1025_1_一切从理顺流程开始.ppt

一切从理顺流程开始,用服务核心过程提高DIA分数,现状分析,过去我们的服务是供小于需，不管我们的维修质量如何，企业的效益都是很好。目前维修站数量逐年递增，但多数企业业务量还是很大，同国外相比效益不差。部分经销商的管理模式、服务流程几乎没有改变。由于供与需关系逐渐平衡，我们顾客的满意度悄悄地下降。,供大于需以后？,德国之行的感触之一：没有看到一个工人在紧固车轮螺栓时未使用扭距扳手！可我们的情况呢？,勇于超前,耻于滞后,逝者不多悔，来者犹可追。服务核心过程工作重中之重,急中之急。人类不仅会亡羊补牢，更要有未雨绸缪的超前意识。,变是永恒的,变化的步伐将越来越快。急剧变化的年代，变是唯一不变的真理。那种固定不变的常规型管理已经不能适应，必将为创新型管理所取代。,最要紧是有迫切感,最大的差距是意识缺乏；最大的危机是观念落后；最大的危险是固步自封。,修理/进行工作,准备工作,接车/制单,质检/内部交车,跟踪,预约,交车/结帐,服务核心流程/要素一,如何引导用户做预约呢？预约窗口欢迎板预约在维修低峰时间享受工时折扣及其它优惠政策宣传(资料）接车及交车时向用户介绍(与用户接触的任何人、任何时间）电话回访及销车时介绍预约优惠预约卡、小礼物,预先通过电话登记预约,修理/进行工作,准备工作,接车/制单,质检/内部交车,跟踪,预约,交车/结帐,草拟工作定单：包括目前为止已了解的内容，可以节约接车时间检查是否是重复维修，如果是，在定单上做记录以便特别关注查阅用户车辆资料,检查上次维修时发现但没纠正的问题，记录在本次定单上，以便再次提醒用户估计是否需要进一步工作提前通知有关人员（车间、备件、接待）做准备提前一天检查各方能力的准备情况（技师、备件、专用工具、技术资料）根据维修项目的难易程度合理安排人员如准备工作出现问题，预约不能如期进行，尽快告诉用户重新预约车间使用工作任务分配板定好技术方案（对于重复维修、疑难问题）（排除法会影响用户信任）如果是外出服务预约，还要做相应的其他准备,服务核心流程/要素二,为预约作准备,修理/确定工时,准备工作,接车/制单,质检/内部交车,跟踪,预约,交车/结帐,各个要素,识别用户需求（用户细分）遵守预约的接车时间（用户无需等待）预约好的服务顾问要在场自我介绍耐心倾听用户陈述、接车时间要充足当着用户的面使用保护罩、全面彻底的维修检查如必要与用户共同试车或利用举升架检查总结用户需求，与用户共同核实车辆、用户信息将所有故障、修理项目、用户意见写在任务单上，用户在任务单上签字提供详细价格信息签协议（车辆外观、车内物品）或此内容包括在任务单上确定交车时间（交车时间避开收银台前的拥挤时间）足够的停车位，停车区域标识明显向用户承诺工作质量，做质量担保说明和超值服务项目说明安排用户休息,服务核心流程/要素三,接车/制单,修理/进行工作,准备工作,接车/制单,质检/内部交车,跟踪,预约,交车/结帐,爱护车辆、遵守接车时的安排车间分配维修任务，全面完成定单上的内容保证修车时间，如果特殊情况需延期，提前通知用户定单外维修需争得用户签字同意推荐维修项目应写在任务单上（绝对需要修理的项目如果用户不同意修理必须在任务单上备注）正确使用专用工具、检测仪器、参考技术资料，避免野蛮操作不仅要排除故障,要查找原因、做好各工种和各工序之间的衔接旧件回收、技师在维修工作定单上签字遵守用户自带备件维修车辆的原则(修或不修?修的相关手续)对于非封闭式管理,修理工要注意与用户谈话的内容,服务核心流程/要素四,进行维修工作,修理/进行工作,准备工作,接车/制单,质检/内部交车,跟踪,预约,交车/结帐,随时控制质量，在用户接车前纠正可能出现的问题，即自检终检，终检员签字（安全项目、重大维修项目根据行业标准检验）路试（技师/工或服务顾问）在工作单上写明发现但没去纠正的问题，服务顾问签字清洁车辆停车并记录停车位准备服务包（特色服务介绍等宣传品、资料、礼品、用户意见调查卡等）向服务顾问大致说明维修过程及问题如果维修质量终检不合格遵守有关手续,服务核心流程/要素五,保证质量/准备交车,修理/进行工作,准备工作,接车/制单,质检/内部交车,跟踪,预约,交车/结帐,检查结算单（材料费、工时费与报价是否相符）准时交车向用户解释发票内容向用户说明定单外工作，对于必须修理但用户未同意修理的项，要请用户签字交车时间要充分遵守估价和付款方式给用户看旧件指示用户看所做的维修工作告知某些备件的剩余使用寿命（制动/轮胎）向用户讲解必要的维修保养常识，宣传经销商的特色服务向用户宣传预约的好处委婉的拒绝用户的不合理要求，态度明确告别用户,服务核心流程/要素六,交车/开具发票,电话跟踪服务,修理/进行工作,准备工作,接车/制单,质检/内部交车,跟踪,预约,交车/结帐,自我介绍阶段不熟练用户会怀疑电话回访后面另有隐情随意说话让用户产生误解,以为他的车辆有问题选择打电话时间只考虑自己方便不考虑用户方便打电话人不懂维修、不懂沟通技巧、不懂打电话艺术有效跟踪太少用户表示不满没人受理对不合理要求态度暧昧电话记录报告内容信息不够或内容没意义,X,服务核心流程/要素七,服务核心过程需要理念先导,态度决定成功,做好本职工作就是质量,实施服务核心过程不是单单解决操作性问题，而是解决所有员工自身的工作质量问题。,“治表”还是“治本”,如果我们将解决服务核心过程操作性问题看成是“治表”的话，那么解决员工自身的服务意识和服务能力问题则是“治本”。,下面三个观念障碍一个比一个难克服：1、明明感受到过程重组的机遇和挑战，却对重组的必要性视而不见；2、明明知道过程重组是必要的，却知而不行；3、虽然行动起来了，但总是瞻前顾后，慢慢吞吞，行而不达。,克服三个观念障碍,障碍分析：（认识盲点）看不到过去正确或先进的，但现在已经不正确或落后了看不到正确的事情及其价值。,领导行为：(领悟)强化过程比较、行为与价值比较的反差；领会新过程的意义；从纷繁复杂的改革中抓住核心差距；,视而不见,障碍分析：（认识盲点）思维定势和迷恋成功经验；不愿从高水平旧过程进入低水平的新过程。对高水平实施新过程茫然。,领导行为：强化变革的行为动机（相信）改革目标清晰、任务明确、条件到位；加大行政力度，重视价值激励；强化正确的服务行为。,知而不行,障碍分析：（认识盲点）疲劳和埋怨困惑和迷茫,领导行为：（成功）尊重探索，爱惜时间；对指导的困惑，迷茫提供专业支持；成效及时宣传，支持积极跟进；关注过程重组的精力时间成本。,行而不达,跟随认同内化创新（视而不见）（知而不行）（行而不达）,领悟,相信,成功,解决,解决,解决,缩短从跟随到创新的过程,如何持续改进体系的有效性,路在脚下！,选择正确的过程重组策略,对经销商/维修站来讲：一个能完成自身职能的组织，即使在实施服务核心过程前，客观上也存在一个服务流程，但并不是每个服务流程都是充分有效的，每家经销商/维修站的实际服务过程不尽相同。,标准化不是统一化！,高理念引领，低起点切入；高情感投入，低风险推进；高效果培训，低重心研究。,选择正确的过程重组策略,1、顾客是不是更喜欢新过程；2、品牌的要求是不是有新的变化；3、外界环境是不是有新的改善。,三个识别,适合就是好,服务核心过程只规定了服务流程中各个过程的具体控制点，并没有规定达到要求的具体做法。根据企业特点建立适应本品牌、本地区、本企业特点的服务职能定位和服务流程。,个性化的服务核心过程,服务核心过程不能搞形式,品牌文化的培养，应该重实质而不拘泥于形式，应该获得企业上下的认同，应该灵活地表现企业日常活动的行为模式并充分反映大众汽车的经营理念。,管理是复杂的动态的,顾客对服务要求是多变的动态的，这就要求我们对质量体系、服务流程和服务意识也需要进行动态地持续地改善，不断地提高全体员工的服务意识和服务能力。实施服务核心过程是一个管理过程，只有起点，没有终点。,服务核心过程的持续性,服务核心过程具体实施方法应该根据各家经销商/维修站内部的具体条件和周边竞争环境由管理者不断持续进行动态管理。,P策划,A处置,C检查,D实施,要紧的是终生学习,想无所不知并且希望有人能直接告诉每个人应该做什么，以及认为只有一条最佳途径并试图把每个服务步骤都详细地确定下来的管理方法是注定要失败的。,品牌应该是独特的,随着社会的发展，顾客逐步趋于成熟，以及其它品牌的维修服务的规范化，我们大多数的维修站的服务方式、服务流程没有与其它品牌形成差异化，体现不出品牌的特点，有些服务模式无异于社会修理厂。,向先进文化学习,随着经济全球化的迅速发展，在管理文化上取长补短，相互融合，是必然的趋势。,建立您自己的“免疫系统”,企业永远都面临着危险，如何使危险降低到最小，就好比人体的免疫系统，当受到体内或体外的病毒感染时，整个肌体各个系统/细胞有机地结合在一起，形成抗体，保护身体免受侵害。,最重要的是“人”,企业能否成功还取决于对人力资源的管理和培养。,员工一家亲，上下一条心，家和万事兴，泥土变黄金。,角色不要错位,企业的内部管理者的主要职责应是策划和控制，并使企业内建立适应本企业特色的激励机制和改善措施。,决策层,管理层,执行层,明天,今天,70%,30%,全员动员,由于中国的顾客还是很随意地进入维修车间，这就有机会接触维修部门各种相关人员