薪酬理念体系设计及管理(PPT 147页).ppt

薪酬体系设计及管理,第一部分,薪酬总述,一面向未来的价值分配理念,劳动,知识,企业家,资本,创造了,公司的全部价值,价值分配的依据,价值分配的依据,才能,贡献,责任,工作态度,风险承诺,组织核心竞争能力的培育,战略规划,战略要素评价,人力资源分析,薪酬设计,确定愿景、使命、核心价值观,价值排序人力资源管理的核心-价值管理，20：80原则,通过薪酬，正确引导、驱动、促进员工培育核心知识和技能,明确人力资源的核心知识、技能、行为,杰克韦尔奇：活力曲线，10的员工加薪加薪再加薪，10的员工降薪降薪再降薪，甚至辞退。,战略导向的薪酬体系设计,组织愿景与使命,组织发展战略,组织核心价值,人力资源战略与机制,社会与竞争环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬制度,薪酬管理,实现战略目标,提升竞争能力,促进可持续发展,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,薪酬体系设计的流程与方法,战略层面,制度层面,技术层面,薪酬取决于什么？,工作绩效,薪酬,个人能力,工作表现,发展潜力,薪酬体系全貌,薪酬的基本形式,基本形式（从短期至长期）基本工资奖金/佣金津贴补贴福利保险股权股票期权,基本工资的基本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资业绩挂钩工资小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资,基本薪酬,福利,辅助薪酬,薪酬总额,薪酬管理工作就是把员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪酬。组织花在员工身上的每一分钱，都要让员工感觉到是对员工的回报，这样才能对员工起激励作用。,薪资构成名词解释,基本固定薪金：各个岗位中在职者基本工资。本部分薪金为员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩。固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴)浮动薪金：(上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况,=,+,薪资构成公式,固定薪金,基本工资,年终奖金,固定现金补贴住房交通膳食服装其它,浮动薪金,非固定补贴,税前薪金总额,业绩奖金,有保障的-与薪等相关,可能挣得的-与业绩相关,薪酬管理的新趋势,更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念,奉献,打工,偷懒,投入回报,投入=回报,投入回报,组织中的三种人,奉献,打工,偷懒,要使奉献者得到合理回报,评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿,打工者向奉献者看齐,使偷懒者变成打工者或逃离公司,逃离,奉献,打工,偷懒,分配不合理的结果,奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报,打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入回报,使偷懒者变得越来越多,离开公司,无能者、懒惰者进入,经营战略,组织设计,人力资源战略,薪酬战略,组织远景,固定薪金,浮动薪金,福利安排,股票期权,薪酬战略与组织总体战略的联系,个人,部门,内在因素,影响薪酬的因素,外在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,组织承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在因素,薪酬管理系统,固定薪金,变动薪金,职位分析/能力分析,岗位评估/匹配,业绩结果,等级架构/职位基准,设计薪酬结构,奖金结构,经营战略,人力资源策略,薪酬理念,薪酬组成/市场比较,薪酬系统,长期运营结果,长期激励方案,股票期权/递延现金,薪资管理的目的,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的基础为管理内部的平衡设立政策和程序帮助管理部门沟通薪资政策,薪资体系特性,外部竞争性内部公正性可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对组织合适的,一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的,工资体系需要解决的重点问题：,内部公平性,外部竞争性,理想的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励更注重外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)更注重对业绩、生产率和能力的奖励将部分现金补偿作为风险性薪资构成,薪资管理趋势,理想的薪资管理模式(续)不再片面追求工资总额的控制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性,薪资管理趋势(续),薪酬的作用,薪酬是对人力资源的投资，它将给企业带来长期的效益；薪酬对员工的激励作用；满足需求保障劳动者维持生存和再生产的需要价值体现薪酬表示对员工的能力努力绩效的认同肯定行为导向薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激励，将会导致高离职率对企业目标的影响促进企业机制的高效运行促进企业经济效益的提高,第二部分,薪资体系设计,制定薪酬策略所考虑的因素,薪酬支付基本薪酬-频率月薪x12月薪x12+固定津贴薪酬涨浮的依据-生活成本-经验增长-绩效提高-市场调整,一、薪酬设计的策略,领先型策略追赶型策略落后型策略混合型策略,公平、具竞争力的薪酬体系是组织实施人力资源战略的基本保障。,确定薪酬水平的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪酬调查-相对市场，薪酬具有竞争力,内部公平性：-薪酬由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪酬具可比性。,薪酬结构,弱,薪酬水平设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”,市场调查-市场薪酬线与组织薪酬线,工资,岗位类别,市场薪酬线,组织薪酬线,薪酬在业界的水平？,二、薪酬水平策略-外部竞争,示意,市场薪酬状况与现状,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,普通四级,普通三级,普通二级,普通一级,管理六级,管理五级,管理四级,管理三级,管理二级,管理一级,岗位级别,TACC（元）,市场该级别全面现,金的中位值,考虑地区差异后的,市场该级别全面现,金的中位值,现状该级别,岗位年总收入中位,值（参考值）,建议岗位级别薪酬范围,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,400,000,普通四级,普通三级,普通二级,普通一级,管理六级,管理五级,管理四级,管理三级,管理二级,管理一级,岗位级别,TACC（元）,建议该级别年收入中,位值,建议该级别年收入最,低值,建议该级别年收入最,高值,外部竞争力,劳动力竞争市场的定位？薪酬水平在市场中的定位？选取哪类标杆数据？薪酬曲线的斜率如何？,薪酬调查内容一般有基本工资、附加工资（如职务工资或岗位技能工资等）、奖金和红利、各种津贴、福利状况（如福利项目的结构，包括住房、病事假的待遇、有薪休假等）、保险状况（如除国家规定的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、人身安全、财产等保险）等。,市场薪酬情况调查分析,采用什么参数市场的最高水平（100%）市场的1/4高水平（75%）市场的中值水平（50%）市场的1/4低水平（25%）市场的最低水平（1%）,与谁进行比较相应的地区相应的性质相应的行业相应的规模范围相应的劳动总成本相应的职位,某公司的薪资数据与市场数据比较,由此可以看出公司的薪酬低端过高，而高端过低。在46级以下，薪酬已超过市场的平均薪酬，而在44级以下已经超过市场10%的薪酬，在42级已超过市场25%薪酬。,公司的薪酬对于48级以下的市场上普通人员是非常具有吸引力的，而对于46级以上的专业人才与管理人才是不具吸引力。,内部公平性,“内部公平性”评价的标准是什么？各个职位的价值差异是多少？价值评价的程序与方法是什么？评价结果的合法性与认可度？,三、薪酬结构策略-内部公平性,职位分析及描述,职位评估,设定级别,-了解工作,-测量职位的大小和重要性,-为相似的职位群制定公平的级别,工资范围,-建立级别范围和管理政策,薪酬内部公平性的建立过程,在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评估方法：,市场定位法因素评分法配对比较法,职位评估方法,侧重于外部侧重于内部,海氏三要素职位评估法,知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应负责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。,三要素评估法：,薪酬评定的四大要素,依据职位在公司影响支付,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,为得到顶尖人才而支付,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,四、根据岗位分析和评估确定内部等级,在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径,岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级,由能力决定其岗位，由岗位决定其价值，由价值决定其薪酬。人随岗走，薪由岗定，岗动薪动，动态调整。,薪酬水平-以岗位确定薪酬-为区间薪酬，依市场薪酬水平、任职者技能、资历等因素调整。,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,如何制定薪酬等级体系,相关概念,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映组织的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,职类等级区间划分,个人能力有大有小，起跑时间有早有迟，不能设置统一的起点和终点，各职类任职资格等级的划分也要分出等级下限和上限（简称“职等区间”）。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。职类区间的确定必须服从于公司的整体战略和目标。各职类区间的高低只表明它们在工作上的难易度和重要度不同，因而承担职务的资格能力也不同，在不同的职务（岗位）上，从事具有不同能力要求的工作，在公司的价值创造过程中的地位与作用也不同。,某企业的职类区间的划分,职等示意图,等,销售,操作,行政,工程,研发,管理,每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。,等级关系图,1等,30级,29级,1级,2级,3级,30级,29级,1级,2级,3级,2等,30级,29级,1级,2级,3级,3等,晋升,提升,等级,宽级设计,宽带结构,薪资管理趋势,管理者：通过其他人贡献,经理高级管理人员,专业的贡献者到资深的或高级的贡献者(非管理者)薪资与4级有较大的重叠,专业贡献,独立贡献,各级行政管理者/熟练的技术人员包括非专业化的职位,1级-2级,3级,4级-5级,薪资管理趋势,宽带结构示例,宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。,在薪酬的级别内设“等”，对绩效突出的员工用升等的方法调节他们的分配。但是，不管员工的表现如何突出，也不应超出“级”的限制。宽带薪酬在薪酬和贡献之间建立一个有效的联系，降低地位对薪酬的影响，为员工横向发展提供一个框架。,带宽的举例说明,-20%,+20%,50%宽度,-15%,+15%,35%宽度,中位值,中位值,职级/职位/工资控制表,岗位,角色,人,传统岗位评估,混合系统,能力为基础的系统,薪资管理趋势,点值基本上是以相等的级差计算出来的,薪酬体系包含9个职级与40个薪级,初级职位序列偏少,大部分员工的薪酬由月基本工资、月岗位工资、月浮动奖金和季度奖金组成。下表是以每点23元计，估出的各职级月工资情况分析。,高级职位间的差距偏小,初级职位间的差距偏大,相邻级差由低至高应逐渐加大,薪酬四方图,高,高,低,低,稳定性,差异性,五、薪酬设计的基本模型,高,高,低,低,稳定性,差异性,调和性的薪酬模型,高弹性的薪酬模型,这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。,高稳定性的薪酬模型,这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。,调和性的薪酬模型,这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。,绩效薪酬比例适中,基本薪酬比例适中,三种薪酬模型比较,华为的薪酬模式,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力量。,华为的薪酬模式,价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。,薪酬结构体系,固定收入取决于岗位重要性、所需技能和专业经验,变动收入以经营业绩为导向,工资+福利,年度奖励,长期激励,六、薪酬结构的内容,固定收入的构成说明,公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的工资体系管理范围公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整,固定收入主要用于保障基本的生活支出固定收入由工资和福利两部分组成员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定,岗位的重要性岗位所需的能力和专业经验市场同类岗位的工资和福利待遇情况,确定依据,构成原则,适用的人员范围,工资,福利,30%,70%,固定收入的构成,职能部门负责人以上（含）属于年度奖励和长期激励计划适用范围员工仅适用于年度奖励计划,变动收入主要在于奖励员工达到的业绩贡献，同时激励其未来更佳的业绩行为变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重越大,长期激励取决于公司中长期经营绩效表现年度奖励取决于年度经营绩效表现，以及各部门绩效完成情况结合员工在任期内/年度的工作业绩表现长期激励和年度奖励的比例力度取决于行业的竞争特性和其他组织的参考做法,确定依据,构成原则,适用的人员范围,变动收入的构成,变动收入影响因素,个人业绩,部门业绩,总体业绩,奖金,变动收入的构成说明,报酬的不同形式及其目的,薪酬等级,职位价值,任职资格,股金,员工对公司可持续发展的贡献,员工当前职位上的实际贡献,公司的扩张与持续发展,职位对公司成长的贡献度,组织的成长,公司当前效益的增长,员工当前职位上的直接成就学,职位对公司的基本价值,员工保留,国家政策及社会生活水平,职位对公司的基本价值,分配形式,目的,评价要素,一般的报酬组合：,设计薪酬结构时需要控制总体人事成本的增长,总体人事成本构成,总人事成本,年度奖励,长期激励,工资,金额,福利,根据同行业成本构成水平提出人事成本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水平和当地人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化,总体人事成本控制的原则,计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平公式,=外部竞争比率,(实际薪资比市场薪资),市场平均薪资,公司平均薪资,公司中位值,公司平均薪资,=内部竞争比率,(实际薪资比现有体系),七、薪资体系调整-市场曲线变更,如何阐释薪资比率,外部竞争比率,薪资比率值,实际薪资低于市场比率,表明薪资处于落后的状态,低于1.00,高于1.00,1.00,内部竞争比率,在结构中仍有较大的上提空间,实际薪资低于中位值,实际薪资高于中位值,中位值可能需做调整(也必须考虑到其他因素),实际薪资与市场比率相当,实际薪资高于市场比率,反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位,理想的情形,实际薪资与中位值相当,薪资体系调整-岗位或等级变动,岗位的类型或等级改变调整晋升降级,调整方法至少调整至相应等级的最小值由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值,最大值,举例说明：,等级,目前的薪资,最小值,中位值,会计,5,18600,15000,18750,22500,财务经理,6,?,18000,22500,27000,会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？,方法1以中位值差异率增长中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪资x中位值差异率=18600 x1.20=22320,方法2以最低值差异额增长最低值差异额=18000-15000=3,000新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600有效增长率=(21600/18600)-1=16%,薪资体系调整-岗位或等级变动(续),根据考核期业绩表现调整员工薪资仅基于业绩按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵）薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大达到薪资所属等级最大值后不再加薪,薪资体系调整-业绩变动,减薪一般在以下几种情况下，需要减薪：1、岗位调整2、绩效不佳3、企业财政困难减薪时要特别注意：1、不要挫伤员工的积极性2、要讲究艺术性3、处理裁员与减薪的关系,方案调节-调整中位值,确定调整后的中位值级差不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%,调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位,确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%,方案调节-调整带宽,调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平,带宽的举例说明,-20%,+20%,50%宽度,-15%,+15%,35%宽度,中位值,方案调节-调整带宽(续),中位值,无重叠,方案调节-调整带宽(续),适度重叠,大部分重叠,确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平,方案调节-调节后的备选薪资体系,最大值-最小值,目前薪资-最小值,X100%,方案分析-个点分析I,例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000,例1：目前薪资=10000,=,50%,8000,10000,12000,9000,例2：目前薪资=9000,=,25%,如何理解个点在所处等级中的位置,说明(对于正常绩效员工),所处位置,需提高个人薪资,实际薪资较接近最低值,低于1.00,高于1.00,1.00,实际薪资在最低与最高值中间,实际薪资较接近最高值,需冻结或控制个人的薪资增长,评估相应的内部比率,需调整带宽,低于50%,50%,高于50%,理想的情形,需调整带宽,方案分析-个点分析I(续),最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,方案分析-个点分析II,红点,产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的业绩,提议不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构,方案分析-个点分析II(续),典型的原因新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪资结构的调整较差的业绩,绿点,提议提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇,方案分析-个点分析II(续),第三部分,薪酬管理,一、工资决定要素分析,工作（劳动的价值）劳动等价原则工资决能力（劳动力价值）定要素生活保障原则生活费年龄,个别工资的决定因素分析,辛苦程度工作困难程度劳动等价个别工资能力能力发挥（实现）决定因素能力具备知识技能熟练生活保障生活费用年龄,二、几种工资形式比较,年功工资制职务工资制年薪制职能工资制,年功工资制,年功工资的特点是：根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。工龄和年龄变，工资就变。它是按照人的因素指标去决定工资的,职务工资制度,职务工资制度的特点是：根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。它是围绕职务（工作）价值和职务（工作）价值评价运转的。实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值，是对工作支付的工资。职务变工资才变。,职能工资制（职能资格等级工资）,职能工资制的特点是：根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每个人的实际职务能力和贡献确定工资。能力和潜能变了，工资也将会变。,职能工资结构,职务分类,职能分类,职能等级（资格区分）,初任资格,人事考查,考试,面试,确立个人等级,能力、劳动条件,按不同资格定期升薪,退职金、退职补贴,其它,职能工资,能力评价,职能等级,工资,企业,个人,职能等级上下限的确定,由于个人能力有大有小，不能设置统一的起点和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下限和上限，下限是能力的起点，上限是目标。,职能等级进入的方式,在任职资格能力分层、分类、分等、分级后，形成一个框架，意味着有了起跑线、比赛路线、终点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑点。实质上是如何将现行工资制度与职能工资制度衔接起来的问题。也就是按照一定的原则，依据一定的标准，将每一员工带入任职资格等级，这样就对员工有了三重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪点值是多少。,当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点和年龄组等。接下来就要将实行工资的所有员工转入工资制度度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。,速度、观念、行动,任职资格等级进入的原则,把任职资格等级进入与理顺公司工资结构，调整工资水平结合起来，特别是要把现行几大职类和几大部门的工资的扭曲不平衡状态作为重点。进入新工资制度时，采取平稳过度的方式，以现行工资额（含平均浮动工资部分），进入新工资制度的薪点表中相应等级对应的薪点数，与薪点数有出入的部分，就低不就高。,速度、观念、行动,某企业的职能工资（案例）1、工资结构,工资结构,月工资,职能资格等级工资（适用于非计量职类）,能力绩效工资,（适用于可计量职类）,固定工资50%,浮动工资50%,固定工资30%,浮动工资70%,补贴（一孩费、门诊费）,其他待遇（股金、保险等）,12,13,14,15,16,政策线,取位等级,工资,薪酬基本结构,薪酬层级结构的几种模式：,1.,2.,2.,强化层级差别,模糊层级差别,表现层级差别,职能工资薪点表（重叠式）,1、若本表设计初等初级（1等1级）薪点数为400，则最高等级（12等30级）为10200，两者相差为25.5倍，要比实际差距大一些。2、本表中薪点数是依据公司各类人员现行工资水平设定的，绝大部分薪点在现行工资中都有反映。3、各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高等初始薪点相同，如6等14级与7等1级薪点数相同，重叠点分别控制在15级上下。这样主要是为保持薪点的连续性。4、在12等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级间保持着固定的级差。具体等差、级差如下：,1等,2等,3等,职等,职级,重叠式,迈普工资方案讲解：1-员工工资的来源工资=能力+业绩,考试评定企业个人产量（销量）考核浮动薪点值考核结果,2-工资结构固定工资工资浮动工资3-固定工资与浮动工资的比例副总以上60：40工人、业务员30：70其它人员：50：50,基于资格等级的薪酬体系,新员工培训,一级资格评价,一级行为评价,二级资格评价,改进与培训,一级职员,上岗,工资定级,留岗,工资下调,待岗中心,二级职员,调岗留岗,工资上调,二级行为评价,改进与培训,留岗,工资下调,三级资格评价,三级职员,调岗留岗,工资上调,任职能力管理系统,岗位工资设计设计概述：,示例说明,企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才,员工发展途径,资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员,业务通道,总经理副总经理经理副经理主管组长,学术带头人高级工程师工程师助理工程师技术员,管理通道,技术通道,管理系列,技术系列,业务系列,员工发展通道及岗位系列：,岗位系列分布,1-有较完善的考核评价制度2-有较完备的组织管理体系（职务体系明晰、岗位责任具体、工作标准明确）3-人力资源部的力量相对较强，人力资源主管的专业素质相对较高,实行职能工资制的条件,岗位工资制的主要特点：（1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变薪变；（2）工资结构简化，利于操作。,以岗位工资为主的基本工资制度类型,（1）岗位工资制（2）岗位等级工资制（3）岗位效益工资制（4）岗位薪点工资制（5）岗位技能工资制,如何制订和实施岗位工资制,系统工程、三大步骤：岗位测评确定岗位工资标准岗位绩效考核等配套改革,工资等级确定流程：,三、不同职位员工的薪酬体系,经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系基本工资+技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金,销售人员的薪酬模型,生产人员薪酬模型,项目经理的薪酬模型,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,经营者年薪模型,年薪,基本薪酬,奖金,长期奖励,福利津贴,年薪制,年薪制是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入，并按月度分别发放年薪的一定比例的工资，剩余部分至年终视目标完成情况支付的工资制度。严格来讲，年薪制只是一种变种的工资制度。年薪制一般适用于企业中高层的工资分配。,基本年薪经管人员人力资本产权基本收益年薪制效益年薪股票期权股权激期股经营者励办法出资持有股份经管人员创值贡献报酬薪酬制虚拟股份度特定福特定年金利制度补充医疗保险有关福利待遇职位办公条件消费因公出差待遇经管人员人力资本产权基本收益通讯、交通费用合理签单权等,高层管理者承担的责任与风险,高层管理者需要的能力与素质,高管人员采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式,从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分,资料来源：Forbus1998,基本工资:年度奖金:期权收益=1.0:2.3:58.5,收入构成,基本年薪（同责任挂钩）,风险年薪（同责任和绩效挂钩）,正常福利,长期激励计划,案例：企业高管人员收入结构,四、薪酬管理-福利,福利（Benefit）福利是为了改善员工的作业条件、生活文化条件，组织提供的属于工资以外的各种补贴、补助。所以它是劳动工资的补充。是对所有员工都适用的间接经济性报酬，福利不是直接奖励