变。这种重复活动就是项目管理中的循环特性。,1.4.1项目管理生命周期阶段图,项目管理生命周期,1.4.2项目管理生命周期阶段概览,概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描绘和定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权的项目。计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，它生成向客户提供的解决方案所需的时间、成本和资源估计；同时建立一个基线计划文件，项目团队成员将利用这个文件执行和跟踪项目。执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，他伴随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制项目的过程。收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以及最后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束一个项目，这个项目既可以是内部项目也可以是客户项目。,1.5项目管理活动概览,概念阶段识别项目机会定义项目机会启动项目计划阶段定义项目范围开发初始项目计划生成项目建议书签订合同或协议获得并分配项目资源开项目开始会议准备项目的执行,实施阶段管理项目绩效控制项目管理客户要求管理采购管理风险和机会管理项目分歧进行项目最终测试和接受收尾阶段向客户移交项目最后鉴定重新分配项目资源和员工,1.6全球项目管理的构成要素,良好定义的管理项目的过程，这一过程描述了在项目管理生命周期的各个阶段所要执行的活动和任务。一系列核心项目管理功能，描述如何完成每一个任务一系列相关的标准工具，这些工具的运用有助于项目经理和项目团队成员执行项目管理活动。项目管理术语集合，这些术语为项目管理生命周期内所使用的术语提供了一个可供参考的一般性框架。,1.7全球项目管理过程词典,一个有效的项目管理方法论必须对项目管理过程做出一个简明的描述。项目管理全生命周期标准过程的说明书包含在GPM过程词典中。这个过程词典确定了各个阶段需要完成的工作、活动和任务。其中在任务层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相应的核心项目管理功能部分，同时给出了与任务相关的工具，以便于项目经理的参考。GPM过程词典包含在第二章的内容中。,1.8全球项目管理核心功能,完成H企业的每一个项目都需要执行一系列的核心功能，这些核心功能由项目经理和项目团队负责。成功完成项目管理的方法包含于GPM核心功能部分。这些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成任务步骤的细节。全球项目管理核心功能，共十条如下：组织和计划质量管理评估客户关系管理资源管理合同管理项目跟踪和控制沟通和文档管理风险和机会管理变更管理GPM核心功能包含在第三章到第十二章。,1.9全球项目管理工具箱,使用标准工具可以使项目经理集中精力于管理新的文档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、监督项目的进程和状态，而不用再去创造这些工具。同时，使用标准工具还可以为所有的项目经理提供一个一般性的方法来记录项目状况、交流相关信息。已经建立了适合于所有企业项目的GPM工具箱，这个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完成整个项目生命周期内的所有任务的模版。在H企业GlobalProjectManagementMethodology文档中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的GPM工具箱。,1.10全球项目管理术语,GPM术语表中定义了H企业特定的工业标准和项目管理一般术语。这个术语表将会使H企业项目管理环境中的交流更加有效。GPM术语表第十二章后附加。,第二章项目管理过程案例,2项目管理过程词典,2.1概念阶段活动1.1识别项目机会活动1.2授权项目机会活动1.3启动项目2.2计划阶段活动2.1定义工作范围活动2.2制定启动项目计划活动2.3生成项目建议书活动2.4签订合同或协议活动2.5获得并分配资源活动2.6召开项目启动会活动2.7准备实施项目,2.3执行阶段活动3.1管理项目绩效活动3.2项目控制活动3.3管理客户要求活动3.4管理采购活动3.5管理风险和机会活动3.6管理项目变更2.4收尾阶段活动4.1向客户移交活动4.2执行最后的项目评价活动4.3重新分配项目人员与资源,过程词典规定了在项目管理生命周期四个阶段中要完成的标准过程。每个阶段的活动和任务用一组流程图和文字说明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序，并附有对绩效步骤的一个总的说明。在任务层，绩效步骤也与作为应用核心职能主题的参考。过程词典说明了有效地管理一个项目必须做什么。核心职能主题提供了关于一个任务的绩效步骤怎样做的说明。流程图,2.1概念阶段,活动1.1识别项目机会任务1.1.1定义项目机会任务1.1.2验证项目机会活动1.2授权项目机会任务1.2.1开发业务专案任务1.2.2开发概念解决方案任务1.2.3进行启动风险和机会评估任务1.2.4完成业务专案任务1.2.5授权项目活动1.3启动项目任务1.3.1建立项目管理制度任务1.3.2安排项目初始资金任务1.3.3建立项目管理信息系统,2.1概念阶段,概念阶段是项目生命周期的起始阶段。销售经理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销售经理及其管理组织识别、评价和界定机会，以保证其符合H企业的目标和战略方向。销售经理与其团队开发出一个概念化的解决方案，进行最初的风险评估，并准备一个业务专案。由分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量化此项目。,活动1.1识别项目机会,此活动的目的是对机会进行定义与验证。销售经理识别出项目发起人和决策制订者并获得投标邀请/报价邀请(RFP/RFQ)及其它项目定义文档。销售经理和H企业咨询师/企划经理评审文档并对机会进行筛选。销售经理准备一份销售计划，提交给分支销售机构经理，由他来决定是否进行下一步。,任务1.1.1定义项目机会,此任务的目的是识别客户和定义机会。为了满足客户期望，H企业必须指导客户的组织和关键人物（决策制订者、项目发起人及其它相关利益主体）。还有理解客户的需求和项目的范围与需求也非常重要。,任务1.1.1过程步骤,任务1.1.2验证项目机会,机会的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必须可以重复（无论谁来做此验证结果都应相同）。此过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了完成机会验证的任务，销售经理必须问以下问题：H企业真的想在这个机会上投标吗？它是公司的核心业务之一吗？此机会适合IAC目标吗？它是什么类型的项目？H企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决定支持投标吗？H企业能满足客户需求吗？H企业能取悦客户吗？,任务1.1.2过程步骤,活动1.2授权项目机会,在把资金和资源交给任何业务机会前，H企业必须通过一个正式的限定过程来制定是否批准进行此项目的决策。此过程评价项目的技术和经济生命力，评价多区域影响和国际应用，并开发业务专案。,任务1.2.1开发业务专案,业务专案将包括所有为制定是否限制项目的适当管理决策而收集的商务和技术信息。此业务专案包括一份客户与机会的行政性摘要、一份财务评价（或一份成本/收益分析）、一份概念化的解决方案、一份初始的风险与机会评价和管理计划，和一份按标书进行开发所需的投资。此任务是开发一个业务专案的起始步骤。,任务1.2.1过程步骤,任务1.2.2开发概念解决方案,销售经理识找一个或多个技术建造师来开发一个整合到业务专案中去的高水平的概念化解决方案。,任务1.2.2过程步骤,任务1.2.3进行启动风险和机会评估,最初的风险与机会评价是一种对可能影响项目绩效的主要风险、成功概率和潜在的可能减小这些风险的业务机会的高层次检验。此评价考虑了技术和非技术、风险及其相关成本。也考虑了成本节省或额外收入形式的潜在业务机会。,1.2.4,任务1.2.3过程步骤,任务1.2.4完成业务专案,销售经理与咨询师/企划经理最终会为业务专案准备一份机会限定总结，其中整合进了最初的业务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与机会管理计划。,任务1.2.4过程步骤,任务1.2.5授权项目,销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域商务团队，他们将决定是否从事此机会。在项目生命周期的早期对机会进行限定，使得H企业可以通过追逐具有高成功率，并且与IACs目标和战略方向一致的机会来管理销售成本。,任务1.2.5过程步骤,活动1.3启动项目,项目群经理/区域项目总监任命了负责的项目经理后，项目就启动了。一旦得到任命，项目经理与其管理团队一起取得计划和开发一个正式标书所需的资金。资金的管理以赢得投标和所需资源为基础；还要建立一个风险项目编号或投标与标书(B&P)项目编号。建立了项目管理信息系统，并输入了初始的项目数据。,任务1.3.1建立项目管理制度,要启动项目，需要尽快有项目经理到任。理想情况下，区域业务团队一旦限定了项目就任命项目经理。,任务1.3.1过程步骤,任务1.3.2安排项目初始资金,项目启动后，项目经理开始寻求计划编制和制定客户建议书的资金。根据中标的可能性，决定商业资质的过程，从运营或销售中获得资金。,任务1.3.2过程步骤,任务1.3.3建立项目管理信息系统,项目管理信息系统包括所有硬件、软件和用于跟踪、监控和报告项目数据和运行状态的操作过程，包括用于跟踪成本的ORACLE项目会计系统（ORACLEPA）和用于跟踪时间和资源的标准软件应用程序，它或许还包括一些手工做的日志或者跟踪表格。,任务1.3.3过程步骤,2.2计划阶段,活动2.1定义工作范围任务2.1.1召集建议书计划编制团队任务2.1.2确定项目方法任务2.1.3开发初步工作范围任务2.1.4制定详细工作范围活动2.2制定启动项目计划任务2.2.1制定工作分解结构任务2.2.2制定成本估算任务2.2.3制定项目进度任务2.2.4制定资源估算任务2.2.5制定项目支持计划任务2.2.6制定风险和机会管理计划任务2.2.7评审并编制初始项目计划,活动2.3生成项目建议书任务2.3.1制定建议书商务元素任务2.3.2生成建议书任务2.3.3最后确定并提交建议书活动2.4签订合同或协议任务2.4.1参与客户建议书评审任务2.4.2合同或协议谈判任务2.4.3准备项目登记活动2.5获得并分配项目资源任务2.5.1更新资源计划,2.2计划阶段,计划编制阶段是成功的项目实施非常重要的一环。项目计划编制所花费的时间和努力必须与项目的类型，大小，复杂程度和持续时间成比例。为小型的、简单的项目制定广泛的、详细的计划所费的努力或许并不值得。计划完成之前，项目计划流程一定会频繁的反复。在计划编制阶段，项目经理组织建议书计划编制团队，由他们来定义工作范围，制定初始项目计划，生成建议书并且参加与客户的谈判。如果建议书被接受，可以从客户那里获得书面协议或合同，以及订单。项目经理接下来组织项目团队，获取所需的资源，召开项目起始会议并准备实施项目。,2.2计划阶段,活动2.1定义工作范围,这项活动的目的是：把项目的管理从销售转到运营上来（项目经理起领导作用）并开发一个详细的工作范围。建议书计划编制团队召集后，召开由销售部门和建议书计划编制团队参加的交接会议，考察贸易事件（包括概念上的解决方案和机会限制信息）并使团队熟悉项目范围。建议书计划编制团队考察所有可以获得的项目初步信息，明确项目团队成员的任务和责任，制定开发工作范围的计划和评估计划。建议书计划编制团队开发初步工作范围，制定客户验收标准，并与客户一起考察工作范围以确保满足客户需求。接下来团队制定详细的工作范围。,任务2.1.1召集建议书计划编制团队,建议书计划编制团队被授权确定工作范围，估算成本，制定最终的客户建议书，它一般由项目经理、项目工程师、成本估算师、销售团队成员以及其它支持工作范围开发的必需的资源。,任务2.1.1过程步骤,任务2.1.2确定项目方法,在这一阶段任务中，销售财务经理正式将项目成本估算和为建议书计划编制团队制定提案的职责转给项目经理，项目经理起领导作用。项目经理和他/她的团队一起评审商业案例，修改启动风险评估并与运营管理层一起进行评审，随后决定如何实施项目。对于这一阶段的任务，销售团队发挥了很大作用，并且是积极的贡献者。,任务2.1.2确定项目方法,任务2.1.2过程步骤,任务2.1.3开发初步工作范围,这项任务是计划编制阶段最重要的环节之一。为了成功的开发出满足顾客期望值的方案，H企业必须明确理解客户的需求。为了达到这个目标，如果需要的话，由建议书计划编制团队进行调查，确定技术上、商业上和后勤方面的需求；制定定义很好并且双方同意的验收标准；制定并且与客户一起评审初步工作范围。工作范围必须要不仅将哪些交付给客户，而且要将哪些不交付给客户明确表述。在工作范围中明确定义这些信息将有助于避免日后实施阶段关于希望得到的和要求得到的服务的混淆。,任务2.1.3过程步骤,任务2.1.4制定详细工作范围,建议书计划编制团队评审初步工作范围，整合附加详细情况，并开发出最终的详细工作范围。这个文件由下列文件组成：项目可交付物清单，高水平进度表，高水平的启动项目计划，任务和责任矩阵以及机会风险分析核检清单。团队必须确保工作范围内被提议的技术解决方案满足客户明确表示的要求，并清晰陈述，满足对客户要求的解释和澄清。一旦制定下来评审详细工作范围并由客户同意。这个过程可能是不断重复的，在工作范围最后确定之前需要几次会议。,任务2.1.4过程步骤,活动2.2制定启动项目计划,建议书计划编制团队在项目经理的领导下制定启动项目计划。这项计划包含帮助项目经理和项目团队成功部署解决方案的必需元素，解决方案应站在客户的立场考虑进度、预算和必需的功能。计划包含工作分解结构（WBS），考虑依存关系和约束条件的详细进度表，成本和资源估算，详细工作计划，风险和机会管理计划以及必需的支持计划（它会根据项目变化）。启动项目计划的详细程度和范围广度与项目的类型、大小、复杂程度以及工期成正比。完成这项活动或许需要额外的专家或subjectmatterexpert。,任务2.2.1制定工作分解结构（WBS）,建议书计划编制团队利用工业自动化和控制（IAC）工作分解结构辞典，制定工作分解结构。团队评审详细工作范围并识别将提议的解决方案传递给客户所需的工作。识别工作时工作与标准工业自动化和控制（IAC）辞典匹配，除了为即将实施的工作制定工作分解结构外，团队还要制定跟踪、管理和控制项目的工作分解结构，工作分解结构应制订到工作包层次。,任务2.2.1过程步骤,任务2.2.2制定成本估算,成本评估师制定项目详细成本估算。这项估算不仅包括人力资源，而且包括完成项目所需的其他资源（例如：设备、分包商、法律或许可费、特许权、咨询顾问以及材料）。用于估算项目成本的主要工具包括：详细工作分解结构、资源价格和工作范围。如果分包商、联盟者或咨询公司参与进来，他们必须提供报价，表明他们服务的成本。成本估算还包括识别和考虑多种备选成本方案，因此，成本估算与进度和资源估算同时进行，这样就可以评估备选方案对进度和资源的影响。,任务2.2.2过程步骤,任务2.2.3制定项目进度,建议书计划编制团队联系成本和资源估算，制定项目进度，以确保在成本和资源估算中影响到进度的假设条件被考虑到了。为制定项目进度，团队定义活动并确定活动的顺序和工期，这项工作的主要输入物是工作分解结构和工作范围。如果可获得的类似任务历史数据可以被证明在确定任务工期时有用，在制定项目进度时也必须考虑约束条件（比如说客户托管的最终期限）。,任务2.2.3过程步骤,任务2.2.4制定资源估算,在项目经理的领导下，建议书计划编制团队估算实施项目所需资源的数目和类型。团队根据历史数据或subjectmatterexpert的输入，估算每个工作包必需的投入和技能。在估算必需的资源时，团队考虑任务是资源驱动型还是工期驱动型的，制定资源计划是一个反复的过程，并且与进度、成本估算同时进行。,任务2.2.4过程步骤,任务2.2.5制定项目支持计划,在负责任的职能部门的支持下，建议书计划编制团队制定成功开发测试所必需的支持计划，并且部署站在客户立场的解决办法提案。支持计划的数目、类型与项目的类型、大小、复杂程度及工期成正比。建议书计划编制团队在项目经理的支持下，识别项目支持计划需求。,任务2.2.5过程步骤1,任务2.2.5过程步骤2,任务2.2.6制定风险和机会管理计划,建议书计划编制团队根据概念阶段制定的初始风险和机会管理计划，制定完整的风险和机会管理计划。团队对最初识别的风险和机会执行风险机会评估程序，同样，也在制定初始项目计划时对识别出的新的风险和机会执行评估程序。团队成员根据风险发身的可能性和一旦发生他们造成的影响对风险进行评估。对于有高的可能性发生或影响严重的风险，他们制定风险减轻战略。因为新发现的风险和机会可能会以额外的收入或成本节约的形式出现，所以团队也制定机会最优化战略。风险和机会管理计划用文件证明了贯穿于项目生命周期的被用来管理风险和机会的程序。项目经理要确保风险和机会管理计划保持最新水平以反映项目状况中的变更或识别新的风险和机会。,任务2.2.6过程步骤,任务2.2.7评审并编制初始项目计划,建议书计划编制团队对计划和准备好贯穿这项活动的文件进行评审，并且将它们整合进初始项目计划。整合的项目计划包含了执行客户项目所必需的所有信息。计划包含导言，工作范围，详细的进度表，工作分解结构，资源计划，工程计划，变更管理计划，沟通计划，质量管理计划，风险和机会管理计划以及所必需的其他特殊计划。建议书计划编制团队与技术评审团队（一群高级技术专家）一起，评审初始项目计划。如果技术评审团队发现解决方案可行，与客户工作范围吻合，那就证明计划是可实施的。,任务2.2.7过程步骤,活动2.3生成项目建议书,项目经理与建议书计划编制团队、销售账目经理、建议书小组一起，制定客户建议书。建议书明确了客户需求以及H企业为满足这些需求而提议的解决方案。建议书所包含的细节将根据H企业与客户的关系而定。建议书包含商务元素，包括价格和其它合同条件，初始项目计划和符合规范的技术。建议书应该被当作销售工具看待，它必须包含所有必需的关于价格、T&C和技术解决方案的信息。这些信息是客户选择H企业而不选择竞争对手所必需的。,任务2.3.1制定建议书商务元素,建议书计划编制团队，在通用指导办公室的支持下，制定建议书的商务元素。建议书的这一部分包含所有的财务和合同信息。,任务2.3.1过程步骤,任务2.3.2生成建议书,项目经理和建议书计划编制团队，与财务经理一起，设立客户建议书。项目经理确定建议书成果时间，收集至今文件，从财务经理那里获得实施概要，并且将这些信息编纂，生成专业的建议书。,任务2.3.2过程步骤,任务2.3.3最后确定并提交建议书,项目经理确定管理层评审初步建议书的时间。评审的目的是为了获得管理层的批准进一步将建议书提交给客户。合适的管理层评审建议书以确保建议书支持工业自动化和控制（IAC）的目标和战略方向，而不是将H企业置于无保险的风险之中，确保它是值得追求的可盈利的业务而且是可行的。如果需要做一些修改，项目经理和财务经理修改建议书并再次将建议书提交给管理层。,任务2.3.3过程步骤,财务经理和项目经理与客户一起评审建议书以确保所提议的解决方案满足客户的需求。在一些情况下客户会要求对建议书做一些修改，这样就可能有必要就某些建议书元素进行磋商。在这种情况下需确定一个谈判团队来磋商双方满意的合同。谈判团队可能包括区域管理层。授予前谈判或许包括关于H企业对客户的商务和技术需求的反应或者是对H企业通用条款和条件的修改。如果是后一种情况的话，通用知道办公室的合同部有必要参与进来，因为关于T&C事务的最终决定取决于他们。谈判完成并且建议书修改之后，在提交客户之前，重新由合适的管理层评审以寻求批准（如果必需的话）。,活动2.4签订合同或协议,任务2.4.1参与客户建议书评审,财务经理和项目经理（如果需要的话）将建议书提交给客户，评审客户需求和H企业为满足这些需求而提议的解决方案，并且，对客户的质疑和关注给予答复。财务经理在谈判过程中起领导作用。如果有的关注问题不能在会上给予答复，这些问题要文档化，带回办公室以便以后答复。,任务2.4.1过程步骤,在很多情况下，在客户签署合同或协议之前需要客户和H企业就建议书进行多次谈判，而且，在有些情况下，需要区域管理层的参与。财务经理确定一支谈判团队并要求他们与客户就合同或协议进行谈判。如果谈判涉及H企业通用条款或条件，则通用指导办公室的合同部参与谈判。成功的谈判之后，修改的建议书在提交给客户之前应再次提交给管理团队评审并批准。,任务2.4.2合同或协议谈判,任务2.4.2过程步骤,任务2.4.3准备项目登记,获得客户签署的合同时，财务经理通知建议书计划编制团队和管理层。项目经理和销售人员/评估人员准备接收订但所必需的文件。项目管理者从销售人员/评估人员那里获得包括协议概要的登记包。工作包当时盖有合适的签章。获得所有的签章之后，为项目经理、财务和项目控制部门提供复印件。将登记包原件送到通用指导办公室的合同部，合同部有最终的权利，决定接受或拒绝合同以及客户采购订单。合同部评审登记包，如果满意的话，则登记并作为基线，一旦项目在oracle作基线，项目经理就被授权实施项目。,任务2.4.3过程步骤,活动2.5获得并分配项目资源,一旦合同签署，定单备案，项目经理召集制定、测试和部署解决方案所必需的项目团队。项目经理负责确定实施项目所需的资源并且从H企业内部或其他地方获得资源。资源包括人力和其他资源，比如：设备，设施，材料（内部采购或从外部供应商处获得），软件和分包商。项目经理更新早些时候由建议书计划编制团队所做的资源计划，加入在制定和谈判建议书时新识别的需求。,任务2.5.1更新资源计划,应用在客户就建议书制定和谈判过程中收集的新的需求信息，项目经理更新资源计划以反映当前需求。他或她站在客户的立场识别制定、测试和部署提议的解决方案所需的资源。这些资源包括：人工、材料、设备、设施、分包商、咨询、供应商和软件。,任务2.5.1过程步骤,3.1实施阶段,活动3.1管理项目绩效任务3.1.1测量并监控项目绩效任务3.1.2管理与需求的一致任务3.1.3执行中期验收活动3.2项目控制任务3.2.1项目管理信息系统的维护任务3.2.2管理项目变更控制任务3.2.3准备项目报告书任务3.2.4召开项目会议活动3.3管理客户需求任务3.3.1监督合同的执行情况任务3.3.2监控发货及付款任务3.3.3管理客户关系,活动3.4管理采购任务3.4.1管理采购任务3.4.2监控转包合同履行任务3.4.3监控转包合同发货及支付活动3.5管理风险和机会任务3.5.1监督和缩减项目风险并最大化项目机会任务3.5.2重新评估项目风险与机会活动3.6管理项目变更任务3.6.1管理成本变更,在项目管理生命周期的实施阶段，实施制定、测试和部署解决方案这些实际工作。所有在计划阶段生成的计划在这一行实行。项目团队根据基线项目计划实施技术和管理活动。运用工作分解结构，进度表和其他项目计划元素，团队工作以获得项目里程碑并满足客户和H企业的目标。项目经理整合项目团队活动并处理项目变更或基线项目计划的偏差。除了跟踪、监控和报告项目状况外，他或她控制项目偏差，采取纠正行动。如果有必要的话，使项目回到进度、范围和预算范围之内。这阶段的许多项目管理活动是平行进行而不是顺序进行的。通常这些活动承担监控和控制的职能，所以贯穿整个实施阶段。,3.1实施阶段,3.1实施阶段,活动3.1管理项目绩效,管理项目绩效是项目经理的主要任务之一，它是通过与项目团队成员经常性地接口，周期性项目审计和就项目状况进行交流获得的。项目经理负责确保合同中所描述的项目过程中的技术绩效和项目计划，并且支持文档。在项目团队的支持下，他或她按照项目计划监控并管理项目绩效。测量技术过程并与基线比较。识别偏差并纠正。实施质量控制以确保与客户规范和ISO9000一致。此外，进行中期客户接收测试以确保按期完成的产品达到客户的期望值，减少返工。任何与基线之间的偏差，在过程中识别、评审、报告并采取行动来纠正不足，这个过程的执行贯穿实施阶段。北美项目运营当地实践办法Oracle公司的项目重建基线这符合Oracle公司为变更产品成本已建立的基线水平而建行的项目“重新登记”。项目运营的V.P.优先于Oracle公司任何必需的项目成本变更来评审并批准所有项目重建基线的类似需求。只有材料对最终工作成本的影响超过5%时，重建基线的要求才会被评审和/或批准。关于少于5%的产品线本影响的重建基线的要求，应该被认为是在初始评估的精确度之内，不允许重建基线。,活动3.1管理项目绩效,任务3.1.1测量并监控项目绩效,测量并监控项目绩效是项目管理跟踪、控制功能的一部分。测量并评估项目技术绩效，采取贯穿于项目实施整个过程的纠正措施。项目经理评审从项目管理信息系统得来的项目信息，决定是否需要采取纠正措施使项目回到正轨。在这个过程中，可能识别出项目变更需求，而且内部变更请求可能会发生。项目经理也识别绩效问题，包括员工、分包商和设备，权宜之计是应该在变得难管理之前处理这些。,任务3.1.1过程步骤,任务3.1.2管理与需求的一致性,任何项目的目标都是要使客户满意并带给H企业良好的财务收入。这个目标可以通过管理与客户需求的一致性，或从本质上来说，管理质量来实现。因为质量很大程度上是由客户定义的。项目经理最重要的目的就是确保客户需求被满足。从而，质量可以被定义为与相互同意的客户说明书的一致性。项目团队实施质量管理计划，包括质量控制、质量保障而且在适当的地方与当地ISO9000惯例保持一致。周期性进行项目质量评审和审计，确定纠正方案并实施。,任务3.1.2过程步骤,任务3.1.3执行中期验收,在客户解决方案的制定过程中，或许有必要测试解决方案的一部分。质量管理计划将测试程序文档化，用来确保技术与项目可交付物以及客户评审和接收测试结果的过程保持一致。测试实施由工厂接收测试（FATs）和场地接收测试组成。实施的工厂接收测试和场地接收测试都是在基线项目计划中指定的。项目经理负责确保测试即时实施，根据进度表和质量管理计划中明确的标准。他或她也负责确保客户即时评审测试结果，以便H企业可以关闭相关的里程碑。如果测试没有按照指定的客户接收标准实施，纠正问题并重新进行测试。,任务3.1.3过程步骤,活动3.2项目控制,控制项目，包括跟踪、监控和控制职能，是项目经理成功实施客户解决方案的最关键任务之一。项目经理维持并更新项目管理信息系统，项目管理信息系统是监控和控制项目实施的必需品。他或她也管理变更控制过程以确保所有变更申请单对项目范围、成本和进度的影响被正确的评估；准备并将项目状态报告提交给团队、客户和H企业管理层；并举行周期性项目状态会议。这个过程的实施贯穿于实施阶段。,任务3.2.1项目管理信息系统的维护,对项目管理者成功地监督，控制并报告关于项目实施的情况来说，一个有效的修订过的PMIS是至关重要的。PMIS能使项目管理者从项目团队中搜集实施的数据并且以某种方式使其固定化，这种方式对项目团队和外部的投资者是有意义的PMIS在实施阶段要必须不断地更新。,任务3.2.1过程步骤,任务3.2.2管理项目变更控制,项目的实践都会有所变更，不管是技术上，计划进度上或是一些其它因素上。这些变更或者起因于内部的职员或是外部的客户。管理者通过变更清单的请求开展和管理这些变更控制过程，这一请求已被确认、文档化并评估处理过。在变更管理计划中已定义这一正式批准的控制过程。变更清单请求可能影响范围、进度计划、成本或是一个集成体。项目管理者在接受执行这一请求之前需评估并确定它的影响。基于影响的严重性，可能需要高级管理层的评审和接受。变更管理计划需要一个给定的变更请求来确认接受的明确标准。这一变更控制过程确保项目文件及合同已被更新以反应这些变更并且预算或进度计划也作相应调整。,任务3.2.2过程步骤,任务3.2.3准备项目报告书,项目报告是项目管理者向团队、客户及管理层沟通传达信息的最好方法。这些报告的形式及内容因受众不同而有所变更（例如，某些信息就不该与客户共享，比如成本或其它内部的机密信息）。文档文件已定义报告的形式、内容及频率。项目报告的目的就是向项目利益者沟通传达项目的状况及问题。可能需要沟通传达的信息类型包括违背进度计划和客户里程碑的项目进展，现有问题及潜在的风险，与原已取得一致意见的工作范围的误差及管理层要解决的问题。,任务3.2.3过程步骤,任务3.2.4召开项目会议,项目会议是管理项目很重要的一项内容；但是，会议应该有明确目的。会议可以是事先预定的或没预定，内部的也可以是外部的（意思就是在H企业内部或与客户）。与客户预定的会议是在项目召开会议之前就已确定。内部会议的预定在内部召开会议之前已确定。在关键情况下或是一个至关重要的问题需要解决时项目管理者将召开未经预定的会议。每个会议都要准备议程并提前分发给参会者，给他们充分的时间去准备讨论的主题。在会议上，讨论活动条款并将其迅速指派给团队人员，这一活动条款由决议指出，有特定时间限制。做备忘录并尽可能快地分发给参会者。,任务3.2.4过程步骤,活动3.3管理客户需求,项目管理者首要的目标就是使客户满意并为H企业赢得财务的利益。通过对客户的疑问与关注做出及时地反应、开展交流沟通、停止合作与联合作业、有效管理以及对项目问题采取的及时决议，项目团队能达到这一目标。项目管理者开展预定的客户会议，识别客户关注问题，作计划去解决那些被关注的问题并始终使客户明了进展情况。合同的有效管理、包括发货和付款的分派也影响客户的满意度。对客户的疑问、变更请求及关注问题建立快速的时间反馈响应对维持客户的满意度来说是另一个重要策略。这一活动存在于项目的整个实施过程。,活动3.3管理客户需求,任务3.3.1监督合同的执行情况,履行合同的T&C、说明书及进度计划不仅是法律的要求，而且也是项目成功的一关键因素。虽然合同的履行不能保证客户的满意，但是不履行一定引起客户的不满。项目管理者严密地监控项目的可交付物以确保其能按时达到指定工作范围的要求。他或她也会在有效的时间期限内证实客户的关注问题并给予解决。对合同的及时管理及相关的变更也是项目管理者的一项职责。,任务3.3.1过程步骤,任务3.3.2监控发货及付款,项目管理者确保依据合同的付款期限正确地开发票给客户。因为大多数的发货都是由里程碑事件引起的，项目管理者应要求（BillingDepartment）在完成一项特殊的里程碑事件之前发出一份发货单。强力推荐将发货请求看作项目进度计划中由特殊里程碑事件引起的任务一样。项目管理者对跟踪发货与付款并解决任何相关的客户关注问题。,任务3.3.2监控发货及付款,任务3.3.2过程步骤,任务3.3.3管理客户关系,管理客户关系是项目管理者的重要工作之一。这一任务贯穿于整个项目生命周期，是项目成功的关键。管理客户关系包括了解客户的期望，提供有效的信息，及时解决客户问题及客户关注，有效地利用问题扩展，及时并准确传递现状报告并有效地履行直接影响客户的其它活动。项目管理者是客户与H企业之间联系的关键，通过决议并从双方利益考虑负责管理每个问题或关注。若某个问题在指定的时间框架内没能得到解决，项目管理者负责将其上交属于H企业或客户的组织内的高级管理者，直到解决问题为止。为促使对客户满意度问题的识别和讨论，客户满意度调查需分季度地制定，或根据客户的满意度（customer-agreed-tofrequency）来制定。,任务3.3.3管理客户关系,任务3.3.3过程步骤,活动3.4管理采购,虽然由采购部门通过与卖主、供应商及转包商的联系来买卖材料，但是项目管理者必须参与这一过程。他或她评价和接受获取请求；评价和接受卖主的发货单、供应商及转包商；监控转包合同的履行及可交付物；并评审支付的转包合同条款，跟踪支付给同一方。因为获取请求可由项目中涉及的任何功能性的组织发起，并且因为项目管理者负责项目的预算，他或她能始终控制与项目有关联的所有成本是至关重要的。,活动3.4管理采购,任务3.4.1管理采购,为能跟踪和管理与项目有关的成本，项目管理者必须管理采购过程。他或她跟采购部门一起工作以确保任何一项项目所需要的采购请求都要经过他或她的评审与接受。功能性组织发起一项采购请求并将其提交给项目管理者，在进行采购之前项目管理者要评审并接受。由项目管理者发起的采购请求需要他或她的直接监督人的认可。,任务3.4.1管理采购,任务3.4.1过程步骤,任务3.4.2监控转包合同履行,在实施过程中涉及承包商的项目要应用到此项工作。H企业需要雇用承包商开展特殊工作或递交项目所需要的产品或服务。H企业与成包商之间的合同包括T&C、工作范围、质量指标、里程碑进度计划，可交付物的表述以及执行标准。项目管理者监控承包商履行情况以确保其符合合同的规定。,任务3.4.2监控转包合同履行,任务3.4.2过程步骤,任务3.4.3监控转包合同发货及支付,项目管理者监控、审查并接受所有转包商发货单及支付。H企业与转包商在合同协议的支付条款中规定了怎样、何时转包商向H企业开发货单。项目管理者确保在将发货单作为支付的应付款前保证其正确性，并监控发货及后来支付的处理过程。发货的差异性由项目管理者在采购部门的协助下给予解决。,任务3.4.3监控转包合同发货及支付,任务3.4.3过程步骤,活动3.5管理风险和机会,项目风险及机会管理包含识别、分析、区分轻重次序以及对项目风险或机会做出反应。这一过程包括使积极的事项取得最大成效并使不利事项造成最小的影响结果。风险和机会的评估与管理不是一时的作用过程，它随情况的变化贯穿于整个项目生命周期。例如，高风险可能变成低风险或对项目没一点影响，并且低风险可能突然给项目带来威胁。因此项目管理者始终监控风险并定时性地重评估是很重要的，同时用新的风险减少及机会最大化战略来更新风险和机会管理计划。无论何时潜在的风险和机会都应量化。量化风险中两个因素必须考虑：风险事件的可能性（对风险事件发生可能性的估计）及风险事件的价值（若风险事件发生将导致的得失估计）。对风险的回应分成以下四种类型：避免，指通过排除诱因来消除这一具体风险；减轻，指减少风险发生或影响的可能性；接受，涉及偶然性事件的发展。,活动3.5管理风险和机会,任务3.5.1监督和缩减项目风险并最大化项目机会,项目管理者监控已识别的贯穿整个项目生命周期的风险和机会。项目的期限及变化都可能影响到风险或机会的可能性或效果。一项风险消减战略的实施也很可能引发另一风险的出现。这样项目管理者应在每月的项目会议上审查并更新风险与机会列表。特别推荐将风险基于其预期的对项目的影响以及发生时点（预期在月内发生的风险可能需要直接重视，但是预期在一年内发生的风险也许就不需要了）区分优先次序。有消减战略的每项高优先级风险都经讨论并以对应这一战略的任务形式编入项目进度计划内。,任务3.5.1监督和缩减项目风险并最大化项目机会,任务3.5.1过程步骤,任务3.5.2重新评估项目风险与机会,项目团队定时地重评估项目风险与机会以确定原有的评估是否有效。多数情况下估计的风险或机会的影响随项目的进展有所变化。随着事件发生时点的临近，项目团队可能会有越来越多的信息，这样能够做出更好的估计。项目、客户或组织的变化或是不可控制的外部事件可能会改变原有的风险估计。随着项目的实施。新的风险也可能出现并且原有的风险不再有威胁。项目管理者推动重评估以及将风险和机会再次优先排序并开发新的消减战略或紧急计划等工作的开展。,任务3.5.2重新评估项目风险与机会,任务3.5.2过程步骤,活动3.6管理项目变更,管理成本、计划进度以及资源是项目管理者执行的最重要的工作之一。这三项关键的工作状况测定是保持项目在控制之下的重要因素。工作状况测定的关键要素是一些必要条件，包括用项目的技术方面集成成本、进度及资源利用的管理，用公认的管理方法以一种连贯成体系的方式提供与这些数据相关的信息。？利用PMIS信息并运用“挣值”的观念，项目管理者能够测定成本与进度的差异并进行矫正以确保项目正常运行。基于绩效测量核心理论的“挣值”观念体现一种获得正确测量的原理，这一测量需要对正在开展的项目中以完成的工作的客观评价。与项目的支出比较，对已完成工作的评估体现了成本的一个真实差异并取代了较传统的与花费计划进行比较的技术。实质上，它的基本前提是基金可以花费并且工作的被计的小时数与实际作的工作量是不成比例的。资源的利用也是项目业绩的一个重要的指标。项目管理者必须定时地评估资源的利用并决定何时、何地应用纠正行为（applycorrectiveactions）例如资源再分配。这一过程主要在实施阶段完成但在项目结束阶段也将涉及到。,活动3.6管理项目变更,任务3.6.1管理成本变更,项目管理者从PMIS搜集成本信息，应用“挣值”观念，并获得成本差异（CV）。这一差异是积极的或是消极的。积极的差异表示项目在预算的框架下运行，消极的差异则表明项目的运行已超出预算。此过程是将实际完成工作的真实成本（ACWP）与实际完成工作的预算成本（BCWP）相比较。整齐地记录这一价值差异是很重要的，必须报告并跟踪准确完成的实际工作以及实际成本。这一计算也提供了成本业绩指标，已完工估计以及正要完工的估计。一旦成本差异计算出来，项目管理者决定形成差异的原因并实施正确的措施，若需要，将项目带回预算条件内。这一记录是很重要的，即使积极的差异起初看起来像是好事，它也可能显示原有的估计是不正确的，更甚者，H企业可能会失掉标的。管理层需要知道这一信息为计算未来的估计。,任务3.6.1管理成本变更,任务3.6.1过程步骤,4.1收尾阶段,活动4.1向客户移交任务4.1.1召开移交会议任务4.1.2项目收尾管理活动4.2执行最后的项目评价任务4.2.1准备项目摘要报告任务4.2.2与客户一起召开经验学习会议任务4.2.3在项目团队内召开项目经验学习会议活动4.3重新分配项目人员与资源任务4.3.1确定参与者并给予表扬任务4.3.2描述项目团队与资源,4.1收尾阶段,技术的解决方案实施并得到接受后，项目管理者将工作交付给客户并结束项目，确保所有文件都已完成并且没余留任何突出问题。同时项目团队将为客户维护功能的责任移交给H企业的服务组。在这一交付期间项目管理者确信客户理解在担保与服务期限内H企业提供哪些支持。虽是客户已经签订项目接受文件，这一项目仍没完成直到技术上的解决方案正式过渡到客户日常运营并且客户结项信函发出为止。在结束阶段项目管理者用最后的成本及计划信息更新项目文件，完成需要的结束文件，项目文件如档，认可个人和团队的贡献并为重分配解散项目的资源。,4.1收尾阶段,活动4.1向客户移交,这一活动的目标是移交责任，将技术上的运作交付客户并将对客户的支持维护交付给H企业的服务组。在交付会议期间，项目管理者确保客户清楚理解在担保和服务期限内可从H企业接受哪些支持以及获得支持的程序。例如，发出服务请求的程序是什么，客户可接受的回应时间以及客户怎样在H企业组织内逐级提交问题。在会议期间项目管理者也会估计客户对交付的满意度，识别任何突出的交付问题并给出及时的问题解决方案。项目管理者向客户发出项目结束信函，标志项目完成并且客户承认接受，这时这一活动就已完成了。,任务4.1.1召开移交会议,项目管理者在H企业和客户组织内确定交付会议人员，确定时间并召开交付会议。交付会议的目标不仅仅是指导客户技术操作程序，而且提出关于由服务组提供的H企业维护服务的详细资料。H企业的问题递交程序也将简要地传达给客户？,任务4.1.1召开移交会议,任务4.1.1过程步骤,任务4.1.2项目收尾管理,在项目