中层干部培训课件.ppt

,中层干部培训,角色的认识当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景，但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景，否则你就不是管理者和领导者。我们是司机我们是领导者我们是管理者,“加入公司，离开经理”盖洛普,高层、中层管理人员对一线员工的工作直接影响不大(层级越多影响越小）；基层经理对一线员工直接影响最大,高层,中层经理,60%,基层经理,员工,50%,40%,20%,30%,使命、愿景、战略、组织、文化、核心能力、价值观,企业是什么？企业的基本功能创造财富企业是一组合约签署的一个集合体、是由多个合约骨干人凑在一起的，每个人贡献不同生产要素制成产品、开拓市场、赚取利润、分配收益。开拓市场赚取利润分配收益,销,愿景,战略,核心能力,产权（所有权）,发,产,财,使命,人,价值观企业文化,企业所面临的的最大的问题是什么？变化、不确定性、无法预测企业家和经理人就是与不确定性因素打交道所有情况出现，企业内部的合约都是不完备的外部市场风云变幻内部人人心叵测,变化出现时企业都面临两大难题：其一：出了不确定的事（想不到的事），怎么办？谁说了算？控制权（至少有一个享有）其二：从市场赚回来的钱是投入还是的分配？谁分多少？剩余权（分配权）,所有权企业的所有权特指控制权与剩余权归谁股权结构决定着企业的基本定数，必须明晰！关键是如何明晰？国企改制国退民进民营企业的二次创业,定位1.企业的使命企业的使命是追求利润吗？追求利润是企业生存的前提企业的使命要与人的生存意义来联系在一起，与塑造人类幸福而联在一起。一个组织或个人不可能为整个人类提供所需的产品，只是一个环节或者某项功能,使命思考点：为人类社会幸福生活的那一个部分提供有益的产品和服务；为人的幸福人生那个阶段提供有益的产品和服务如：新奥的企业使命新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。使命的特征：有神圣感带队伍用,3、企业的愿景企业以什么样的形象为人类提供有益的产品我们要成为什么样的企业4、战略战略的意义是为了实现愿景的，必须回答：做什么？领域战略行业选择在哪里做？地域战略规模选择怎么做？竞争战略优势选择,核心价值观与企业文化企业实现使命所遵循的基本原则企业文化的本质：企业的宗教、道没有制度的幅射是凝聚企业大厦的沙石、水泥企业文化利益分配表如：新奥的核心价值观以人为本、事求卓越、和谐共生、创造满意。,企业文化的构成企业文化由四个层次构成：表层的物质文化浅层的行为文化中层的制度文化深层的精神文化,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,表层：产品结构、款式、工作环境。,浅层：人际交往、教育活动。,中层：规章制度、行为规范。,深层：企业精神、企业价值观。,内部整合,商业模式（盈利结构）：组织结构流程职位招聘1.人得人在于德（目标、追求、使命、愿景）知人在于智（考评、识人）成大事者必须有人追随队伍招聘招到合适的人，释放能力、发挥作用（激励）角色、匹配（培训）,人的五件事：选、用、考、育、留（请、留、送、偷、懒）2.财四大主要职责：1、保证现金流的畅通2、最大限度地降低跑、冒、滴、漏(客观和人为的）3、要为决策提供有价值的财务支持4、财务部门最大限度地将财务业务量分解到最小业务单位财务预算管理,3.物企业整个流程中的“物”原料、产品、商品有形的、无形的.4.销开拓市场渠道5.发产品创新提供有价值的服务（成本、差异化）,销,愿景,战略,核心能力,产权（所有权）,发,产,财,使命,人,价值观企业文化,战略,目标,部门,部门,部门,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,流程,未来组织演变的趋势：,传统组织机构现代顾客导向的组织机构,以营销为导向的组织，除了市场部门以外的其它部门其实都是市场后勤部门，即组织总体上来说可分成市场部门与市场后勤部门。,生产,财务,人事,营销,营销作为一般功能,生产,财务,人事,营销,营销作为重要功能,生产,财务,人事,营销作为主要功能,营销,生产,财务,人事,顾客作为核心功能与营销作为一般功能相结合,顾客,营销,生产,财务,人事,顾客作为核心功能和营销作为整体功能,顾客,营,销,营,销,组织形态：条型,讨论题：,学会管理,一、关注结果企业靠员工提供的结果（价值）而生存,任务与结果案例1：小张、小李、小王的故事小张月薪5000元小李月薪3500元小王月薪1500元结论：任务结果小张不仅是去做老板“吩咐”他做的事，而且更懂得老板和公司“吩咐”他做事的结果。,案例2：小和尚撞钟老主持：“你撞的钟当然很准时、也很响，但钟声空泛、疲软、没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”任务撞钟结果唤醒沉迷的众生撞钟唤醒沉迷的众生用心去撞？我们有多少人成天在做撞钟这个任务，只要钟响，从来不想，也不管钟声是否能达到真正结果唤醒沉迷的众生。,案例3：小王买书什么是任务？买书是任务什么是结果？买书是结果小王有苦劳？有功劳吗？,讨论：1、现空中我们公司中哪些是追求任务，哪些是追求结果？2、现在大家都觉得很忙、很累，但效果不佳，与我们追求任务有关吗？,我们追求的为什么是结果而不是任务案例4：业务员选贷市场法则：是利益交换关系结果交换关系是一种买卖关系：一手结果，一手交钱,企业购买的是结果，是劳动成功，是功劳；而不是劳动（苦劳），劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱，也就是说功劳是价值，苦劳却不是价值，因为企业只有没个人提供的是结果，企业才有钱赚，才能生存。,错误的观念：上班结果认为上班就可以挣工资，上班并不可以来交换工资，上班的结果才可以交换工资。按时完成上级交待的任务任务陷阱我们常常被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负责，而对任务负责，只是对工作的程序负责，执行永远只有一个主题：要的是结果而不是任务。,提供结果确定部门和个人的底线1、什么是“底线”？就是做不到这一点，就会死！故事：热气球汽车生命的源泉企业的底线是什么？,茫,盲,忙,讨论：各部门的底线是什么？,2、结果谁来主宰？进入公司，就意味着在你的人生中，你每天都要用结果来交换自己的工资，也要用结果来证明自己的价值。结果怎样，与其他人无关，只在于你是不是一名合格的员工。成合格的管理者，在于你是不是真正地对企业、对自己有价值！你每天结果的累加，也就是你的人生价值，这完全掌握在你的手中！结果，有自己掌握。,3、行动创造结果结果从何处来？行动不一定有结果，但不行动就一定不会有结果，结果是行动的产物！故事一祈求中彩执行最基本、最本质的东西：想要结果，首先要行动4、明确阐述你想要的结果,二、锁定责任锁定责任，才能锁定结果,1、锁定责任，才能锁定结果结果执著、认真责任信任+授权员工身上最可贵的品质之一，就是责任心，组织的任务就是要激活存在于员工内心的责任感核心人负责扩展我群体负责,激活人才发挥潜能,使命感,责任感,成就感,激活,亢奋,3-6月,3-6月,3-6月,轮换,2、学会监督和核查人们所干的不是你认为应该干的，而是你所检查的。,责任各负其责,职位,（职位知识+职位技能+职位经验）X态度,职位责任、能力,学会领导,战略如何落地？战略组织流程职位人员行为,二、体系结构:体系体制机制组织架构人员职责运行规则,职位：职位必须回答的几个基本问题：1、职位应该起什么样的作用、担负何种职能和责任职位职责（有用性）2、职位需要何种行为（应该干什么，不应该干什么）行为的规范、工作标准制度（正向、限制）,3、这种行为在什么人身上？选人机制4、如何激发这种行为？激励机制5、这种行为发挥怎么样？考评机制(有效性)6、这种行为需要培养和提升？培训机制7、这个岗位值多少？薪酬机制,管理面临的新三角,知识型员工.知识型工作.知识工作系统,侧工作执行者：知识型员工价值/激励因素,侧重所做的工作：知识型工作特点/设计问题,侧重工作系统：知识工作系统工作环境/工作模式/支持系统与流程,1、知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。,2、知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。,知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。,知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代,所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得愈来愈多的工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。,领导效应,动机,想法,违背,遵从,有效,无效,领导的三大技能,了解他人以往的行为预测未来的行为指示、改变与促成行为,领导者心态,我好,我不好,你好,健康,你不好,自傲,病态,自卑,领导,部属,领导者与被领导者关系,我赢,我输,你赢,双赢,你输,委屈抵制,两败俱伤,愤怒报复,卡普门三角,挑战者,拯救者,被害者,卡普门三角,领导力类型,有效,无效,省力,高效型,费力,低效型,无能型,逃避型,为什么人们会发生这种行为？绩效能力意愿（知识+技能+经验）态度培训+激励,情景式领导风格,高能力,低能力,高意愿,授权式,低意愿,参与式,指挥式,教导式,领导风格,指挥式告知、引导、指示、制订教导式推销、解释、澄清、说服参与式参与、鼓励、合作、承诺授权式授权、观察、检查、放权,塑造组织文化,在长时期内不断被人或系统强化或否定而得到的行为模式文化就是一个企业的性格,什么是文化？,行为定义的要素,A前因,B行为,C后果,与前因相比，后果对行为发生及改变的影响更大,前因,后果,结论领导塑造文化潜规则影响行为,激励,讨论题：,目标,1、生涯目标,2、年度目标,3、临时目标,用成功故事激励斗志,点燃员工心中的梦,让员工自己制定年度业务计划,执行自己的计划中找到成就感,将重要项目交由一个临时团队实施,目标导向的自我管理团队激励创新,竞争,4、生存竞争,5、新陈代谢,6、分组竞争,动态评估，末位淘汰,让员工明白在组织内生存的挑战,7、破除垄断,以绩效为标准能上能下,产生完成目标的紧迫感与责任感,分成若干小组形成对比,在攀比中提升,让内部机构与外部企业形成市场化竞争,以机构的生存压力调动激情,危机,8、危机教育,灌输危机意识,生于忧患、死于安乐,沟通,9、方便沟通,10、反向沟通,11、积极沟通,建立各种沟通渠道以方便与员工的沟通,让员工感觉自己受重视，有存在价值,在员工犯错时给予帮助和指导,让员工自觉反省主动改善,消除撒手不管和只在员工犯错时沟通的不当行为,消除员工被管的心理障碍，产生被重视的鼓励,赏识,空间,兴趣,12、参与决策,13、简化程序,14、自选领地,15、留有余地,16、明确通道,17、岗位轮换,18、培训机会,19、亲情回馈,20、及时表扬,21、给予名誉,触发员工的参与感与成就感,建立员工建议系统参与公司决策,提高通过审批的期望值提升热情,减少和简化各类审批的程序及时间,员工对自己选择从事的工作才真正感兴趣,给予一定的费用支持员工自主创新,让非常规的尝试产生新想法、新创意,