“十五”卷烟工业企业组织结构调整回顾

“十五”卷烟工业企业组织结构调整回顾徐丽华2006-1-26 “散、乱、低”，在相当长的一段时期内概括了烟草行业的生产力基本状况。企业过多、过散极大地影响了行业整体实力的提高，制约了行业的进一步发展。 回顾新世纪初始描绘“十五”蓝图之时，烟草行业从增强中国烟草整体竞争实力和促进行业长远发展的战略高度出发，确定结构调整为行业“十五”发展的主线，要走出一条以企业组织结构调整为主要特征的“结构效益型”发展之路。具体而言，就是要通过关小治散、扶优扶强逐步形成生产适度集中、企业间充分竞争、大企业为主导的协调发展的格局，实现烟草经济结构的合理调整和资源的优化配置，增强行业的整体实力。 治散从“关小”起步 为加速构建大市场、扶植大企业、培育大品牌，进入“十五”后，烟草行业加快了企业组织结构战略性调整的脚步。“关小”治散以扶优扶强，关停10万箱以下小烟厂首先吹响战略实施的号角，并以其快速的推进成为企业组织结构调整的“加速器”。 据统计，1998年底全国年生产规模10万箱以下的小烟厂多达95家，占全国卷烟工业企业总数量的51。许多小烟厂生产效率低下、超产瞒产、违规经营、亏损严重，扰乱了市场秩序，蚕食了大烟厂的生存空间，肢解了行业的整体实力，造成了国家税收的流失。如一位小烟厂较多的省份的省级局领导所说：“小的不淘汰，最后整体被淘汰。”小烟厂关停并转，势在必行。 然而，各方利益的交织碰撞、企业的生死存亡、职工的分流安置等问题横亘于前，“关小”之路不可能通畅平坦。“在我们这样一个贫困落后的地区，要关掉几家烟厂，难度非同一般。这一条路，我们整整走了5年。”一位在全国烟草行业企业组织结构调整工作座谈会上介绍经验的省级局领导如是说。 知难而进。国家局一直坚持不懈地争取国务院和有关部门对烟草企业组织结构调整的支持，积极争取烟草行业发展资金。2003年初，国家局出台了10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划，加强对“关小”工作的政策指导。规划明确了行业对10万箱以下的小烟厂调整的总体目标、政策措施和进度表。 另外，2003年以省级烟草工商分开为突破口的内部管理体制改革取得了初步成效，工商分开后工业企业市场压力明显增大，有力地推动了卷烟工业企业组织结构调整。依靠加强宏观调控和逐步发挥市场机制的作用，“关小”加足马力前进。 各省级局按照国家局的规划和部署加强组织领导，积极调研论证，制定调整方案。按照既定的方案和目标，耐心细致地做工作，特别是做好小烟厂干部职工的思想工作，充分运用国家和行业的已有政策，因地制宜、因时制宜，妥善处理职工分流安置、地方合法既得利益和企业债务的“关小”三大难题。 行业上下的共同努力创造了良好的内部氛围，同时也赢得了外部支持，特别是地方政府和党委的关心和支持。拥有全国小烟厂数量最多的湖北省委省政府以前所未有的力度和措施高度支持湖北烟草的企业组织结构调整工作。湖北省局一位同志形容道，这样的力度不敢说是后无来者，但起码是前无古人的。 在各方的共同努力下，“十五”期间行业“关小”脚步一阵快似一阵。2001年关停小烟厂11家，2002年关停14家。2003年“关小”攻坚年，关停小烟厂22家。这一年企业关闭重组总数达39家，成为历年关停破产小烟厂数量最多同时也是多年来烟草企业组织结构调整进度最快、效果最明显的一年。继2004年关停小烟厂7家、兼并3家之后，行业10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整工作已基本收尾。到2004年，全国卷烟工业企业已调整减少到57家。 可以说，10多年前便已起步的“关小”工作在“十五”期间终于取得了实质性进展。在“关小”成果的促进下，各省尤其是小烟厂较多的省份经济效益快速增长，行业的生产力布局趋于合理，重点企业、重点品牌由强趋弱的现象得以改变，发展空间进一步扩大，市场竞争力不断增强。同时，就“关小”工作本身而言，为行业下一步的企业组织结构调整工作奠定了基础、积累了经验。 联合重组以“扶大” “关小”的胜利只是“万里长征走完了第一步”，企业组织结构调整的道路不仅曲折而且漫长。 事实上，国家局在战略规划和工作部署中始终强调“两手抓”，一手抓“关小”、一手抓“扶大”，即在坚决淘汰落后生产力、重点关闭10万箱以下小烟厂的同时，不失时机、积极稳妥地推进10万箱以上卷烟工业企业的联合兼并重组。 2003年，一份企业组织结构调整的进度表体现出较为鲜明的“扶优扶强”导向。也就是要争取通过3年左右或更长一段时间来完成企业组织结构调整任务，把卷烟工业企业调整到3050家，品牌调整到100个左右，培育出几个几百万箱生产规模的企业、几个几百万箱的名优品牌，大大提高名优品牌的市场占有率和覆盖面。同时，国家局着手制定鼓励10万箱以上卷烟工业企业联合兼并重组整合的政策措施，为重点企业规模扩张开绿灯，创造良好条件。最终的目标正如姜成康局长一直强调的：通过市场和政策引导，形成卷烟生产适度集中、企业间充分竞争、以大企业为主导的协调发展格局，实现生产力的合理布局，培育具有国际竞争力的大企业。 2003年5月26日，国家局出台了50150亿支卷烟工业企业组织结构调整意见，就调整目标、基本原则、主要方式以及政策鼓励措施等方面对新一轮调整予以指导。继“关小”之后，以1030万箱的中型企业的联合兼并重组整合为重点的新一轮企业组织结构调整步入快车道。许多中烟工业公司成立后，首要的任务就是快速推进本省范围内企业组织结构调整，特别是对1030万箱生产规模烟厂认真制定规划、提出调整目标和具体措施，保证调整到位。河南、黑龙江、湖北、湖南、内蒙古等省、区内10万箱以上企业的联合重组都走在行业前列。 先省内后省外，在省内联合重组加快的同时，跨省联合重组也出现了良好势头。“红云”映辉晋蒙，“红梅”绽放辽宁，“白沙”鹤舞燕赵，“中华”联手“中南海”，“芙蓉”花开四平昆明卷烟厂与太原和呼和浩特卷烟厂，上海烟草（集团）公司与北京卷烟厂、天津卷烟厂，常德卷烟厂与四平卷烟厂等的联合重组以及红塔辽宁烟草有限责任公司、河北白沙烟草有限责任公司等的成立，都突破了行政区域界限，甚至可以说是跨越千山万水。更重要的是，这些跨省“握手”以名优品牌为支撑、以资产为纽带将企业联合重组推向更深层次。 进入2004年，“推动重组、走向联合”被提升到行业主要任务的突出位置。随着10万箱以下小烟厂关停并转进入收尾阶段，企业组织结构调整重心已向联合、兼并、重组、整合转移。这既是行业企业组织结构调整工作的战略性转变，也是国家局党组新的战略性决策。此时，在加快1030万箱卷烟企业调整的同时，30万箱以上非重点卷烟企业的联合重组也已展开。 为乘势推进1030万箱企业和30万箱以上非重点企业的组织结构调整，2004年5月，国家局下发了关于进一步推动卷烟工业企业组织结构调整工作的指导意见。意见要求各省级局积极推动30万箱以上非重点卷烟工业企业的联合兼并重组，力争2004年内基本完成调整任务，宏观调控政策按照1030万箱卷烟工业企业组织结构调整意见执行，从而保持了联合重组中政策的连续性和稳定性。 纵观近几年卷烟工业企业联合重组，无论是进度、力度还是广度较之以往都明显提高。1993年2001年的9年间，联合重组企业累计为22家，而2002年至2004年7月的两年半时间内，联合重组的企业就达到了31家。联合重组的形式更加多样。大部分采取兼并后保留生产点的形式，同时增加了重点企业间联合和重点企业参与改制组建有限责任公司等新形式。工商管理体制分开等市场取向的改革促进了联合重组由行政主导向市场主导的转变。 卷烟工业企业的联合重组推动了全行业以资产为纽带、以品牌为支撑的企业规模扩张，有效整合了资源，优化了烟草经济结构，提高了烟草行业的市场化水平，为进一步增强中国烟草的总体竞争实力奠定了基础。 向更高水平、更高层次迈进 回望“十五”，“关小”攻坚历尽辛苦，胜利结束；联合重组风起云涌、方兴未艾，中国卷烟工业的版图在“减法”与“加法”的交错更迭中不断发生着变化。 154、123、84、57、44中国卷烟工业企业的数量从2000年的154家减少到2005年的44家，一次次刷新的数字勾画出卷烟工业生产力布局日趋优化的进程。量的积累更促进了质的提升，行业产销规模达100万箱以上的企业由2000年的4家增加到2005年的15家，卷烟产销量前十位的企业生产集中度由2000年的32提高到了2005年的47.4。企业数量在减少，生产集中度在提高，重点企业的竞争力及行业经济增长质量在提升。 2005年，行业深化改革、结构调整和联合重组都迈进了一个新的重要阶段。深化改革的着眼点是通过产权关系调整来实现企业的联合重组，实现投资主体多元化，健全法人治理结构，建立适应市场经济发展的新的组织形式。2005年工业企业组织结构进一步优化，全年共有13家卷烟工业企业完成了组织结构调整，目前具有法人资格的卷烟工业企业已经减少到44家。 2005年11月8日，昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂两个年产量均超过百万箱的大型企业联合重组成立了“红云烟草（集团）有限责任公司”，以其290多万箱的年生产规模成为全国第二大烟草集团。可以说，红云集团的成立拉开了以强强联合、跨省重组为重点的更高层次联合重组的序幕。 作为烟草行业第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点单位，“红云集团的授牌仪式标志着中国烟草行业的现代产权制度和现代企业制度的建立迈出了新的实质性的一步”。如何从管理体制、运行机制、管理方式、人员素质等方面适应新的变化，探索建立符合现代企业制度要求的法人治理结构是重组之后的大企业集团要认真研究解决的问题。 今后要在更高水平、更高层次上继续推进卷烟工业企业联合重组，要更加注重发挥市场机制作用，优化资源配置，通过名优品牌扩张实现企业规模扩张，通过培育一批具有较强核心竞争力的重点企业提高行业总体竞争实力。 所谓更高水平，一是对已重组的企业，要加快理顺内部关系和管理体制，实现资源有效整合和企业文化融合，防止和克服“大企业病”，使联合重组后的企业高效、协调运转。二是要防止低水平扩张。在联合重组中要坚持以资产为纽带，以名优品牌为支撑，打破区域界限，充分发挥知名品牌带动作用，培育具有较强国际竞争实力的重点骨干企业。所谓更高层次，就是在继续抓好非重点企业整合的同时，要认真研究和精心组织重点企业的重组。重点企业重组不能简单取消法人资格，而要十分注重保护和提升企业核心竞争力