第七章组织设计的权变因素.ppt

第七章面对竞争日益激烈的外部环境和不确定的市场需求变化，组织会认识到管理越来越复杂，能力不足，这就需要在组织设计的理念中引入搜查令。变革的组织设计观以系统动态的观点思考和设计组织，将组织看作与外部环境紧密相关的开放组织体系。影响组织设计的因素包括策略、环境、技术、组织规模和生命周期。第一节企业的环境和战略，第一，环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分。典型的环境包括间接影响组织管理目标的环境条件，如经济、政治、社会文化和技术，这些条件最终可能会影响组织当前的管理实践。特定环境包括直接影响组织管理目标的特定环境条件，如政府、客户、市场、竞争对手和供应商。每个组织都不同，可能会因一般环境条件而变化。环境的复杂性和可变性决定了环境的不确定性。不确定性是指决策者做出正确的判断和决策，因为他们缺乏足够的外部环境信息，无法预测未来的变化。提高组织对环境的弹性的措施，(a)随着外部环境复杂性的增加，传统的应对方法是增加必要的职位和缓冲部门。其目的是以加强核心能力为中心，更好地实现组织资源与环境之间的交流与平衡。产品营销、广告、销售服务增加等；金融部门添加了自己的融资功能，定期与银行和金融机构联系和联系。规划部门要积极加强市场调查预测。需要专业人员执行宣传和法律咨询工作。随着外部竞争的加剧和信息变得重要，组织设计者必须越过组织界限雇用一些外部专家或建立信息信息机构，收集必要的信息，以便及时了解环境变化，防止组织僵化。(b)根据外部环境的不确定性，不同类型的组织结构管理学者研究表明，外部环境与组织的内部结构相关。在外部环境稳定的情况下，内部组织往往需要制定更标准化、集中化、标准化层次结构的明确规则、工作程序和权限级别，以便应用组织层次结构提高组织运营效率。环境不确定时，内部组织松散，决策权力分散，向下移动，权限水平不明确，组织结构设计可以采取灵活有机的形式。机械结构与有机结构的比较，(3)根据组织的差异性、整合性设计不同的组织结构，劳伦斯和洛奇以塑料、食品、容器三个产业共10个企业为对象进行了实证分析，证明了组织分化、整合性、有效组织结构之间不可分割的关系。组织歧视性是指不同部门经理在组织目标和价值取向方面的差异程度。组织整合性是指各部门努力的方向保持一致的程度。我认为企业内各部门的外部环境不同，应该采用不同的组织结构。因为面临不稳定的市场环境，例如研发部门，所以选择有机结构更合适。生产部门面临比较稳定的环境，因此选择层次结构可能更合适。各产业内各企业内部的分化程度与面临的环境有关，高度分化的一个结果是组织内各部门之间的合作变得更加困难。各部门面临的环境越不确定，其结构差别就越大，部门整合需要花费时间、精力和资源的困难就越大。研究结果表明，成功的企业整合水平越高，这些企业就能有效地协调各部门，面向组织的整体目标。，(4)通过加强对计划和环境的预测减少不确定性，组织考虑如何集中精力解决当前的主要问题，制定长期计划，预测未来，似乎没有意义；但是，在比较动态、不确定的环境条件下，加强对计划和环境的预测，可以大大减少外部环境变化对组织的负面影响。(5)组织间合作，使组织自身要素资源对环境的依赖性最小化，组织的重要前提是确保主要组织要素资源(如原材料、资金、劳动等)在外部环境中持续得到保证。如果组织中的这些资源受其他组织控制，则组织活动将变得非常被动。为此，组织必须通过与其他组织的广泛合作关系，确保资源的及时供应。合作方式多样。例如，通过并购确保对子公司的控制，通过与其他组织建立战略联盟，共享和补充资源，通过广告和宣传建立组织形象等工作，通过收购合并或出售等变化方式，革新组织所依赖的环境领域，也可以保持相对自主性和独立性。第二，战略的影响，业务战略是企业面临竞争和挑战的环境，生存和发展的总体计划。具有全国性、长期性、抗争、纪纲的特点。a)战略发展的第四阶段，1962年，美国钱德勒以他对美国70多家大企业的调查研究为基础，提出了组织结构将因战略而异的观点。研究结果表明，美国许多大企业的发展经历了战略发展的四个阶段，每个阶段都有相应的组织结构。1，数量扩展战略阶段很多企业在创建之初往往只有一个工厂、制造或销售等功能比较单一的执行，刚开始并不多。在此期间，企业采取了在一个区域内扩展企业产品或服务的数量战略。因此，企业的组织结构相对简单，经常执行简单的生产或销售功能。2，区域开发战略阶段企业的发展，向其他地区扩展产品或服务的要求，向各个地区发展业务。在需要将分布在不同地区的类似部门有机结合的组织结构中，出现了协调、标准化、专业化的问题，需要建立新的组织结构职能部门。3、纵向集成战略阶段企业进一步发展，扩大力量应对竞争，要求自己拥有原材料的生产能力或部分分销渠道。这将创建合并策略。为此，中央事务机关和许多职能部门在企业中形成，各生产单位之间的生产技术连接很强，因此管理权力集中在上层，形成了集中的直线功能制结构。4、各种经营战略阶段，为了进一步加强企业实力，降低经营风险，确保均衡的投资回报率，企业实施产品多样化和多元化战略。也就是说，与各种相关的管理(横向集成)无关的各种管理。战略包括单个业务战略和各种业务战略。此时，企业的经营复盖了多个行业，相应地体现了分权的事业部制等组织结构。研究结果表明，很多成功运营的企业，如在单一产业内发展，都喜欢集中式的直线功能组织结构。进行多样化经营的企业，一般采用分散的事业部组织结构。为了适应公司新发展战略的要求，公司也必须及时改变组织结构，保持组织的适应性。(b)四种战略类型和组织结构美国的迈尔斯和斯诺根据如何竞争确定的产品或事业项目，将经营战略分为防御类型、探险家类型、分析者类型和应对者类型四种，每个都需要不同的组织结构。，1，基于防御者的这种战略类型的组织通常在高度集中和专业化分工、程序、标准化工作活动的稳定环境下运行，以巩固组织并相应地防御竞争对手。刚性结构是这种组织结构的基本特征。2、探险者类型采用这种战略的组织一般处于动荡的环境中，决策者必须持续开发新产品，探索新市场，组织目标可以灵活调整，市场风险大。组织要建立更加灵活、分散的组织结构，充分发挥决策自主权，使各种人才和各部门能够灵活地应对市场需求。灵活结构的实施是这种组织结构的主要特征。3，分析员类型介于两者之间。采用这种战略类型的组织所处的环境也不稳定，但是决策者的目标是灵活的，尽可能减少风险，最大限度地提高利润。一方面稳定现有产品的市场份额，实行标准化、标准化、程序运行保障供给。另一方面，组织应跟踪分析更具市场竞争力的新产品，并及时采取后续措施。组织结构具有灵活性，是刚性结构和柔性结构的混合。4、应对者类型组织通常也处于动荡的环境中，但仅限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动响应能力，组织者难以及时应对环境变化，采取被动应对策略应对环境的不确定性，是不效率的，组织往往面临强大的变化压力。试题：经营领域战略对企业的组织结构有何影响？第二节企业的技术和人员质量，第一，技术的影响(a)伍德沃德企业技术类型的研究英国工业社会学家琼伍德沃德进行了第一项影响产业生产技术与组织结构关系的研究。她根据制造技术的复杂性，将技术分为三类：单个小批量生产技术：定制产品、生产单个或小批量生产单元。批量生产技术：由供应家电、汽车等产品的批量和批量生产制造商组成。工艺生产技术：工艺生产最复杂。研究表明，不同技术类型及其组织结构之间存在明显的相关性；而且，组织的成果与技术和结构之间的适应能力密切相关。结论：随着技术复杂性的增加，企业组织结构的复杂性也增加，管理层系列、管理层对一般人员的比例和首席执行官的控制幅度增加。大批量生产企业采用最有效的机械结构，小批量生产企业和流程生产企业采用最有效的有机结构。成功的企业大部分是可以根据技术要求采取适当的组织结构的企业。技术类型和组织结构特性之间的相互关系，(b)研究部门技术类型的研究美国管理人员佩洛打破了仅在制造业内研究技术和组织之间关系的限制，在部门层面研究部门技术和部门结构之间的关系框架，对组织理论研究有很大的贡献。他建议组织各部门是由专业技术组成的集合体。根据工作的多变性和分析性两个标准，技术可以分为四种类型：一般技术、工艺技术、工程技术和一般技术。组织内的部门技术越日常化，组织的标准化、集中化程度越高，采用机械组织结构的效率越高；组织内部门技术越不规范，组织的标准化和集中化程度越低，采用灵活有机组织结构的效率越高。第二，员工质量对各种员工的组织结构的影响，包括员工的价值、思维水平、工作风格、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构。，由此可见，其影响是：(1)集中和权力下放程度(2)管理幅度大小(3)部门设置格式(4)固定人员数(5)水平连接的效率(6)对组织变化的态度，企业人员素质也是对组织结构产生重大影响的组织设计的重要变量。遵循的两个原则：(1)工作组织和合理的人员配置；(2)组织结构合理化和人员培训同步；第三节企业规模和生命周期；第一节，企业规模对组织结构的影响不劳动等，广泛研究企业规模和组织设计之间的关系；企业规模是影响组织结构的最重要因素，大规模增加了企业的复杂性，专业化和标准化水平也增加了。大组织和小组织的区别主要是：1、标准化程度大组织制定和实施严格的规章制度，按照特定的工作程序控制和实现标准化工作，员工和部门的绩效也容易评价和标准化；小型组织可以根据管理员的能力控制组织，松散、充满活力、标准化程度低。2，集中程度在大官僚级别的组织中，集中程度高。但是为了适应日益复杂的环境变化，组织规模越大，就需要分权。小型组织的集中化水平很高。3，复杂性级别大规模组织的高复杂性是明显的，水平和垂直关系的复杂性往往要求大规模组织建立新的部门来应对规模扩大带来的问题。另外，随着组织内部门规模的扩大，部门负责人的控制力也会减弱，部门会产生新的重新分类压力，部门会接连臃肿。4、人员结构比例高级管理人员和普通员工之间的结构比例要均衡配置，差异都要通过积极主动的变化来调整。(1)随着企业规模的扩大，专家比例将呈现出增长的趋势。这是分工细分，提高专业化水平的必然结果。(2)中高层管理人员的比例相同，而在大企业中，中高层管理人员的比例低于小企业。与帕金森的观点相反。1957年，英国的帕金森氏症发表了战略与组织结构本书。组织的高级职员会越来越多。那是多种原因造成的，重要的原因之一是领导者有绝对的支配感。领导人为了提高自己的地位，总是尽一切可能地增加下级组织，增加下级领导人；那些下级领导人为了提高自己的地位，增加了自己的下级机关和人力。英国海军从1914年到1928年，总人数减少了32%。投入的战舰减少了68%，军官队增长了78%。帕金森的着作产生了广泛的影响，大公司的效率似乎总是很低。实际上不是。大企业的高级领导能力比中小企业低。由于专职人员多，分工窄，分担了原领导要亲自做的部分工作。规范化水平高，日常性，礼仪性的事情不需要领导人亲自做。因此，企业高层领导人的数量并不是随着企业的增长速度而增加的。相反，比例下降。企业规模对组织结构的影响可以想象，随着企业的业务发展趋势、企业员工增加、经营水平增加、企业专业化持续增加，企业的复杂性水平也会提高，这必然给企业的协调管理带来更大的困难，随着内外环境的不确定性增加，管理人员难以捕捉变化，迅速做出正确的决策，分权型变化不可避免。第二，生命周期对组织结构的影响，在1972年发表的帕金森法则中，美国哈佛大学的格勒纳教授首次提出了企业生命周期概念，将企业生命周期划分为5个阶段。1983年，美国的奎因和卡梅伦在组织成长的演变和变革中将企业的生命周期简化为4个阶段。更普遍。，他们认为企业的增长是从非正式到正式，从低到高，从简单到复杂，从幼稚到成熟，应变能力下降到强大的增长过程。每个阶段由两个时期组成，一个是稳定的发展时期。一个是变化的时期。企业在稳定的成长时期，组织结构调整以适应内部和外部条件的需要，结构和活动没有太大变化。随着企业的进一步发展，内部出现了新的矛盾或危机，当前的组织结构不再适合，组织进入了不稳定、变革的时期。采取适当的方法，改变当前组织结构后，危机解决了，组织结构再次适应了内部外部条件。企业进入下一个发展阶段稳定期。综合来说，各阶段的特点是(1)创业阶段的组织规模小，非正规，非正规。首席执行官开发组织结构框架，控制整个运营系统，组织致力于生存和单一产品的生产和服务。随着组织的增长，如果需要及时调整产品结构，就会产生调整组织结构、更换更有能力的首席执行官的压力。(2)收集阶段为增长。一般来说，组织更换高级干部后，明确新的目标和方向，进入快速增长期。一些职能部门可以建立或调整，程序工作可以开始，但是组织结构可能仍然不合适。强调矛盾的是