企业e化管理技术应用.ppt

董事长柳中冈2002年11月,e化管理技术应用(经验报告&建议),历史学家汤恩比的名言,心图,e化管理技术(ManagementTechnology),eMT（）*,e化管理技术,IT知识,管理知识,应用方法,技术知识的应用方法(而非知识本身),eMT管理技术的内容,比喻：会用计算器做加减乘除计算器工具，算术的载体，建入的知识会用技术，必须先学会算术(知识),制造业管理的新起点？,呆滞,欠缺,营业额,制造业管理的新起点？,市场需求,呆滞,新管理技术的本质,1.更准确(效能effectiveness)：更新知识例：经济批量不经济，安全库存不安全，标准成本不标准，局部效率不有效！2.更快速(效率efficiency)：建置e化系统新知识：工业管理知识经济(WCM世界级管理)信息化：内(ERP+决策支持)+外(EB),单一企业：传统管理的两难选择,中小企业,中大企业,弹性,可控性,管理平衡点,时间,程度,集团：寻找集中管理的最佳形式,联盟,由自主的业务部门组成的公司,e化,对冒险的激励逐渐减小,解决冲突，协调业务活动的能力逐渐增加,合资公司,集中管理,程度,一体化公司,虚拟公司,分散管理,选择依据是创新，而信息流在其中起到关键性作用！,战略危险,许多重大创新都是系统性的,经营管理与IT,企业：经营模式,商务eCommerce,交易决策,效率(快？)效能(对？),工业时代,信息时代,农业时代,知识经济,data(MISERP)infoBI/KM,工业时代知识经济,人员分工知识分享,分散式数据处理分散式决策DistributedDataDistributedProcessingDecisionMaking,资本知本(capital)(IntellectualCapital),基本名词定义与观念,数据(Data)事实的记录1+1=?上季度甲系列产品在华北区销售额为200万信息=(Information)数据+意义招聘？上季度甲系列产品华北区销售额比去年同期减少了25%智能(Intelligence)信息+理解(understanding)与推理(reasoning)华北区销售单位不行？甲系列产品进入衰退期？职位需求？公司整体营销活动落后，竞争者强力促销导致？.知识(Knowledge)解决问题的技能(skill)学识？公司应对的决策？智慧(Wisdom)知识的选择(Selection)回答靠智慧,管理活动与IT应用的对应循环,数据信息智能知识智慧行动,意义理解技能选择勇气,交易决策战略(创业)转型,记录,ERP/EBWF+BIWCM,高结构化程度低,汉康e化管理平台(e-ManagementPlatform),签核&提示,分析&报送,KnowledgeMgt知识管理,沟通&协作,OperationalDatabase,DataWarehouse,DataMart,伙伴,客户,供应商,员工,ManagementPortal管理入口,WorkFlow工作流,ResourcesManagement企业资源管理,网络建置与信息安全管理,组织职掌与保密管制,e化应用：,B2B、e-Service,知识的分类：可辨认知识vs.可操作知识软件公司的：APICS_ERPLogicWCM经验,e化的虫在哪儿？,汉康公司e化管理技术的发展,理论提前一步，可以解决实践中许多的问题管理知识的融合与IT系统更新是成败关键实务：工业管理及时生产(JIT)时间竞争WCM手工作业电算化MRPMRPERPCPM理论：细化(清字)+系统化(综合)优化产品(技术载体)：e化管理平台是建置指导方针服务(技术转移)：培训与知识管理是持续性要务,汉康e化管理技术示意图,董事长柳中冈2001年11月,由管理的细化谈ERP在中国的实施方法,董事长柳中冈2002年6月,从管理的优化谈中国CEO对e化的策略,由管理需求谈中国企业的智能化,董事长柳中冈2002年8月,回顾来时路_1：管理专业,1975交通大学管研所毕业后进入工厂自IE组长干起QC人事财务业务物管生管厂长副总强调制度：表单设计+作业流程，分工与合作的平衡人员积极性：现场奖工制度，组织设计当时经营环境(进口取代出口)，员工心态(苦干，赚钱)手工作业：研发技术(生产设备)+制度+培训,回顾来时路_2：管理咨询,1980年进管理咨询公司，为不锈钢厨具工厂服务，做整厂管理改造OEM经营模式强化；自生管着手，设计集体计件制度提升现场人工效率，解决现场管理问题QC工艺技术(铔焊)与WIP最繁非直觉协助客户大量减少试误，极有价值！不能取代领导的作用顾问咨询的价值不易彰显制度(法)不足以自行：人才问题愈来愈重要！,回顾来时路_3：电脑化,1981试用电脑求解管理问题，开启管理新天地现场管制：人工效率，工时分析，WIP进度,重制分析原料模拟：钢材成本、汇率、用量试算表(Worksheet)Q-MRP：BOM思想用电脑化来提升管理水平经营环境(出口导向)，员工心态(专业化培训)电脑作业：提升效率。投资成本高昂可行性分析，需求调研先做管理合理化，再做电脑化,回顾来时路_4：创业,1982年创业：动态管理咨询汉康管理软件电脑化值得吗？(大企业值，中小企业？)会成功吗？(失败者众)管理先合理化(流程重组)？或可直接电脑化？标准系统存在吗？(企业特色不在了？大量软件客修？)成败责任归属的问题？软件与咨询公司不负责任？高层管理干部不介入？(不愿深入学习？器也？)国外软件与服务？本地化不足？但未来性较佳？,需要突破,企业经营与学术研究的本质不同：不能等待！竞争是比别人做的更好：必须行动_MRP！他山之石，可以攻错：1991年读WCM的震撼？学识不能取代经验：实用e化+WCM的效益增加9-%的人力，执行+60%的工作增量高速成长经验的整理形成新理论：汉康eMT_最佳试验田创业甘苦：研究中国人合作的新学问！,观念的突破,工具改变作法：电脑先于管理，总体局部标准系统成形：APICS共性与特性的区分细化1.经营与管理，2.决策与交易，3.内容与程序辨认数据管理的本质与因果关系突破e化最大误区预见效益方法：C.R.Pilot(会议室导航法)顾问咨询协助：保证整合性与可溯性成长性重大的进步，必导源于观念的突破！,技术的突破,解决用户管理水平问题过渡性程序，参数化解决用户心态及认知问题无痕式、帐务取代国外软件成熟+弹性更大+好用。APICS技术的成熟订制系统的不成熟与难维护SW本质2的n次方新软件3年防呆期的过渡成本高+软件客修反应差实施较难而成本较高实施跨度大，需求性有前提跨国公司？,回顾来时路_4：专业总经理,1994年出任网络集团公司总经理：WCM/WF+BI经营环境：网络需求迅猛，平均年成长率35%产品组合复杂，周期短，平均年降价率三成全球化营运，人力增长率近9%，工作量年增60+%ERP是必要系统能力ERP解决预测/配套/调整商业智能(BI)的应用：除错+决策支援(PM/MKT)工作流(WF)的应用：工程设变(ECN)；预算控制,WCM模式的观念架构,TSC总成本模式,提前期轮廓,BOM,工艺,细胞式制造,通盘规划,決策,执行,GT,绩效衡量,A,A,最大共性最后承诺,总结：e化的发展历史,发展历程：信息流程决策知识1.原先以为是信息处理的问题，后来才发现是流程决定了信息的处理BPRBPS(企业流程标准化)2.集中心力研究流程，发现是决策的需求在主导流程的内容BI(商业智能)3.实证发现流程不能取代决策，而决策品质受到知识的强力制约KM(知识管理),悖论：管理理论的昨是今非！,回顾来时路_5：大陆行,1992年7月南京探亲，1993年投资汉邦公司需求调研+教授力量：咨询/对，软件/错三个1/3的谬论：有何助益？1998年投资上海汉康2000年投资东莞汉康(2001年5月台湾上市)2002年投资东北汉康，北京汉康,汉康是我(们)的志业,工作：有贡献(contribution)鸡多劳多得事业：有承诺(commitment)猪祸福与共志业：使命感(mission)天职命中注定,管理与信息两大技术间的最佳桥梁；中国企业e化应用的最佳伙伴！(中西之間),中国企业的e化新道路,西方企业：先工业化，再信息化中国企业：工业化与信息化的相互促进(16大)除错：任何管理水平的企业，都可开始e化！蛙跳：直接应用效益高的e化部分，提升有效性。能不做的，绝对别做降低成本；应该做的，千万别拖有效竞争！,汉康的产品系列,中大企业行业别ERP：NetupSeries中小规模管理软件：星期8(eDay)ERP+WF商业智能系统(BI)企业绩效管理(CPM)演示决策流(D_Flow)客户关系管理(CRM)知识管理(KM),成功率？,供应链管理/全面e化,手工管理,知行互动(iterative)互为依托，相互促进划分阶段的必要性！,实施心法：知行互动法,划分阶段，逐期实施,职能别的交易处理functionaltransactionprocessing,职能间的交易整合&协调inter-functiontransactionintegration&coordination,全职能规划&协调all-functionplanning&coordination,例：单据自动产生与转换，AP/AR自动产生，AIS,例：MRP用于重规划&定期做执行检核，data可靠度提升,全盘管理&决策支持overallmanagement&decisionsupport,例：客户需求管理、MPS等规划；ECN、PICO、BI应用等决策支持,全面e化e-Business,例：藉EAI做B2B整合，内部员工KB应用、e-Service、e-Marketing最终建立EnterprisePortal。,1階,2阶,3阶,4阶,5阶,51606170718081909199,1阶,24個月,36個月,ERP实施法：阶段划分,多维损益表(1)利润深度分析(2)多维资产负债表(3)财务比率分析(4)现金流量分析(5),人力资源管理(21)核心能力盘点(22)BI部署状况分析(23)24Ways投资报酬率分析(24),准时交货率(18)客诉、退货、索赔分析(19)服务相关成本分析(20),策略行销分析(10)战术行销分析(11),存货周转率(12)供货商绩效分析(13),运输商绩效分析(17),销售分析(6)顾客/产品获利力分析(7)销售规划及预测(8)销售管道分析(9),产能管理(14)标准成本及品质分析(15)不良品原因分析(16),8大职能部门24个信息着力点,财务,总经理,人力资源,生产,销售,Purchasing,配销,客服,行销,采购,中国企业e化的特殊管理挑战,e化三大管理挑战管理制度的问题：规范化人员能力的问题：复合型人才与纪律数据管理的问题：正确性+完整性+及时性管理还原法：决策流(Decision-Flow)的应用系统主动原则的发挥：push-mechanism,中国企业已面临人才争夺大战！,中国特殊管理需求与解法,两大特殊需求：管理不规范，人才质&量管理规范：设计：OBS(组织结构)+WBS(工作结构)+授权规定实施：两张皮？人才量与质：复合型人才建议解法：智能化决策流WF+BI+ERP用法,决策流才是真正关键！,物流信息流金流MaterialInformationMoneyFlowFlowFlow,映射mapping,控制control,决策流DecisionFlow,D-Flow决策流,提供流程签核上之弹性,可设定权限来决定流程签核的层级,职责定义-工作职掌设定,D-Flow之系统主动提醒,系统定时检查待处理事件，并自动弹出讯息窗口并出现语音提示,汉康决策流设计原则,三大技术的应用：WF+BI+ERP_Know-how推动机制(pushmechanism)的建立例示自动表单呈报与提示，避免人为疏失与人情干扰压缩作业时间，提升整体反应速度与接单弹性，降低库存管理智能化的利器建立组织结构职责与SOP流程后，自动进行异动调整保证落实管理要求，并可机动做制度调整的管理工具内建汉康顾问群ERP经验的应用：可调适为本身知识库,汉康的服务策略与优势,非单纯的产品买卖与服务，而是中长期的合作信息面：技术移转与深耕(平台8大应用技术齐备)管理面：知识融合与创新(简单套用通用软件？)领导水平的提升，智能化系统(CPM)的建设汉康基于中国人的智能，结合西方先进的管理，以20年的实践经验，自行研发的ERP+KM，创新的决策流系统，协助中国企业破除误区，打造世界级(WCM)管理。两岸经济力量的互补,汉康提供先进的管理技术,避免国内多数软件公司的管理结构性盲点，及IT先进技术的误用与误导集团财务结算是果而非因，轻忽财会事先管理之道模拟现况将使管理更复杂，不懂WCM简化管理之道误用互联网技术(互联网化web化)不懂报表恶性循环之理，欠缺BI/CPM经验汉康e化技术协助用户实现正确e化战略：信息化是建立应有(to-be)模式，而非将现行(as-is)模式搬上电脑,汉康产品与服务的关键性成就,ERP在中国：2001年完成重大ERP技术移转案校办企业：清华同方PC事业部(ERP+决策流)大型国营企业：