南京水务集团项目管理系统方案汇报-全

南京水务集团项目管理系统方案汇报,用友网络科技股份有限公司南京分公司刘本光,功能概览,文档管理,流程审批,水务集团项目管理系统建设思路,立项,预算编制,施工计划,施工现场,竣工验收,决算及转固,成本、计划管理体系健全,项目实施过程管理,物资计划,项目预算,营销合同,年度投资计划,项目立项,物资计划,施工计划,质检计划,分包合同,进度款,材料采购,材料结算,开工报告,变更单,阶段验收,竣工验收,项目决算,质量检查,安全检查,工程转固,项目结项,统一数据平台,财务业务一体化平台,强化前端,预算控制,加强中端,完善后端,方案介绍,建管中心总体业务流程,方案介绍,系统总体业务流程,建管中心用户工程业务流程,基建项目业务流程,合资公司项目业务流程,外部模块及外部系统对接,方案介绍,与系统内其他模块的对应关系,与“一条龙”系统的对应关系,与“合同档案管理”系统的对应关系,与“oa审批”系统的对应关系,基础档案设置,方案介绍,项目EPS结构,在构建企业项目管理模式的时候，首先要确定企业内部所有项目的最主要分类方式，也就是“企业项目结构”EPS。EPS是对企业内所有项目进行层次化的排列，后续项目管理操作中以EPS选择项目档案。,项目看板,项目看板管理是对项目从不同的维度、时间、方式对项目的查看统计和分析，包括项目看板、项目综合查询、项目图形台账、EPS项目状态期间个数统计、项目状态日期查询。,核算要素,核算要素是责任会计记录业务信息的基本分类口径，相当于财务会计的会计科目，两者区别在于前者主要满足内部管理核算要求，后者满足对外报告核算要求。,项目类型与CBS,项目成本结构（CBS）是从成本管理的视角，按某种方法（如成本的经济用途）对项目进行分类，同时各分类都可以向下分解成任意的明细成本或费用类型。CBS结构内的成员称作项目成本单元。,项目类型：确定本集团的项目管理“规则”（例如：排程方式、计划模式、项目CBS）。具体的项目都要属于一个项目类型，遵守如此的规则。,项目材料分类,审批流,审批流定义节点用来为某个具体的业务单据或某个具体单据的一个交易类型进行审批过程的定义。被定义了审批流程的单据将按照定义的审批流程被传递和审批。审批流支持如下功能：审批任务提醒：用户登录后，如果当前登录用户有单据需要审批，则在登录界面工作任务列表显示出来，点击任务后直接打开需审批单据，进行审批。,审批操作支持添加审批评语、添加附件、抄送通知其他用户、驳回等操作。,审批流,可以图形化查询单据审批节点，各审批节点耗时，可以设置逾期天数，到该天数仍未处理，系统将发送催办消息,可以对当前审批节点更改或者增加处理用户,方案介绍,产品解决方案-投资计划,业务场景管网运营部为了全面、系统的了解企业的投资情况，推动重点项目建设，会组织编制年度投资计划，用于计划和跟踪下一年度的资本性投资。,产品解决方案-投资计划,解决方案,年度投资计划,对比分析,跟踪投资情况,项目建设,计划内的项目，建项目档案时关联年度投资计划；计划外的项目，可变更年度计划，将项目纳入年度计划内；,产品解决方案-投资计划,产品实现年度投资计划 执行情况查询,累计完成：当项目为续建项目时，取该项目累计的预算执行金额；打包项目：编制计划时，没有明确到具体的项目，而是以打包项目的方式列示在年度投资计划中；,产品解决方案-投资计划,产品实现年度投资计划年度投资计划执行情况查询,方案介绍,产品解决方案-前期管理,项目登记：一般重大的投资项目，经过内部提出后，需要调研分析的周期很长，需要对这类项目予以登记，便于查询和围绕此项目做后续业务； 项目建议书：主要论证项目建设的必要性，分析建设背景、工程内容、技术条件、投资估算、预期的经济效益等。项目建议书会形成一份正式文档，形成项目建议书的过程中，会有各种形式的调研论证、会议交流，产品的重点是管理最终形成的结果（附件上传）。 可行性研究报告：论证项目投资必要性、技术的可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性等方面，是在项目建议书的基础上对项目进行更进一步的论证，论证过程与项目建议书相同，产品的重点也是管理最终的文档型结果。 批复结果：项目经过充分论证后会有两种结果：准予立项、不准立项。需要将准予或不准予立项的结果及支持结论的资料记录下来备查。,产品解决方案-前期管理,许可登记：项目在前期及执行过程中需要向政府相关部门报批手续，在文件已经批复之后，需要将报批报建的文件在系统中记录下来备查。例如：土地出让手续文件环保意见书建设用地规划许可证建筑工程施工许可证,方案介绍,产品解决方案-立项管理,业务场景,项目,项目销售合同,立项审批,项目,立项审批,项目,项目登记,前期管理,1,2,3,手工创建项目档案，适用于管理比较粗放的场景,业务部门签订销售合同，根据销售合同创建项目，可以走立项审批,大型投资项目，需要做大量前期工作，如可研报告、项目建议书、获得相关许可等，经历逐级立项审批才能正式立项。,产品解决方案-立项管理,解决方案由于企业管理要求及项目类型的不同，对项目立项的流程也有不同的要求。为了更好的对立项流程的支持，提供了各种立项环节设计到的功能，在实际场景中，可以根据需求自由的组合。提供的功能包括：项目登记可研报告、项目建议书许可登记、政府批复年度投资计划立项审批项目档案项目销售合同,产品解决方案-立项管理,产品实现项目登记项目建议书可行性研究报告许可登记批复结果立项审批,产品解决方案-立项管理,产品实现项目登记项目建议书可行性研究报告许可登记批复结果立项审批,产品解决方案-立项管理,产品实现项目登记项目建议书可行性研究报告许可登记批复结果立项审批,如果已经存在项目档案，则改变项目档案的状态为立项；如果没有项目档案，则自动生成项目档案，并且把项目档案的状态设置为立项,项目档案编码,项目编号规则：1.项目编码：手工录入或者系统自动生成2.用户服务中心编码：手工录入 3.管网运营部编码：手工录入备注：系统自动生成编码规划：可用固定常量，时间类型，流水号，项目类型，EPS搭配。开发内容： 通过录入字段“用户服务中心编码”，点击读取去读取“一条龙”系统中的项目名称，项目联系人等信息。项目类型默认为用户工程，项目状态默认为创建。 项目保存后， 增加同步客户信息功能，通过用户服务中心编码去“一条龙”系统中查询出该项目的客户信息，保存为客户档案，默认客户分类。,方案介绍,产品解决方案-预算管理,业务场景项目预算管理是指通过编制项目预算，设置预算执行控制方案，控制业务过程中的成本支出，达到事前计划、事中控制、事后分析的目的。,产品解决方案-解决方案,解决方案,物资及服务需求单,项目预算,物资,服务,参数：PIM01最新结存价参考成本计划成本采购合同价供应商价,服务价目表,物资服务对照表,获取资源,EXCEL,导入,CBS+核算要素,CBS,编制模式,自制,汇总模式,分解模式,编制方式,物料档案,取价方式,项目预算编制,预算编制是项目预算管理的先决工作，是项目成本控制的基础。预算编制的维度：项目+CBS+核算要素 预算编制的模式：汇总模式（自下而上）分解模式（自上而下）预算编制的方式：手工编制EXCEL导入获取资源（来源于物资及服务需求单）,项目预算编制,举例说明：该项目预算编制单上会显示项目总收入预计50万，总支出预计42，预期利润8万。,预算编制,物资及服务需求单项目预算预算调整,预算编制,物资及服务需求单项目预算预算调整,汇总模式：自下向上汇总CBS预算明细页签不可编辑，由核算要素明细页签回写分解模式：自上向下分解CBS预算明细页签可编辑，核算要素明细页签也可编辑，CBS页签的预算值要等于核算要素明细页签的预算值,预算编制,物资及服务需求单项目预算预算调整,未审批前，支持重置预算，重新编制；支持审批式变更，需要走审批流，利用预算调整单实现预算调整；预算调整单能够根据物资及服务需求调整单或是物资及服务需求调价单形成本次预算调整量；,预算控制,项目预算控制是在项目执行过程中，实时将项目执行情况与项目预算进行比对，起到跟踪、控制的目的。项目预算控制包含两个核心内容：预算控制规则的设置预算执行情况控制,预算控制-预算控制规则,1,2,3,4,5,预算控制-预算控制规则,预算控制设置用于设置预算控制的规则，支持多种管控模式，默认为集团管控控制方式：金额控制： 预算可以上下浮多少金额，支持用不含税金额控制百分比控制： 预算可以上下浮总预算金额的百分比金额与百分比： 金额控制和百分比控制同时满足就进行控制金额或百分比： 金额控制和百分比控制有一个满足就进行控制,预算控制-预算控制规则,控制的粒度：项目、项目+CBS、项目+CBS+核算要素项目：只要不超过整个项目的预算就可以校验通过项目+CBS：只要不超过该项目+CBS的预算就可以校验通过项目+CBS+核算要素：按最明细来控制,备注：如果施工费，材料费，项目费用要单独控制，建议采用项目+CBS+核算要素的模式来控制。,预算控制-预算控制规则,控制类型刚性控制：只要超过预算，业务单据就不能通过；柔性控制：如果超过预算，并且单据配置了审批流，并且审批通过，则业务单据可以通过。如果没有配置审批流，则不能通过；预警控制：如果超过预算，只是则给出提示信息不控制：不做预算控制控制点：指单据进行预算校验的时点，保存或是审核,项目上线初期建议采用预警控制,预算审批流程,10万以下的用户工程、接水工程可以不建立预算或者建立空预算，不进行金额控制。,预算控制-预算执行,出库申请,材料出库,清单发包合同,进度款单,结算单,材料结算单,费用结算单,总价发包合同,付款计划,项目,CBS,核算要素,执行金额,单据录入项目,优先级1.单据录入CBS2.单据上项目任务关联的CBS3.项目默认的CBS,要素对照表中物料/服务关联的核算要素,单据中录入的核算要素,1.最新结存价2.参考价格3.计划价格4.物资需求单价格,单据中录入的金额,费用记录卡,会计平台-转换模板,哪些业务单据支持配置预算执行单？,预算分析-按项目,项目综合查询预算执行情况查询-按CBS预算执行情况查询-按核算要素,预算分析-按项目,项目综合查询预算执行情况查询-按CBS预算执行情况查询-按核算要素,预算分析-按项目,项目综合查询预算执行情况查询-按CBS预算执行情况查询-按核算要素,方案介绍,记录招标名称和中标供应商的供应商名称、投票金额、中标理由等信息。 招标管理暂时只支持记录招标结果，不处理招标过程，后续与电子采购联用时，会从电子采购中取招标结算信息，招标的过程也在电子采购中进行处理；,招标结果,项目合同总览,项目销售合同,清单发包合同,总价发包合同,应收管理,应付管理,库存管理,项目立项,项目预算,销售合同,销售合同为用户与客户签订的承包合同或是收入合同。这类合同主要是面对“客户”，销售所承揽的工作内容，产生应收、收款等过程。,解决方案-销售合同,收款单,产品实现-销售合同,销售合同收款计划,产品实现-销售合同,销售合同收款计划,销售合同,收款协议：表体收款协议，由表头的收款协议自动带出，可以修改、增行、删行，也可以表头不填，在表体直接定义；例如收款协议是：外立面完工验收后15天内支付工程款的30%，在系统中定义的为：收款里程碑和完成百分比：收款里程碑是项目任务，两个组合起来表示的意思是：项目任务完工到一定百分比的时候进行收款生成收款计划：通过流程配置支持批量推式生成收款计划，也支持收款计划拉销售合同生单合同金额：合同签订的金额收款金额：收款计划审批通过以后回写实收金额：收款计划推式生成的应收单核销以后回写,产品实现-收款计划-列表,产品实现-收款计划-卡片,收款计划,起算日期：如果起算依据是系统预置的时间，例如销售合同生效日期，则取的是合同生效日期，如果起算依据是用户定义的，则需要定义相关联的项目任务，由项目任务的完成时间自动更新；账期到期日期：收款的截止日期，等于起算日期+账期天数；,收款计划,收款提醒：支持设置预警信息提前天数：账期到期日期提前多少天进行提醒预警持续天数：从提醒开始时间一直持续多少天,财务接口金额回写,项目销售合同：合同金额、收款金额、实收金额、核销金额收款计划：合同金额、收款金额、实收金额,实收金额,项目销售合同,核销金额,收款计划,实收金额,收款单,审批回写,应收单,核销,核销回写,补充协议（营销合同结算）,在现实的环境下，项目的发布合同执行过程中，会有很多种类的“变更”例如：补充合同、洽商、签证、现场变更单、材料价差调整、工程量增加、合同结算等，都可以应用补充协议来更新营销合同价格信息。,方案一： “一条龙”系统读取补充合同信息方案二：用户服务中心在系统中录入补充合同信息，填写本次协议金额，计算出变更后金额，审核后通知工程科，经营科。,总价发包合同,总价发包合同又称为包干合同，是指根据合同规定的工程施工内容和有关条件，业主应付给承包商的款额是一个规定的金额，即明确的合同总价NC系统支持的场景及特性：支持生成付款计划支持合同变更支持做材料结算,总价发包合同,总价发包合同,付款计划,应付单,付款单,借：在建工程 贷：应付账款,借：应付账款 贷：银行存款,总价发包合同,付款不能超过合同金额，如果合同金额由变化，需要对合同进行变更,付款计划,1、支持拉总价发包合同生成付款计划2、付款审批通过以后，可以推式生成应付单,财务接口金额回写,总价发包合同：合同金额、实付金额、核销金额付款计划：合同金额、金额（本期金额）、实付金额、核销金额,清单发包合同,清单发包合同又称为工程量发包合同或是单价合同，是以工程量和工程量所对应的单价作为计算依据，定期或是按里程碑，计算并支付工程款的合同形式NC系统支持的场景及特性：支持签订合同时不确定工程量的场景支持从物质及服务需求单生成清单发包合同支持合同变更及补充协议支持服务单价浮动支持约定预付款比例、质保金比例、进度款支付比列支持根据结算情况，控制合同结算状况合同审批通过后，附件不能删除,清单发包合同,清单发包合同,清单发包合同,物资及服务需求单,预付款单,应付单,付款单,借：在建工程 贷：应付账款,借：应付账款 贷：银行存款,补充协议,进度款单,合同结算单,材料结算单,1：1,1：N,1：N,1：1,清单发包合同,预付款,预付款单审批通过以后，财务新增付款单，付款单审批通过以后回写实付金额,进度款单,进度款单,本期进度款：本期完成的工程量 * 单价计算出来的值支付比例：进度款支付的比例。用于解决这样的场景：合同约定，定期根据完工量计算进度款，每期付款不能超过进度款的90%，剩余不少于10%的滞留金在工程完工验收后一起结算。本期应付：本期进度款*支付比例预付款本期冲销：冲预付款的金额实际付款金额：进度款单审批通过以后推式生成应付单，应付单核销后回写。,进度款审批流程,进度款单推式生成的应付单,进度款单推式生成的应付单,付款单,结算单,结算单,结算数量：整个项目每一项服务的总的完工量结算金额：总的完工量 * 单价结算差异金额：结算金额-累计应付剩余预付款：剩余的没有抵扣的预付款质保金：结算金额*质保金支付结算付款：结算差异金额-质保金结算单审批通过以后推式生成应付单,财务接口金额回写,材料结算,是指甲供材的项目（即业主方提供材料），在项目完工后，要根据材料的出库数量、退库数量、材料应消耗数量和实际消耗量，计算差异、判断材料是否达到平衡，对于应退而未退的材料进行扣款。材料结算单功能及特性：1.项目结束后，对施工单位领用材料和工程耗用材料进行结算,核定耗用量2.支持从材料出库单上读取数据3.支持工程退料和项目间转料4.材料结算取价规则：新增或者最新结存价5.支持乙供材6.支持扣款单价系数7.材料结算提交时校验出库量是否变化8.材料结算提交后，不能再做出库9.支持传会计平台和应付,材料结算,材料结算,材料结算,净领用量：出库-退库的数量，点击该按钮从材料结算单中按项目+项目任务+供应商加载材料的净领用量。单价：手工录入或者取最新存货结存价。多领的材料，系统提供三种处理方式：退库材料结算单的【关联功能】-【退料申请】，推式生成红字出库申请单；在材料结算单中重新加载净领用量，系统自动扣除退库的数量；转料材料结算的【关联功能】-【转料申请】，推式生成材料出库单，一行红字转出，一行蓝字转入在材料结算单中重新加载净领用量，系统自动扣除退库的数量扣款差异量*单价计算=差异金额甲供材结算金额=表体差异金额之和，审批通过后，生成红字的应付单，并生成红字的付款单,转料申请,转料申请是指，申请将一个项目上的材料转移到另一个项目上；主要场景包括：场景1：针对材料结算差异做转料申请，通过材料结算单推式生成转料申请单；场景2：在项目过程中，提出转料申请，自制转料申请单。,转料申请,转料申请,材料结算,材料出库单,场景1：,转料申请,材料出库单,场景2：,自制,转料申请,转料申请时，转入项目和转出项目需针对表头供应商都签订了项目发包合同；并且两个项目的“物资含税”标识必须一样。,费用结算单,费用结算单功能及特性：1.用于结算无合同费用，如报批报建、绿化费、探伤费等2.单价支持浮动3.费用结算付款时要支持扣款业务4.费用结算时支持处理质保金5.支持传会计平台和应付,费用结算单,应付单,付款单,借：在建工程 贷：应付账款,借：应付账款 贷：银行存款,费用结算单,项目竣工验收后，施工合同进入质保期，在质保期内，如果发生质量问题，由此会造成修复费用，并据此要对施工单位进行扣款。一般情况下，发生质量问题时，施工合同已经结算，且项目也已决算，但是质保金未支付。所以优先抵扣质保金，如果质保金不够，就需要索赔扣款。,项目扣款,项目扣款-解决方案,拉清单发包合同生成扣款单；扣款单获取清单发包合同的质保金，本次的扣款金额优先抵扣质保金，所以扣款单生成红字应付，并且与质保金的应付单自动红冲；冲抵掉质保金的余额属于收款行为，但是生成红字的付款单，主要原因是扣款单一般与其它工程款一起合并付款；扣款单可以支持不抵扣质保金；,项目扣款-解决方案,项目扣款-产品实现,方案介绍,物资及服务清单,工程项目在技术方案确定之后，就会出设计图纸，根据设计图纸可以获得材料清单，结合安装过程可以得到服务清单，物资及服务清单是各种材料明细和安装服务明细的集合，是完成项目所必需的工程量；根据设计图纸出来的工程量是计划数量，在实际施工过程中是可以变更的；,物资计划的三个作用,物资及服务需求单上的材料和服务清单确定后，有三个主要作用：作为物资采购的依据，工程部向采购部提交物资需求申请；作为项目预算的依据，物资及服务清单可以转换为项目预算；作为安装合同的依据，基于服务清单签订发包合同；,项目物资与供应链采购库存业务流程,物资备料表,领料控制,如果启用项目管理的物料数量控制方案，则物资及服务需求单的计划数量将控制出库申请单和材料出库单中的物料数量，产品配置界面如图。因为供应链的物资需求申请是工程科与物资科的接口单据，材料出库的数量控制在供应链领域是可以实现物资需求申请对材料出库的控制。所以只有自制的出库申请单和材料出库单才必须使用项目物资的数量控制功能。材料出库时除了受物资数量的控制，还会受项目预算的控制。,物资及服务需求单与项目预算的关系,工程项目的成本构成来自于项目消耗的人材机资源，物资及服务需求单代表了完成项目所需要的物料清单和服务清单，所以物资及服务需求单是项目预算的基础；预算的维度是项目、CBS、核算要素，工程量清单的内容是CBS+物料和服务类物料，物料和核算要素两者的维度不一样。通过会计平台的核算要素对照表，可以实现物料转成核算要素。实现原理同预算执行数据的转换回写，见项目预算的培训内容。物资的数量和单价的调整，可以转换成项目预算的调整，即预算调整单可以获取物资及服务数量调整单和物资及服务调价单生成。物资和预算做成两个单据，而不做成一体化的功能，是因为物资的调整，并不一定需要同步调整预算。支持预算与物资分开编制的应用。,物料取价,物料取价默认从系统中获取，可以手工录入；实物物料价格来自于供应链，可以通过参数PIM01配置取价规则：成本价：存货核算的最新结存价采购合同价：采购合同最新价供应商价：供应商价目表中的最新价服务物料的价格来自于项目管理的服务价目表；物资含税：项目档案的物资含税字段，决定取供应链的含税价和无税价，也可按照供应商来设置。服务都是含税价。,物资及服务需求调整单,在编制物资及服务需求单时，物资编制人员往往不能提前知道项目所需要的物料，因此不能将物料填写到需求物料中，通过调整物资及服务需求单，可以将其调整到物资及服务需求单中。,物资及服务需求调价单,物资及服务需求调价单主要是为了满足由于各种原因对已经正式生效执行物资及服务需求单进行的单价变更。只有发布生效的物资及服务需求单才可以变更单价。,请购单,请购单描述采购的需求，即要用什么（物料），用多少（数量），何时用（需求日期），谁用（需求库存组织、申请部门）。同时确定由哪个采购组织进行采购并提供采购建议信息，如建议供应商，建议采购日期。请购单可以根据物资及服务需求单生成。,采购订单,采购订单是企业向供应商发出的正式的采购文件，供应商可据此交货并形成债权债务。采购订单是采购管理系统的核心单据。,采购合同,系统在此处完成与采购合同相关的维护（如合同的录入、审批、生效、失效、冻结等日常业务操作）、付款计划（包括做付款申请和付款等）、合同明细查询和执行情况查询。也包含制定合同价格信息表作为采购订单执行的价格寻源依据。,到货单,到货是供应商对我方采购的一种执行，到达的货物可能符合我方标准也可能不符合，所以到货后可能涉及到检验、退货、或直接发到用料部门等后续活动。,采购入库,采购入库主要完成企业商品采购或原材料采购的入库业务。 采购入库单主要来源于采购订单（或到货计划）、到货单，并与采购订单状态有关。,材料出库,材料出库主要完成材料领用或发放的材料出库业务，系统支持跨组织的领料业务。材料出库后会回写物资备料表中的领料数量，材料结算单中项目按照材料出库数量进行结算。,方案介绍,项目进度管理流程,项目立项,WBS分解,编制计划,反馈进度,调整计划,工作内容改变,工期改变,停工,复工,80%,100%,90%,50%,工程变更,进度管理对项目进度从计划到执行的全过程管理，其中包括进度设置、项目任务、指标进度、进度填报。,基本概念,工作分解结构(WBS) 对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解，针对具体项目的进度管控要求设定分解的层级，所有子级任务是以可交付成果为导向，并按管控要求对父级任务范围的进一步细分。任务 项目WBS分解的任意层级都可视为工作任务，但只对末级任务进行管控，反馈完成进展，作为其它单据的标准参照，并且被引用后，不能再新增下级任务；,基本概念-计划模式-1,X,X,X,基本概念-计划模式-2,基本概念-计划模式-3,基本概念-排程方式,排程时间（正排）,排程时间（倒排）,正排,倒排,计算依据任务之间的逻辑关系（FS/SS/FF/FS） 任务之间的延搁时间；根据排程日期正排、倒排； 结果1.任务的排程日期是根据网络逻辑关系计算的结果，不考虑计划模式的约束；2.排程锁定管的任务不参与排程；3.排程计算完毕后，自动由下向上汇总计算父任务的时间，此时不考虑父子时间约束的限制；4.如果要将排程日期应用到进度计划中，需要更新计划（计划日期=排程日期），此时要遵守父子任务间计划模式的约束；,简单排程,F: Finish S:Start,进度计划编制,编制进度计划的平台，可对项目进行WBS分解，制定计划工期、建立逻辑关系，实现简单的排程及自动获取项目的关键路径；以甘特图的方式直观展现编制的进度计划，并自动更新实际进度；对于所有新建的项目，系统会自动新增一个“根节点”任务。这个任务，其含义就是项目自身，不能被删除，也不能新增同级节点。,计划工作台,项目档案,项目的进度属性可以与项目类型一致，也可据实际情况编辑为与项目类型不一致；,父子项目要通过子项目任务关联；,采用NC日历实现项目日历；项目任务的计划日期需为工作日；进度排程时，要依据项目日历计算，跳过非工作日；,计划工作台,WBS逐层分解,甘特图,责任到人,任务逻辑关系,选定CBS，建立与预算关系,标识质检点，建立与质量检查关系,标识子项目任务,自动建立根节点,依权重汇总上级任务完成比率,对项目简单排程,计划工作台,选中任务后建立其前置任务及逻辑关系,CBS字段建立WBS与CBS的对应关系，建立与预算的关联;非末级WBS也可以对应CBS，作为下级WBS的默认CBS值，便于快捷录入，下级WBS的CSB，可以与上级WBS不一样；末级WBS被引用后，如果没有发生费用，可以修改CBS；质检点标识标记质检点的任务必须为末级任务；质检点项目任务提供给质量检查使用，对任务建立质检计划和检查记录时，只能参照带有质检点标识的任务；组织级参数“质检点进度填报必须全部合格（代码PIM03）” 值设为是时，质检点项目任务建立的质检记录检查合格后，才可填报完成率为100%；关键任务标识进行排程计算后，系统将自动计算出项目的关键路径。整个网络中工期最长的一条路径为关键路径，关键路径上的任务都是关键任务，系统自动将关键任务标示为“关键任务”。,CBS、质检点,进度反馈及变更流程,进度反馈的两种方式,任务进度填报单,项目执行过程中，汇报任务的实际进度百分比、实际开始日期、实际完成日期，会同步到甘特图,完工量填报,按进度计量指标汇报项目各项指标的完成情况,按项目任务反馈进度,项目执行过程中，汇报任务的实际进度百分比、实际开始日期、实际完成日期，会同步到甘特图；只能汇报末级任务的实际进度，再“由下至上”自动计算实际开始日期、实际完成日期，并根据“权重”自动计算其上级任务的完成进度；可同时汇报多个项目的任务进度；,任务进度填报单,任务进度填报单,可以同时汇报多个项目；,汇报截止填报日期的累计完成%，而不是汇报期间增量%； 不限制进度“回退”，如已经达到100%，可以回退到90%；,计划工作台,实际进度,根节点的进度百分比就是整个项目的进度百分比,按进度计量指标反馈进度,定义集团使用的进度计量指标，建立指标模板和指标计划时可参照；计量指标都为定量指标，可汇报完成数量；支持建立树状指标结构；,计量指标,建立按计量指标反馈进度的汇报模板，设定模板各计量指标之间的汇总关系，模板提供给各项目使用；指标模板的各项计量指标必须是完整的树状结构；,指标模板,定义项目按指标反馈进度时，应汇报的各项指标、设定各指标之间汇总关系和计划值，项目据此汇报进展；可参照指标模板，快速建立反馈指标集，也可参照计量指标设置；,指标计划,完工量填报,按项目的指标计划填报完工量，并按汇总关系计算各计量指标及项目的完工进度。可汇报项目的状态在未建立指标计划时，可参照指标模板汇报，并自动生成指标计划；,计量指标,支持按编码结构建立树状进度计量指标,计量指标都可量化,指标模板,根据参数“指标结构码级次规则（代码PMBD01）” 控制指标结构码的码段和码位长度，必须形成完整的树状结构,设定上下级指标之间计划值及实际完成值的计算方式,指标计划,设定计划值以计算各项指标的完成比率,依据进度权重占比计算上级指标的汇总进度,完工量填报单,可汇报项目状态,计划值汇总方式影响计划值或完成值的取值；不汇总：上下级指标计划值或完成值手工输入；下级汇总：上级指标的计划值或完成值为下级指标之和；同进度汇总：上级指标的计划值或完成值 = SUM(下级各项指标计划值或完成值 * 进度权重占比),进度汇总字段影响上级指标进度的取值；进度汇总：上级指标进度 = SUM(下级各项指标进度 * 进度权重占比)非进度汇总：上级指标 与下级指标进度无关，取累计完成值与计划值的比值,项目进度按根计量指标及权重汇总得出,工程现场管理PM+,工程现场管理PM+,课程内容,现场管理,现场管理对项目现场发生的变更情况及开停工情况进行管理，其中包括变更设置、开工停工、变更管理。,现场管理流程,开工审批表,问题记录,停工单,复工单,变更级别,变更单,变更类别,工作联系单,开T申请,水压试验申请,管线阀门启闭审批表,施工用水申请表,开工审批表,项目确定了施工单位后，施工单位进行施工准备，确认已具备开工条件，提出开工申请，监理工程师对开工准备及各项开工条件进行审查，相关单位进行审核。,开工单,项目停复工,在项目业务发生的过程中，因为一些质量问题、安全事故或者资金不足等情况，导致项目不能继续开展，采用停工单将项目业务暂停，停止日常业务的发生。项目停工后，通过在项目状态转换规则中配置其它业务不能参照暂停状态的项目，以此控制业务不能继续发生。 项目停工后，导致停工的问题已经被解决，应该采用复工单来实现复工。可由质量问题单拉单生成停工单,停工单,项目停工后，导致项目停工的问题已经被解决，项目需要进入到正常的工作状态，需要采用复工单实现项目的状态恢复。复工单只针对停工单导致的项目状态进行复工，由其它业务单据造成的项目停工，不能采用复工单进行复工。 导致本次项目停工的停工单是唯一的，复工单根据项目以及其暂停状态找到对应的停工单，以此进行复工。,复工单,停工单,描述项目当前面临停工的问题及日期，通过审批，实现项目状态的变化；如果是因为导致停工的理由本身不合理，审批后的停工，应该采用取消审批来实现复工；,问题记录拉单生成时会填充问题记录单和单号,复工单,描述项目复工的理由及日期，通过审批，实现项目状态的变化；,项目变更,变更级别是用来描述项目变更影响程度的档案，例如：重大变更、一般变更。,变更级别,在项目施工过程中，因为施工现场的实际情况，对原有项目以及具体做法有所改变调整，变更单记录这些调整信息。,变更单,描述项目实施过程中可能出现的变更的分类，例如：设计变更、工程量变更、工作环境变更等；,变更类别,变更级别,变更类别,支持建立树状结构变更类别,设计变更,开T申请 及 水压试验申请开发实现,原开“T”报验单可分解成2个单据： 开T申请，开T验收（阶段验收）水压试验分为：水压试验申请单及水压试验验收单（阶段验收）开“T”及水压试验申请：用审批流程来进行时间沟通，确定报验时间。管线所： 开“T”申请，水压试验申请查询及统计功能 开“T”申请统计： 按照报验日期统计本周内每天开“T”申请的个数及明细 水压试验申请统计：按照报验日期统计本周内每天开“T”申请的个数及明细,阀门启闭申请表,项目管理系统录入单据留痕，oa 系统中审批。,方案介绍,产品架构与功能概述,质量检查：制定质量检查计划，反馈质量检查结果。质量问题：记录执行过程中问题，通过问题验收单，反馈质量问题的验收情况，作为问题追溯和追责的依据。巡视检查：依据检查标准带入的检查项进行检查，记录巡查情况和检查结果，记录现场发现的问题以驱动问题整改，并反馈整改结果。质量评核： 运用评估方案对评核项进行评估和计量，实现对评估结果进行量化的功能。,业务场景,质量检查业务场景,质检计划的业务规则,定义质检点任务质量检查的计划时间、质检类型、负责人等信息；可以记录质量检查反馈的质检结果；支持免检、复检。只能参照表头项目对应的、质检点标识为是的项目任务；标识为子项目的WBS不能被参照；标识为质检点的项目任务在填报进度时，检查该项目任务对应的所有质检计划的、检查要求为检查的项目任务的检查结果是否都合格，如果有不都合格情况，则该项目任务的进度不能为100%,典型应用,先制定质检计划，再根据质检计划拉单生成质检记录，拉单时，如果质检要求是检查并且检查结果为不合格时或检查结果为空时，这样的质检计划才可以被参照并生成质检记录；不满足如上条件则表明不需要进行质量检查；自制质检检查记录，此场景下，检查要求较低，不需要制定质检计划，只对质量检查进行记录。,质量检查-质检计划,质量检查-质检计划,质检记录拉单生成的规则,质检记录由审批通过的质检计划拉单生成，质检计划的一行表体生成一张质检记录单；质检计划中质检要求为检查、检查结果为空或不合格的表体行才能被参照生单；质检计划中质检要求为免检的表体行不能被参照生成质检记录；审批通过的质检记录，会将检查结果回写到来源单据的相应表体行的检查结果；,质量检查-质检计划生成质检记录,质量检查-质检记录,质量检查-自制质检记录,质量检查-质检类型,巡视检查,依据检查标准带入的检查项进行检查，记录巡查情况和检查结果，并记录现场发现的问题以驱动问题整改，反馈整改结果；,质量巡查,安全巡查-1,安全巡查-2,安全巡查-3,质量问题业务场景,质量问题的业务规则,记录项目整个生命周期中发生的质量问题，并且通过问题验收来关闭问题，质量问题发生时，要分析质量问题发生的原因，作为统计分析的重要依据，也是质量改进的基础；发生质量问题后，可通过质量问题单推式生成停工单，并自动将项目状态修改为暂停，以控制项目业务不再发生；如果项目状态为暂停，则不能通过质量问题单生成停工单；停工单也可以拉质量问题生单；,质量问题-质量问题单,问题验收的业务规则,质量问题发生后，经过一些列的解决措施，问题得到解决。问题验收单是记录问题解决情况的验收记录，如果验收通过，则此问题被关闭，反之，则需要继续解决该问题，直至验收合格；问题验收只能拉未解决的质量问题单，问题验收单审批通过后，将处理结论回写到质量问题单的问题状态字段；如果质量问题已解决，则不能再审批已提交的问题验收单；也不能取消审批处理结论为未解决的问题验收单。,质量问题-问题验收拉质量问题,质量问题已解决的处理规则-01,质量问题已解决的处理规则-02,复工单的业务规则,项目停工后，经过整改或处理，导致项目停工的问题被解决，项目需要进入到正常的工作状态，需要采用复工单实现项目的状态恢复；复工单只能参照暂停状态的项目；复工单审批通过后，将项目状态恢复到停工前状态；,质量问题-复工单,质量问题-问题原因分析,质量评核业务场景,质量评核的业务规则,实现对评核项打分，根据评分规则自动得出评分结论，并自动计算评核得分，对评核结果进行量化的功能；表体的评核分数要介于最小值和最大值之间，评核结论根据评分规则自动得出；表体的评核项由表头的评核标准带入，不可增行和删行；表头评核得分由表体汇总得出，百分制分数=评核得分/满分*100%质量评核被综合评核引用后，质量评核不能取消审批；同一张质量评核单可以被多张综合评核单引用。,质量评核-质量评核单,综合评核的业务规则,实现对某供应商一段时间内进行综合评价，并自动计算评核得分，对综合评核结果进行量化的功能；找出某段时间内（由评核开始日期和评核结束日期确定）某供应商的质量评核单；根据表头的权重方案自动带出表体的评核标准，并过滤出评核标准对应的质量评核单；,质量评核-评核项分类,质量评核-评核项,质量评核-评分结论,质量评核-评核标准,质量评核-权重方案,质量评核-综合评核1,质量评核-综合评核2,方案介绍,验收管理,项目在达到目标或因其他原因而终止需要一个总结。项目验收管理包括对项目结果的鉴定和记录，以便由发起人、委托人或管理部门正式接受项目的产品。项目验收管理包括项目记录的收集、确保项目记录反映最终的设计书、项目成本和效益的分析以及对此类信息的立卷以备将来之用。 项目验收管理提供了对项目和项目的产出物的验收过程进行管理的功能，分为三个功能节点：阶段验收、交付验收、竣工验收。开T报验，水压试验验收都可以用阶段验收。,项目验收,项目验收产品界面-01-交付验收,项目验收产品界面-02,项目验收产品界面-03,项目验收产品界面-04,项目验收产品界面-05,项目验收产品界面-06,方案介绍,项目决算标志,决算标志包括未决算、开始决算、决算完成；清单发包合同结算完成或合同终止后才能开始决算；总价发包合同收款完成或合同终止后才能开始决算开始决算后业务单据不能发生业务；业务单据包括：发包