改变世界的机器

精益生产导读,2011-08-04,改变世界的机器,改变世界的机器,时光过程,1980年6月24日，全国广播公司（NBC）播）播放“日本能为什么我们不能”美国麻省理工学院【日本专案计划】的两位研究教授JimWomack与DanielJone，研究以日本丰田汽车为首的少数日本企业管理模式后，1990年年出版改变世界的机器一书。1996年，两位作者出版另一本书精实思想,进一步阐述更为完整的精实概念，引领许多知名企业导入精实思想及精实生产。时至今日，丰田汽车已发展为全球第一，荣获过去50年来独立最大的企业，精实思想更成为全球企业学习与取经的目标。,这是怎么样的一个团队,这是一个怎样的过程,改变世界的机器,改变世界的机器,精益生产的提出精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一种思想，一种管理的理念。结论重大意义,后续的发展与影响,内容导读,对比精益生产与大量生产的区别,精益生产：面积尽可能小，便于工人间面对面的交流，而且不安排库存面积。,大量生产：需要预留面积以应付返修和为保证均衡生产所需的大量库存。,厂房面积设计原则,精益生产：线上每位工人都能拉动工位上面的绳索使全线停止动作。,大量生产：在通用除安全原因外，无论什么理由只有厂长能停线。PS：但是由于机器或材料供应问题，总装线却常停。,拉线叫停制度,精益生产：几乎没有缓冲储备，完全没有零件仓库，零件按小时间隔从协作厂运到总装厂。,大量生产：工厂有几天的库存储备，在各车间有大量的零件储备。,缓冲储备,精益生产：拴上标签送到质控室换取新零件，质控部门经“五个为什么”考核。,大量生产：装不上的零件随便的扔到垃圾箱里。PS：工作中一旦发生问题，在组装线终端的返修场给予纠正。,缺陷零件的处理,精益生产：生产线上的工人能共享简单而综合性的信息资源。,大量生产：故意防止工厂信息外泄，认为信息是权力的关键。PS：装有信息显示平台有助于解决突发问题。,信息交流,精益生产：团队中的工人怀有多种技能，以便能彼此替代。,大量生产：工人分配狭小的工种，不存在正式的团队式结构。PS：单调重复的工作容易产生单调疲劳。,员工技能,精益生产：工作节奏紧张，劳动目的性却很强，这是一种创造性的紧张。,大量生产：在充满令人心神麻木的气氛下照章办事。PS：大量生产方式下没有员工主动并负责地改进系统。,人性的满足,精益生产：从各个部门抽调组成开发团队，人员直属开发团队，包括全部考勤考核等。开发结束，团队解散，各人员去向根据开发团队主管的评价和推荐决定。,大量生产：临时从各个部门抽调人员组成开发团队，开发中各人员可能因本部门工作而被调回或调换。开发结束各开发人员返回原部门。PS：大量生产方式下没有员工主动并负责地改进系统。,开发团队,精益生产：不是根据投标而是根据以往的合作关系以及一贯表现。,大量生产：根据投标者的价格、品质与交货期决定。PS：大量生产中总装厂与协作厂长期进行价格战争。,协作厂的选定,精益生产：总装厂将整个零件承包给一层协作厂，一层协作厂下面又有二层协作厂，下面再有三层四层协作厂，形成一个金字塔结构。,大量生产：总装厂直接与制造单个零件的独立协作厂联系。,协作体系,精益生产：一层协作厂直接参与产品的总体设计，并且具体的开发设计也是一层协作厂的工作。,大量生产：从车型的概念设计到零件材料都是总装厂确定，直到所有细节都确定后协作厂才介入。,零件的设计,精益生产：在保证双方合理利润的情况下制定价格，并且在一定时间里不断下降，并且因双方合作改进实现的利润由双方共享，协作厂自己改进创造的利润自己享有。,大量生产：在招标过程中可能亏本竞标，在后期依靠信息不透明不断提升价格。PS：信息的不对称在其中扮演很重要的角色。,价格制定,精益生产：在以确定成本、价格和利润的合理框架下互利合作，是一种相互依存的关系。,大量生产：不管是长期打价格战的相对低位的外部协作，还是上下级关系的内部协作都是一种相互猜疑戒备的关系。,两者关系,精益生产：按小时交货，并且不做检查。,大量生产：大部分每周交货。PS：大量生产方式下没有员工主动并负责地改进系统。,交货方式,精益生产：将产量调整提前通知协作厂，如果调整持续将与协作厂一起寻找其他业务。,大量生产：事前不打招呼，出现市场不景气将业务拉回内部，保证内部雇员不闲置。PS：不打招呼的变更是协作厂库存积压的原因。,产量变更通知,精益生产：出现次品总装厂与协作厂一起利用“五个为什么”找到根源，解决问题，防止再出现。,大量生产：由总装厂检验，出现少量则随手扔掉，或注销，多则拒收或退回。,次品出现的处理,精益生产：组成协会，一起交流改进，提高制造水平。,大量生产：因为关系到下次竞标，故拒绝交流，生产工艺改进由专业工程协会进行。,协作厂间的关系,精益生产：将部分订单在一定期