客诉问题应对与分析处理技巧.ppt

客诉问题应对与分析处理技巧,宝典1：认识顾客的抱怨,顾客在抱怨什么？服务水准层次论1、企业希望的服务水准2、企业能够提供的服务水准3、企业实际提供的服务水准4、顾客感受到的服务水准5、顾客希望的服务水准,有期望才有抱怨,朋友的口碑+服务承诺+顾客需求=顾客期望好品质的商品+服务承诺+规范化作业=实际服务实际提供的服务顾客的希望顾客很满意实际提供的服务=顾客的希望顾客基本满意实际提供的服务顾客的希望顾客不满意,顾客的抱怨是珍贵的信息,一、许多公司花大量的人力物力想了解顾客有什么不满二、并不是每个人都会把不满表现出来，而是选择再不光顾,顾客在抱怨时想得到什么,1、希望得到认真的对待2、希望有人聆听3、希望有反应，有行动4、希望得到补偿5、期望被认同、被尊重,当顾客不满意时,4%的顾客会说出来96%的顾客会默默离开90%的顾客会永远也不买这个品牌或关注这家商场。这些不满的顾客会把这种不满传递给812个顾客。这812个顾客还会把这个信息传递给20个人商场吸引一个新顾客的难度是留住以为老顾客的6倍,当抱怨未得到正确的处理时,1、顾客本身不再购买不再向人推荐进行非常负面的宣传2、对公司造成的影响信誉下降发展受限制生存受威胁竞争对手获胜3、业务代表个人受影响收入下降没有工作的成就感,宝典二：顾客投诉的价值,内容提要,抱怨声中价值取向尽显积极行动商业价值在握,投诉的顾客可以说是最有益的朋友和免费的业务顾问顾客的抱怨与价值取向,A、抱怨声中价值取向尽显,顾客投诉内容顾客的价值取向响应慢速度工作人员粗鲁礼貌或态度昂贵的价格金钱的价值产品问题可靠性死板的政策灵活性做事机械的工作人员个性化的关注,B、积极行动商业价值在握,判断顾客的价值取向和不满意程度决定采用何种措施安抚顾客与顾客沟通我们的改进措施确认我们的行动是否足以挽回顾客的心跟踪顾客的反应,判断顾客的价值取向和不满意程度,首先我们要了解顾客投诉的真正价值取向和所投诉的问题对顾客可能产生的影响公司的过失是使顾客觉得不便，还是使顾客遭受重大损失？他们表现出什么样的情绪？,决定采取何种措施安抚顾客,理解顾客的感受并表示歉意说明公司将采取什么措施改进自身服务对顾客的补救措施对顾客提出的意见和建议表示感谢,与顾客沟通改进措施,判断决定交流确认跟踪,重新赢回顾客的心,改进服务,带来新的顾客,确认行动是否足以挽回顾客的心,处理问题不能玩猫抓老鼠的游戏,跟踪顾客的反应,受理处理反馈跟踪,持续改进,宝典三：如何处理异议,一、找出抱怨产生的原因二、要懂得向顾客道歉三、妥善的处理不同的抱怨,通常使用的几种方式,一、正面回答，侧面攻击二、引出话题，转变立场三、全观市场，求同存异四、转变角色五、直截了当,如何预防抱怨的产生,销售优良的产品1、经过充分的调查、比较、选择的基础，订购优良、顾客需求的产品2、掌握产品的特性和保养方法，以便销售时为顾客提供更多咨询3、严格检查，不要销售劣质产品,二、提供良好服务,服务的方式技能性服务态度性服务,抱怨产生以后,如何接受1、耐心聆听，不要争辩聆听的目的是不和顾客理论2、要真切、诚恳的接受抱怨3、要从顾客角度说话骂不还口，打要还手,正确的分析出抱怨的原因,一、产品质量不好1、品质不好2、商标不清楚3、使用不当造成的破坏二、提供的服务不佳1、广告宣传夸大其辞2、售后服务不到位3、职员不是故意的行为4、业务代表服务方式欠妥5、业务代表服务态度欠佳,有效的处理抱怨,原则：1、树立“顾客永远是对的”观念2、克制自己3、牢记自己代表的是商场和公司4、迅速5、诚意6、说明事件的原由,有效的处理抱怨,要点：1、发生了什么事件2、如何发生的3、产品是什么？为什么不满意4、当时的业务代表是谁5、还有其他不满意的原因吗？6、顾客讲理吗7、顾客希望用什么方式解决8、是老顾客还是新顾客9、记录好状况，留总结用,减轻抱怨的初期诀窍,1、妥善使用“非常抱歉”这句话2、尽早了结顾客抱怨背后的希望顾客坚定的复述一件事时，通常是顾客的本意当顾客强调产品质量问题而不主动提出或不强烈要求退货时，说明希望该商品减价销售,巧妙应付投诉者,处理步骤：1、耐心听完顾客抱怨2、诚意的向顾客道歉3、按照正确的方法沟通，解决问题如果确实难以处理1、撤换当事人2、改变场所3、改变时间,依照不同原因分别处理问题的诀窍,1、处理产品品质不良引发的顾客抱怨,1、向顾客诚心的道歉2、赠送新商品或礼品3、如果造成损失，应该给予及时准确的安慰、赔偿4、为维护公司和品牌信誉，仔细调查此类商品流入顾客手中的原因，防止此类事情再次发生,2、处理商品使用不当引发的顾客抱怨,1、诚恳的道歉2、如果产品受到损害，责任又属于公司，则应该以新产品来交换旧产品。如果顾客同意修理，要马上修理3、如果调换产品仍不能挽回顾客的损失，公司应采取一定的措施给予补偿安慰4、业务应该从多方面掌握，积累有关产品的各种知识，避免因产品知识缺乏而造成的种种问题,3、处理态度不佳引发的顾客抱怨,1、主管或调解人应该仔细听完顾客的陈述，然后向顾客保证今后一定要加强导购的教育，不让此类情形发生2、主管陪同当事人一起，向顾客赔礼道歉，以得到原谅（尤其是顾客特别生气时）3、主管要彻底改善业务代表的服务态度，关键在于对观念的培养，加强优质服务的培训，并加以监督,4、由于误会产生的顾客抱怨,1、用语委婉2、不要总是强调自己没错,5、处理顾客退货,不要强调“当初为什么不想好”之类的，而是要秉承“卖方要尽量满足顾客的希望与需要”这条不变的规律,如何对待顾客的错误,一、应该采取的态度1、尊重，体谅顾客2、委婉的安慰顾客，并仔细听顾客说明意见3、尽可能承担损失4、妥善处理好被污损的产品二、处理可选择的办法1、请求顾客全额赔偿2、请求顾客半价赔偿3、全部由公司负责,原则：,1、售前、售中、售后的服务提供及处理顾客抱怨不是由某个部门或某个人来完成的，需要企业员工的共同努力2、顾客在使用中出现问题，可能不会想到服务部门或负责人，而是先想到业务代表3、顾客投诉业务人员，是遇到了解决不了的需要帮助的问题。这恰是业务展示公司的好机会4、业务处理问题上，首先想到自己是为顾客带来满意的人。不能说：这不是我的责任，这不关我的事等。正确的做法是和顾客一道，及时、妥善的解决问题,宝典四:处理的8D（8个步骤）,8D是解决问题的一种工具，通常是顾客要抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告更加严谨,8D的本质：问题解决程序,图表：,现象,问题,原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,G8D步骤,图表：,征兆/紧急反应措施,成立改善小组,描述问题,暂时性的对策实施及确认,原因分析及证实,永久改善行动效果确认,永久改善行动的对策实施及确认,避免再发生/系统性预防建议,完成,掌握“问题”之要领,1、什么是“问题”？问题是实际与理想之间的差距2、什么是问题的形态？异常性问题结构性问题3、如何发掘问题？把问题视作一座冰山使用工具：5why,亲和图法，关联图法,把问题想象成一座冰山,图表,真因,现象,5why1h工具,“反复提出五次为什么”针对问题一层又一层的深入通常第一个答案不会是真正的答案5why可以找出真正的原因找原因用5why+想方法用1how,5why范例：为何停机,问1：为什么机器停了？答：因为机器超载,5why范例：为何停机,问1：为什么机器停了？答：因为机器超载为什么机器会超载？答：因为轴承的润滑不足,5why范例：为何停机,问1：为什么机器停了？答：因为机器超载为什么机器会超载？答：因为轴承的润滑不足为什么轴承会润滑不足？答：因为润滑设备损坏,5why范例：为何停机,问1：为什么机器停了？答：因为机器超载为什么机器会超载？答：因为轴承的润滑不足为什么轴承会润滑不足？答：因为润滑设备损坏为什么润滑设备会损坏？答：因为润滑设备的轮轴损坏了,5why范例：为何停机,问1：为什么机器停了？答：因为机器超载为什么机器会超载？答：因为轴承的润滑不足为什么轴承会润滑不足？答：因为润滑设备损坏为什么润滑设备会损坏？答：因为润滑设备的轮轴损坏了为什么润滑设备会损坏？答：因为杂质跑到里面去了,PDCA的介绍,PDCA,企划plan、实行do、检核check、行动action是一种对新的作业标准不断挑战，修正，并以更新的标准替代的过程运用PDCA改善前，应以SDCA来做标准化四个步骤是一体的，连续的。由相同人或单位来负责，否则常会导致无法衔接改善行动要有“有效性”验证,PDCA循环,P管理人员1、主题选定2、课题明确化与目标设定3、方策拟定4、最适策探讨D作业人员5、最适策实施C检验人员6、效果确认A管理人员7、效果维持C检验人员8、今后计划,CAPDCA,检视现状、再对策、企划、实行、检核、行动是问题解决型QC改善历程注重在已发生问题的处理在PDCA循环注重在Do,在Do的内部尚有小型的PDCA循环，直到问题改善为止小规模的改进，非大刀阔斧的改革,SDCA,标准化（standardization）、实行、检核、行动所有制程在开始运作时都会不稳定，稳定制程使产量固定是很重要的待标准建立了并且稳定了，PDCA则是用来改变制程提升水准。但是一旦制程一改变，又会马上变的不稳定，需要以SDCA加以稳定化,PDCA与SDCA,PDCA属于兵力的提升（提升制程的能力）SDCA属于兵力的维稳（将制程稳定化）,PDCA与CAPDCA实施步骤,PDCACAPDCA,活动计划的制作,2、课题明确化,3、方策拟定,4、最适策探讨,5、最适策实施,活动计划的制作,2、现况把握,3、要因分析,4、对策拟定,5、对策实施,1、主题选定,适用何种QCSTORY的判定,6、效果确认,7、效果维持,8、今后计划,上图中的最适策：由plan开始即多角度去寻求解决问题的对策，与CAPDCA的边寻找对策处理问题有所不同,解决问题的QCSTORY种类,1、课题达成型QCSTORY：注重PDCA2、问题解决型QCSTORY：注重CAPDCA3、8D及异常一览表：注重预防再发,两种不同类型的良率损失,异常良率损失：良率损失的独立跳升，由突然严重的良率损失所引起，影响范围导致特别低良率的有限批数水准不足良率损失：良率水准不足。发生众多批数，其良率相对低于水准内的良率,如何管理异常良率,有效管理异常可以：将干扰降低暂时管制措施是重要的：1、将产品“hold”2、然后解决问题，预防问题的再发三现：1、现时2、现地3、现物,征兆,将顾客所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范围,EmergencyResponseAction(ERA)紧急反应措施为何要有征兆？指顾客端的产品的紧急处理方式，除了重大异常以外，通常都是N/A产品紧急处理方式通常是“hold”或退回制造厂处理,D1：成立小组,1、让顾客认为公司非常重视他们反应的问题2、强制组合不同部门的相关人员以有效解决顾客所反应的问题3、G8D要求要有成员的职称及联络分机4、所有成员共同承担责任及后果，但不要单兵作业，也不要纸上谈兵,成员包括,最高指导员可以为主管阶层，对小组的进度有监督、支援及决策决定权力指导员负责协调，活动进行的引导，汇总小组的意见及决策并呈报，尽量不要深入某部分细节成员各部门相关人员，对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见小组人数以410人为佳,处理问题最重要的？不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题？看清楚问题的本质是什么分清楚什么是现象，什么是真因这两者之间有何差别,认清是结构问题或者是异常,结构抱怨正方形的房屋为何不是圆的三班作业都会发生的问题异常在不良水平突然跳跃起来的那一点只有某一班会发生，某一人有问题因为两者解决问题的手法不一样,D2：描述问题,以真实、可计算的数据详细描述问题WHAT（事、物）：发生问题的事及物WHERE（地）：事物发生的地点（第一次发生，其他发生地点，持续发生的地点）事物本身发生问题的区域（里面、外面、上面或下面）,WHEN（时）：第一次发生及随后再出现的时间WHO（谁）：发现部门或人员HOWMUCH：问题发生的影响程度,D3：暂时改善措施,以PDCA循环的方法暂时避免问题再发生，直到永久改善行动完成为止就可以功成身退5W2H（WHY、WHAT、WHO、WHERE、WHEN、HOW、HOWMANY）的方法才能落实执行,为何要有D3？,顾客的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的不能提供暂时管制措施，就得将产品hold住或停止生产D3必须在24小时内提供给顾客（含例假日）常使用加大样本抽样，增加自主检查条数，当站或检验站100%全检,D4：原因分析及证实,G8D要求要去处干扰因素，验证原因是否会造成相同结果以5WHY深入追踪直到分析出真正原因尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因,D5,永久改善行动的对策拟订及确认对策拟订的步骤有：1、说明思考解决的问题2、决定思考完成的时间3、提出改善的构想：应用5W2H的方法,D5,4、整理改善对策方案，详细考虑各方案情况，再予过滤、评价，建立共识以决定最佳方案5、以上对策方案，请主管核定后据以实