项目管理工作手册2010第五版

项 目 管 理工 作 手 册（2010年第五版）持 有 人： 受控状态： 受 控 生效日期： 二一年九月七日始 编制：项目组 审核：凌惠明 日期：2010年9月7日 日期：2010年9月7日 上海森林特种钢门有限公司特别提示：本手册内的内容凡是涉及与项目有关的所有部门及人员，均需执行与遵守之。前言社会日新月异，市场瞬息万变，激烈的市场竞争对企业与组织整合资源，把握与适应未来变化的能力提出了更高的要求。森林项目部门代表了森林企业以工程项目为抓手，对森林企业下属各公司（部门）行使协调、管理、监督、检查与验收的权力，每个具体项目，以及与项目相关的管理工作提出建议和意见，直接对企业负责。项目管理工作手册中明确了项目经理的职责与权利、工作能力的考核、各项待遇、实施项目管理的流程、对公司内部各当事部门的要求等，使项目经理更加规范地履行自己的职责，发挥自己的能力和专长，做到有本可依、有章必依、违章必纠。促进公司内部各职能部门各尽其职、相互配合，使公司整体管理得到加强，效益进一步得到提高。项目管理工作手册是项目管理工作的指导书，它能帮助项目部门成员在具体项目管理过程中有针对性的操作，对与项目有关的单位部门具有指导性的意义；有助于提升公司在客户心中的印象，对公司各部门工作也起到相应的监督作用。各部门、当事人必须遵照此工作手册执行。本手册作为年度手册，当新的一年开始时，汇总过去一年来增加的内容及临时性文件，进行整合，成为新一年的项目管理工作手册。目 录序号文件编号内 容页码1XM-01项目经理的工作职责、权利及其他职权52XM-02项目经理的管理职能协调组织结构图83XM-03项目部项目操作流程（重大、重要项目）94XM-04对项目经理能力的要求105XM-05项目经理实施项目管理工作流程136XM-06项目经理现场管理操作要领147XM-07项目经理公司内部协调管理方法158XM-08项目经理进场前、实施中、竣工后的工作要领169XM-09项目经理工作纪律的规定1810XM-10关于对项目经理内部例会制度的管理1911XM-11项目处理单执行的规定2012XM-12项目经理工作量的规定2113XM-13工程项目信息反馈登记若干规定22XM-13-A关于项目组有关奖励、激励、处理的要求及通知2314XM-14项目经理与安装班组长之间工作界限区分2515XM-15对驻外项目经理工作管理规定2716XM-16项目管理对公司内部各方当事部门（当事人）的具体要求2817XM-17关于项目经理的各类待遇及考核的实施办法3318XM-18关于项目经理的补充激励规定（配车规定）3719XM-19关于项目经理对安装合同、安装费用、安装班组的管理办法38XM-19-A合同附页4020XM-20关于工程安装定额调整的若干措施44 21XM-21关于项目安装现场的“物品堆放、安装人员形象、安装工艺与质量”等的管理要求的通知45XM-21-A关于 项目安装现场的“物品堆放、安装人员形象、安装工艺与质量”等的要求及协议4622XM-22关于图纸审核流程的通知4723XM-23关于安装班组每周考勤管理的通知4824XM-24关于新进项目经理费用处理方法4925XM-25关于提高项目经理综合能力的通知5026XM-26关于带好来你项目实习的新员工的通知5127XM-27关于项目完工与评级程序的补充规定5228XM-28关于项目经理管理项目完工移交的规定5329XM-29关于安装班组申请安装费用时间及方式的规定5430XM-30关于项目经理请假的通知5531XM-31关于委派书的通知5632XM-32关于对安装班组处理意见的通知5733XM-33关于做好项目现场安装计划的通知5834XM-34关于项目经理必须每周在工地现场召开例会的通知59编号：XM-01一、项目经理的工作职责、权利及其他职权 一、职责1、 在公司总办（项目部）直接领导下统一安排，接受项目委派代表公司对项目开展全面管理工作。2、 参与项目的合同评审，理顺工程项目需求关系。3、 充分熟悉与甲方签订的合同内容，严格履行合同条款，实施项目管理。4、 制定施工组织方案，控制工程质量与进度，满足客户要求。5、 针对项目的不同制定项目的管理办法。6、 负责对工作各相关部门工作质量的监督。（针对该项目）7、 负责在安装前和安装过程中与业务当事人联系协调并征求有关意见。8、 监督安装进度及质量，编制安装进度计划和完工报告，合理调动人员并负责实施。9、 做好公司内部与各职能部门的协调，现场与业主、总包、监理的协调，加强自身学习，努力提高自身能力和水平，树立公司良好形象。10、出现技术设计问题、生产制作加工问题，要及时反馈信息，督促各有关职能部门整改。11、抓紧现场管理，做好现场管理施工日记，抓好二次经营工作，使承担的项目增值。12、组织工程项目报审资料，确保项目顺利通过验收。13、配合业务部门，提供安装进度依据，做好工程进度款申请手续的办理。14、发现问题及时向公司主管领导汇报，项目结束后组织结算材料交结算部门，写出价值报告和内部质量评估报告及安装施工日记交给总办（项目部）。15、发现其他工程信息应主动抓紧，交有关业务部门。16、发现同行新产品、新技术及客户的新需求应主动告知公司相关部门，直至总办或其他相关职能部门。17、其他方面的职责。二、权利1、发现技术设计问题及时与技术人员沟通，一经发出指令，技术部门和设计人员应无条件服从，并落实解决。2、生产制作加工问题，生产部门应无条件服从并予以整改。3、对质检部门没有发现设计和制作而出厂的产品质量问题及标签混乱现象，可作出相应的处罚意见上报领导。4、对现场安装的质量问题不符合规范要求及安全隐患，不文明施工现象，提出整改意见后安装班组长不及时处理解决而误工期和验收，则给予相应的经济处罚直至班组的勒令撤出。5、对业务、技术、安装班组、当事负责人在现场配合协调过程中不服从统一指挥协调的，可作出相应的处罚，同时对业务费、设计费、安装费用的支付、最后的清算必须经项目经理签字认可，财务部门方可接受。6、项目经理有权组织安装合同文本，并选择安装队伍，安排工程部与安装单位合同的签订。7、接受及享有公司给予的各项规定及各项待遇。 三、其他工作职权 项目经理的工作职责是确保全部工作已在项目范围内按时优质地完成，从而使客户满意，项目经理的基本职责是履行合同，有计划组织和控制项目工作，以实现项目目标，项目经理要协调各个团队成员的活动，使他们围绕项目和谐的工作，适时完成其各自的工作，具体如下： 1、按照项目总体进度要求，负责编制实施进度计划，并督促各职能部门实施。 2、按照其工作量（除个人所承担的部分工作之外）提出人员需求及名单，经与主管协商同意后确定。 3、负责项目实施的推进工作及资料的提供。 4、负责参加客户的有关会议，并将会议精神、要求与部门主管进行沟通协商，经主管同意后实施。 5五、负责收集、整理项目实施过程中所出现的问题点，相关的信息，及时反馈给主管，取得整改意见后实施。 6、在部门主管的授权下，对其分管项目的设计、制造、采购、安装、调试、验收等工作的进度和质量全权负责。 7、负责项目完成后，各种资料的收集、修改、整理、归档工作。 8、协助业务当事人申请进度款项，及结算款项的工作。在必要时，有权直接处理款项申请、催讨。 9、协助结算部门对项目结算的清理工作。 10、完成项目部交办的其他工作。 60编号：XM-02二、项目经理的管理职能协调组织结构图项目经理（专案）采购、物资部门安装、工程部门质 检 部 门制造部门工程技术部门制定实施计划基本设计初步设计外购部品清单图纸资料审核图纸资料归档编制实施计划编制工艺规程组织制作制作质量掌控组织货物发运编制采购计划签订采购合同掌控供货质量督促货物发运按时按质计划实施编制安装调试计划负责现场到货验收安装质量掌控组织产品调试负责产品验收提出制作规范组织提交报验资料配合验收监时安排工作编号：XM-03三、项目管理操作流程（重大、重要项目）业务当事人商务部门项目经理介入资料编制 安装施工人员进入（建立业务）（确认业务）（熟悉合同内容及条款）（转发相关部门）位置、品种、规格、技术要求、数量；编制与送审各工序资料、计划五金配件、工期、验收标准；业主、总包工程要点确认，办理相关手续权力、义务、付款方式等 现场中施工收尾 施工验收（施工控制）与业主、总包对工程全面验收安全、文明施工组织质检、安装现场验收工程总结、项目增值报告、质量报告提出现场协调、进度与质量控制原辅材料清点列表、入库本工程项目资料含施工日记装订入档转交结算部门各类变更的签证手续、现场落手清工作施工日报、月报、进款编号：XM-04四、对项目经理能力的要求一、项目经理各项能力达标的规定项目经理必须具有相应的项目管理能力，更好地为工程项目服务。具体主要体现在以下几个方面：1、组织协调能力1) 编制技术准备、生产加工、安装施工组织计划并组织落实计划的实施；2）组织业务当事人、技术人员、安装班组。共同熟悉工程情况、客户要求并进行技术交底；3）有效地控制施工进度和质量；注重并落实安全措施。4）有关竣工资料，材料报验的组织落实，与客户之间来往文件资料的收集汇编整理。5）当安装班组在工地不能满足实际需求时，组织调派另外的安装队伍，并处理好老、新班组之间的费用结算的能力。2、协调沟通能力 1）在现场与客户的友好沟通，并以维护公司利益和信誉为重，特别是在对司不利情况下能挽回其不利因素；2）与业务业务当事人、技术员、安装班组之间沟通协调沟通及时解决项目管理过程相关的问题；3）与公司相关部门及时的沟通协调，确保产品、配件及时运送现场，保障工程的进度不受影响；4）经常与安装班组进行友好沟通，及时了解掌握班组人员的动态、心态，使他们能够稳定团结，自身素提高，使安装班组提高凝聚力，增强战斗力。5）经常与安装班长的突发事件的危机处理能力。6）当公司在设计能力，供货能力与客户有相冲突时的公关能力。3、业务技术能力1）熟悉公司产品技术参数、产品特点、安装工艺，了解掌握有关建筑规范，严格项目管理运作；2）熟悉建筑图纸，并就建筑图纸中的有关问题能和客户进行交流；3）能够和客户就本公司安装产品的技术问题进行交流；4）掌握了解一般安装过程中的标高、节点。5）根据掌握的实际工程情况，对安装队伍进行安装工艺的培训及指导。4、自律能力1）面对利益、金钱、诱惑不眼红；2）面对色情、拉拢不动摇；3）严尊公司纪律；4）不盲目跟风、不模仿、不听谣言；5）不散布流言蜚语，说三道四；6）洁身自好、为人师表。二、项目经理所必备的素质要求项目经理除了在对项目、组织、控制、协调等方面发挥作用外，还应具备一系列的能力，努力来履行合同，赢得客户信赖。一、领导能力：领导能力要求项目经理即要提供指导又要指挥安装队伍，项目经理所需做的工作是制定计划和目标，由安装队伍自己决定怎样完成任务，项目经理还应给安装组长授权，让他们作出与其工作相关的决策。对于不合格的安装队伍，有清除出场，重新安排队伍，确保项目顺利实施的能力。二、沟通能力：项目经理一定要有沟通能力，因为项目经理要与公司的各职能部门及客户交流沟通，经常进行有效的沟通，可以保证项目顺利进行，及时发现潜在问题，征求到改进项目工作的建议，保持客户的满意度，避免发生意外。三、良好的人际交往能力：良好的人际交往能力是项目经理必备的能力，项目经理要让各职能部门成员参与制定项目计划，使他们了解每个人所承担的工作任务，以及如何将这些任务结合起来。四、解决问题的能力：好的解决问题的方法首先要及早发现问题或潜在问题，尽早发现问题就会有充裕时间来设计出成熟的解决方案。五、良好的处理冲突能力：项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时通过经验的积累及学习过程提高，果断应对危机。另外，项目经理还应通过与各职能部门的密切沟通，发现问题找出原因，预防危机再度出现。三、项目经理要有清晰的工作思路项目经理要熟悉明确项目目标，与项目团队就一目标进行沟通交流，他们就能对成功地完成项目目标所应做的工作达成共识，组织团队一起制定实现项目目标的计划，同时建立起一个对项目精心组织、精心管理、客户满意的工作思路，具体工作流程如下：1、需求分析：在项目计划过程中，首先要对需求进行分析，以便准确地陈述项目，项目的需求是多种多样的，一般分为两类。一是必须满足的基本要求，包括项目的合同规范、质量、进度以及必须满足法规要求。二是需求重视的附加要求，例如：开辟新市场、新产品争取支持等方面要求，为了分析项目预期的需求，可以把项目看成是由合同范围、组织、质量、费用、时间进度五要素组成。2、确定项目目标：项目的目标已经在项目合同书和投标书中体现，由项目需求所确定的项目目标是项目工作划分的基础。3、工作分解：工作分解就是把粗线条的，覆盖面较大的，不能具体操作的工作分解较小的且容易管理、实施和检验等包含具体细节的可操作性工作。4、制定项目各方面的具体计划：项目各方面的具体计划包括：范围计划、费用计划、进度计划、质量计划、人力资源和组织计划、沟通计划、采购计划和风险计划，二次经营计划。5、评估、确认可行方案：项目计划即确定项目目标，明确前提和依据，挖掘出实现项目目标的各种可行方案，对方案进行评估，最后确定方案写出项目计划书。编号：XM-05五、项目经理实施项目管理工作流程1、接受总办（项目部）委派，在公司领导下开展工作。2、参与合同评审，了解工程概况，技术要求。3、合同签订后，熟悉合同内容。1）品种、规格、技术要求、数量 2）五金配置 3）工期 4）验收标准 5）权力、义务 6）付款方式4、熟悉建筑蓝图及产品安装位置。5、编制技术准备图纸送审确定计划时间表、下图计划、生产制作计划。6、根据业主、总包的总体进度，编制施工组织施工方案，并向总包、监理申报进场施工资料材料。7、与业主、总包协调安装施工节点、标高（书面形式）及办理有关进场手续。8、进入施工现场，对安装班组进行技术交底、安全、文明施工交底。9、与公司内部各相关职能部门进行协调以保证工程施工总体计划实施。10、对整个工程项目实行监控，发现技术问题、生产加工制作问题及时做信息反馈，督促各有关职能部门实施整改。11、加强对产品进场后的堆放、保护的管理，安装后的产品实施产品保护。12、材料进场后向总包、监理申报材料报验资料。13、安装施工过程中，请监理检查隐蔽施工质量验收。14、配合工程进度，抓好现场施工进度、质量的检查，发现问题及时督促安装班组进行整改。15、现场发现设计或业主要求变更，必须办理现场变更签证手续。16、根据工程施工完成量，每月办理进度款申请手续。17、组织质检部门对现场安装质量进行验收评定。18、每天纪录好安装施工日记。19、办理工程施工隐蔽工程验收，分项验收批及竣工验收资料的申报。20、配合业主、总包对工程竣工各项验收工作，确保验收顺利通过。21、协助班组办理完工签字、盖章手续。22、与业主、总包办理工程完工后的有关验收手续。23、工程项目结束后，会同业务当事人、结算办公室完成对该项目的结束工作。24、工程项目结束后，对所有发生的产品材料与辅料进行全面清点，发现任何误差，都必须报出。（附在公司内部工作质量报告内）。25、完成结算后，二份项目增值报告、公司内部工作质量报告、安装施工日记交项目部，结算材料交结算部门。编号：XM-06六、项目经理现场管理操作要领项目经理作为现场最高负责人，行使公司赋予的权力并履行自己的工作职责，实施现场管理，具体操作方法如下：一、接受公司（项目部）委派后，即深入现场熟悉了解工程概况。二、熟悉了解合同内容，主要是工期，验收标准，其它有关要求。三、及时与客户进行熟悉沟通，了解工程总体计划进度、技术要求，同时摸清、了解业主、总包相互关系，及相关管理人员的情况。四、编制施工组织设计方案、进场施工进度计划，如将方案计划、施工资质材料、开工报告，向总包、监理申报，同时与总包办理安全、文明施工交底等有关手续。五、与业主、总包协调沟通安装施工节点、标高等，并通过书面形式进行交底。六、安装班组进入施工现场后，要进行技术、安全、文明施工交底。七、产品进场后要向总包、监理申报材料报验。八、安装班组施工，要对其进度、质量提前作出要求，并全过程监控。九、在安装班不服从指挥，影响进度和质量要求时，及时向工程部领导反应，要求对其整顿，必要时责令退场，同时根据项目管理工作手册第六项第八条的要求进行处理。十、加强对产品进场后堆放，保护的管理，安装后责令安装班组实施产品保护。十一、安装施工过程申报隐蔽施工报验，同时与监理协调好相互关系。十二、配合工程施工进度，抓好过程中的控制管理。十三、发生设计或业主要求变更时，及时办理相关的变更签证手续。十四、根据施工进度情况，申请工程进度款。十五、每天做好安装施工日记。十六、组织公司质检部门到现场对安装质量进行验收评定。十七、配合业主、总包对工程施工做好验收工作，同时申报分项分批检验及竣工验收资料。十八、与业主和总包办理工程完工后的有关验收手续，同时整理好工程项目产品的数量、规格清单，便于公司结算。十九、编制工程完工结算价值报告。编号：XM-07七、项目经理公司内部协调管理方法项目经理作为公司委派在某项目的最高负责人，在公司内部的协调管理过程中，实施全面的监控，具体方法如下：一、接受委派后参与合同评审，熟悉建筑范围产品安装位置。二、与业务当事人、技术人员及时沟通，了解工程的概况、技术要求，同时对合同内容中的产品品种、规格、数量、五金配置，要心中有数。三、编制项目进度计划时间表，具体是技术准备、出图时间、材料采购、五金配置时间、生产加工时间周期、安装施工周期，并明确相关责任人。四、下达任务指令单。五、根据进度计划时间对各职能部门实施有效监控，发现技术设计问题、出现差错、生产制作问题等及时督促有关部门整改。六、与公司各职能部门之间经常保持联系，沟通和协调，发现问题及时通过协调处理解决，确保工程进度不受影响。七、与工程部配合做好安装班组进入现场施工的安装合同签订。八、根据工程进度计划，及时组织落实产品及五金配件的配送。九、发现各有关职能部门在配合过程中，如送货不及时、产品质量问题、未按计划时间执行、材料五金不到位等有关问题，造成影响工程施工时，按项目管理工作手册条例进行处理。十、工程项目结束后，对所有项目中发生的产品材料与辅料、五金配件等进行全面清点，发现任何误差，应报项目部,同时列其清单、对其不服着在安装费用中扣除。十一、完工后应编写公司内部各职能部门工作质量评估报告报项目部。编号：XM-08八、项目经理进场前、实施中、竣工后的工作要领为确保工程项目有序操作实施，特制定项目经理进场前、实施中、竣工后的操作要领。进场前一. 接受项目部工作指令后，参与合同评审，了解工程概况及技术要求；二. 合同签定后，熟悉合同各项条款及内容。掌握项目品种、规格、技术要求、数量、五金配件、工期、验收标准、权力与义务、付款方式等具体情况；三. 熟悉建筑蓝图及产品安装位置并对一系列参数等进行确认；四. 编制技术准备、图纸送审确认计划时间表、下图计划、生产制作进度计划；五. 根据业主、总包的总体进度，编制施工组织计划方案，并向总包、监理申报进场施工资质材料六. 与业主、总包协调安装施工节点、标高（书面形式）及办理有关进场手续。实施中一 进入施工现场前，对安装班组进行技术、安全、文明施工交底并签订工程安装合同 ；二 与公司内部各相关职能部门进行协调，以保证工程项目总体计划实施；三 对整个工程项目实行监控，发现技术设计、生产加工、五金配件、成品运输等问题及时信息反馈，督促各有关部门及时整改；四 加强对产品进场后的堆放、保护管理，安装后的产品要实施产品保护；五 材料进场后向总包、监理申报材料报验资料。安装过程中，请监理检查隐蔽施工质量验收；六 配合工程进度，抓好现场施工进度、质量检查，发现问题及时督促安装班组进行整改；七 现场发生设计或业主要求变更，办理变更签证手续。竣工后一 组织质检部门对现场安装质量进行验收评定；二 配合业主、总包对工程竣工各项验收工作，确保验收顺利通过；三 工程结束，对所有发生的产品材料与辅料进行全面清点，发现任何误差要找出原因分析及处理意见；四 会同业务当事人、结算办公室完成对该项目的结算。确保结算资料的完整准确性；五 完成结算后，向项目部提交二份项目增值报告（内部工作质量报告、安装施工日记）。编号：XM-09九、项目经理工作纪律的规定一、项目经理必须服从项目部的工作安排及指挥，如不服从，项目部有权令其停工或换岗，情节严重者将提交人事部给予辞退处理。二、必须遵守公司的各项规定及要求，如违反或拒不遵守，项目部负责人有权勒令遵守，再不服从者交人事部处理。三、在工地时必须注意安全施工，如不遵守工地业主或甲方以及公司有关安全条例而发生的一切事故均由己自负。四、在工作中必须文明待人待事不准因工作的事情发生口角、摩擦、打架，如发生争吵等，项目部有权参照相关条款处理，情节严重者交司法机关。五、在工作中必须树立文明形象，公司配发的工作服要穿着整齐、清洁，不发生随便吐痰、讲脏话等有损公司形象的行为。六、不得将公司的产品、原材料、资料、信息等有价物品在未经部门同意下私自借给他人。七、不得倒卖、匿藏、索取利益，经发现一律除名，并根据情节交司法部门处理。八、对于消极怠工或与同事恶意闹矛盾、刁难他人、搬弄是非者，项目部有权处理，情节严重者交人事部处理。九、项目经理如没有请假或请假未被批准，擅自离开工作岗位，影响项目运行造成公司损失者，项目部有权将其开除，考核奖励按关于项目经理的各类待遇及考核的实施办法执行。十、项目经理手机必须24小时开机待命，若关机或设置无法联系者，影响项目运行造成公司损失，项目部有权对此处理，处理金额100-500元不等情况严重者有权将开除。编号：XM-10十、关于对项目经理内部例会制度的管理为了加强项目经理的管理工作，增强纪律性。提出下列例会制度。1、每个星期日下午13：00为公司项目经理例会。2、会议实行点名、签到，除了健康原因等特殊情况，其他任何理由一律不得请假。3、凡需例会请假者必须在周五下午向总办项目部请假。如有特殊原因必须用电话请假，经同意后，必在下周补办请假手续。4、开会期间必须关闭所有通讯工具，不得大声喧哗、交头接耳、瞌睡、未经会议主持人许可中途退场，违反者减扣150元人民币。5、无故不参加例会，请假未准而不参加会议的项目经理减扣300元人民币，连续三次不参加例会者，作严重违纪处理，直至除名。6、每年12月1日至春节放假为年终特别繁忙时候，对请假制度应从严执行。7、临时通知的会议，项目经理应及时参加，不得无故缺席，违者按上述相关条款处理，即使确有实际困难而不能参加，应当时提出，不得隐瞒真情。8、项目经理必须按规定填写工作日志，每周交总办项目部审阅。编号：XM-11十一、项目处理单执行的规定为了更符合项目管理的需要，督导各相关部门的工作质量，调动各相关部门工作的积极性和增强责任意识，使项目经理能够把项目抓实，跟踪项目的实施过程，并能起到对所有影响项目进展方面的因素得到及时解决及处理，特对项目处理单的执行作如下规定：一 项目处理单的流程：项目管理人员对在项目（尤其是重要、重点项目）实施过程中发生的需要引起重视的事实内容通过项目处理单加以评判，提出处理意见。项目主管以及当事者对情况的签字确认或认可，从而对事实起到奖励优秀，鞭策不足，处罚错误的效果。项目相关人员对事实调查清楚，填写项目处理单后送项目部主管，主管审核并签署意见，再送当事者签反馈意见，（有必要时再次核实）最后报总经理或总经办签意见后报人事部处理。每次的奖励或处罚由人事部门汇总并与年度考核挂钩。二项目部对项目经理填报项目处理单要求：处理单内容要求必须具有及时性（本周内），准确性、全面性、公正性，若出现以下情况将作出相关处理：1、每周必须要有一份以上的处理单（奖、惩、警告等）交项目部主管，若不交或少交一次扣500元；2、内容故意以小扩大，以大压小，一次扣100元；3、处理内容将事态扩大，一次扣100元；4、内容若偏面，缺乏公正，一次扣100元；5、内容描述不清，鉴定含糊，一次扣100元；6、内容不全，使本部不能判断者，一次扣100元；7、内容查无实据，一次扣200元。编号：XM-12十二、项目经理工作量的规定为了加强项目队伍的建设，充分发挥每个项目经理的能力，特制定项目管理工作量规定。项目经理必须无条件接受、执行本部下达的任何项目（有特大、特小、特难、特远），规定如下：1、每个项目经理必须同时要有三个项目管理（合同额要在50万以上的），达到的按100结算,超过三个的按每个项目10比例增加；2、如管理一个项目考核按50%结算；3、如管理二个项目考核按75%结算；4、项目经理根据自己的能力，如工作量不够，应主动及时与项目部提出申请，有项目部统筹安排。5、根据公司的发展，本部将作不断的调整。编号：XM-13十三、工程项目信息反馈登记若干规定为切实有效地做好发展新客户、维护老客户，使公司“安安”品牌扩大知名度，提高市场占有率，从而达到提高企业经济效益的目的。因此对项目经理、班组长在工程项目中的信息反馈制定若干规定如下：1、项目经理、班组长对其从事的工程项目，应将有关业主、总包、监理、设计院及装饰公司等单位的名称、联系人、联系电话等信息反馈到公司登记，报项目部、营销部。2、工程项目施工过程中，发现同行新产品，拍下照片或争取将该产品拿回公司，同时及时向公司项目部反馈该信息。3、合同外产品，只要公司有能力生产的产品，项目经理应努力与甲方争取，使合同额升值。4、发现客户开发新项目，应及时了解工程概况、地址和联系人，同时向项目部、营销部申报有关信息。5、工程项目完工后，应与客户保持良好的沟通和联系，同时做好服务和维护相互之间的关系。6、上述各项中的相关信息不得隐瞒，更不得被他人所利用，一律向公司项目部、营销部申报，否则将按公司有关规定给予处罚。7、凡是项目经理登记反馈的信息，公司在运作过程中成功续约的，公司将给予奖励。8、同行新产品经公司研发后变为公司产品，成功推向市场的，公司给予500元奖励。9、发现客户的新项目，反馈信息给公司后，经公司统筹安排，业务员成功签约，公司予以奖励。10、由于项目经理能做好售后服务工作，使客户满意度增加，诚信度提高，使公司信誉上升，续约成功率提高，公司给予500元/次的奖励。11、凡是合同外产品，公司有能力加工生产的，项目经理争取得到，按升值额给予奖励。12、由于该项目经理在信息反馈工作上做得好，而使公司受益放大，除上述奖励外，公司将根据贡献大小另行给予适当的奖励。附第十三篇文章 编号：XM-13-A关于项目管理有关奖励、激励、处理的要求及通知各项目经理：一、1、你所在手头上的项目在管理时必须进行二次经营，对于二次经营中得到客户方确凿文件时，应每周向项目组内勤提出并备案。2、对于逾期不报的，过期再报的则予正常奖励的50%。（因为是实行自行申报制，若不自行申报，则不奖）（附：对于在2010年4月30日之前的，必须在这之前报掉，酌情予以正常奖励70%；对于超过此期限的则予以50%的奖励）二、各项目经理每周必须向内勤报出（除了上述的）本周配送表、本周工作计划表、本周安装计划表（必须由安装班长签字的），每张表不报，每张则处以500元一次（若在外地必须要以邮件或传真形式送达内勤），逾期再报照旧处理。三、本人的费用必须二周内报一次，即将二周的周日前粘贴好交内勤，逾期报销则报销金额打九折，在项目经费内扣除。四、每个工程项目必须：1、二次经营费用要达到每合同的15%（即正常合同可能分一次、二次、三次都有的合计，但在大部分情况下是一次的多。）2、二次经营的客户成分分为三类：一类：是合同的正常增补，项目经理必须办好手续。（正常合同总额内提取协调管理费用）二类：是通过项目经理的努力，是原来不是我们做的，或你提醒了客户而创造了机会的。此类的合同，在正常项目经费外，奖励增补量的1.5%。三类：本身没有实物投入或只有劳务或少许辅助材料提供的，此类奖励增补量的3.5%。五、对于客户投诉，由于管理不力，安装质量低的，造成公司损失的，予以处罚。一次不少于500元或更多。六、对于指挥管理班组的不力，（指挥不动而不去处理，只会抱怨的）要予以处罚，一次不少于500元或更多。七、对于二次经营范围内，获知客户新动向、新项目，经基本核实而业务当事人没有知晓，积极向客户推荐公司产品，并获得客户方信任（拿到客户名片等）时，应向内勤备案，内勤应报营销部登记，交有关业务当事人后，项目经理在这个期间还应注意跟踪，在必要时进行协助，当最终获得成功时，可以优先担任此项目的项目经理；奖励此项目业务费用的15%（包干制），行销制的则予以1%的奖励。（此措施也需自报）；此规定的适用于一切提供有效上述内容的公司员工、工程技术人员等）八、其它有关内容具体见项目经理工作手册。九、此要求及通知适用于公司所有担任项目经理的人员。本通知自二0一0年四月十五日起生效。编号：XM-14十四、项目经理与安装班组长之间工作界限区分为了更加有效地搞好工程项目的管理，明确项目经理与安装班组长的职责，严格区分相互之间的工作范围，特制定若干规定：一、项目经理的职责及工作范围：1、项目经理是由公司项目部安排，并承担整个项目全面管理、控制和监督的责任，同时作为项目的最高负责人，对项目的整个过程负全责。2、在工程项目现场，项目经理代表公司与甲方、总包、监理等相关单位进行协调，同时办理相关进场手续，并根据施工进度，编制配合总包的施工计划，对安装班组长下达安装施工计划指令。3、对安装班组长或安装员工进行施工前的技术、安全及施工交底。4、检查施工进度和质量，发现进度跟不上，即可向安装班组长下达指令，要求增加设备和人员，如安装班组长不服从指挥安排，通报项目部并对安装部门提出质量不合格要求整改意见。必要时令其退场， 同时通知工程部另派队伍进场施工。5、施工时若发现安装班组、施工设备不合格，施工不规范，违反规章制度，不安全，不文明施工，或有损公司形象的言行举止，不穿工作服等现象，给予处罚。同时安装班组长不听从指挥，不服从安排，而造成影响公司利益和形象时，项目经理根据项目管理工作手册条例给予处罚。6、在公司内部项目经理负责同工程部一起与安装班组长签定安装合同。对安装班组长进入现场后预付款须经项目经理签字认可后再到财务部领取。7、项目经理负责落实安排产品、五金的配送，根据施工进度要求将产品和五金配送到工程现场，并责令安装班组做好堆放和产品保护。8、工程项目完工后，项目经理通知检查验收组对安装班组安装质量进行评定验收，未经项目经理同意，不得评定验收。9、工程完工并经评定验收后的安装费用结算需项目经理及检查验收组当事人签字认可方可结算。10、项目经理不得与安装班组长之间相互利用或为了个人利益而有损于公司利益，做到职责分明，条理清晰，亲而不热，廉洁奉公。二、安装班组长的职责及工作范围：1、安装班组长接受工程部委派后，对工程项目的施工进度、安装质量、安全、文明施工、产品保护等负有责任。同时要绝对服从项目经理的指挥和安排。2、进入现场后严格执行现场施工的规章制度，严格按照项目经理下达的安装施工计划、节点指令，组织安装工人进行施工。3、当项目经理安排配送将产品、五金送货到现场时，安装班组长负责安排安装工人卸货，同时将产品搬运至需要安装的位置，并做好五金清点保管工作。4、安装班组长应熟悉施工现场，并对公司产品安装位置了如指掌，同时安排好对产品的堆放并对安装产品有效的保护。5、施工若发现水平线、门洞尺寸不够等等问题时，应主动与施工单位协调联系，确保施工进度不受影响，不得消极呆工。6、由于人员不够或设备欠缺而影响进度时，应立即向项目经理报告并按项目经理要求，配备设备和人员，同时通过加班加点来解决脱节的进度。7、在施工过程中，要妥善处理好与总包、业主、监理的关系，同时应以维护公司利益为重，顾全大局，配合工程施工进度，确保施工质量不得因为个人得失而因小失大，造成与其关系搞僵，使公司利益受损。8、工程完工后签好完工单，同时配合项目经理，办理钥匙移交及完工验收工作。9、工程完工验收后，应配合业主、物业公司做好售后服务工作，一旦接到通知，24小时之内必须到达现场进行维修，以保证使客户满意。10、在工程施工与项目经理配合过程中，不得为了个人取得利益而拉拢、利诱或贿赂项目经理。编号：XM-15十五、对驻外项目经理工作管理规定为了使公司项目部管理更能符合公司整体发展要求，更有效地对驻外项目经理进行管理，特对驻外项目经理相关工作如下规定：1、项目经理的日常管理工作由项目部委派的负责人管理，但业务知识、专业培训等由公司项目部予以指导；2、项目经理相关考核有公司项目部（听取委派主管意见基础上）进行考核，考核结果报驻外分公司负责人审核同意后执行，驻外分公司负责人若有异议，可与总司相关考核部门沟通，取得一直后执行，不得单方面更改。3、项目经理的各种预支及大额费用手续必须得到项目部委派的驻外负责人及公司项目部确认后方可到财务领取；4、项目经理对公司各职能部门的处理意见单须经项目部批准后下发；5、考虑驻外机构人员的配备问题，若驻外主管对项目经理委派其它工作必须先告知公司项目部，并得到同意后方可委派（临时除外）6、公司项目部对项目经理的奖励或处罚，各驻外主管、财务必须按项目部的要求执行；7、委派驻外负责人每季度必须客观地对项目经理评价，报公司项目部，作为项目经理的工资考核的依据；8、项目经理必须按照项目管理手册执行，同时每周必须报项目工作小结及下周工作计划。编号：XM-16十六、项目管理对公司内部各方 当事部门（当事人）的具体要求为了进一步加强工程项目管理，充分发挥项目经理在工程项目管理中的作用，调动各职能部门的积极性，使现行的生产经营机制逐步向工程项目管理型方向转变。通过以围绕项目管理为中心内容，使森林公司增强企业的信誉和提高参与市场竞争能力，满足客户要求，从而达到提高工作效率，提高经济效益为目的。因此，为了切实有效地加强项目管理，全面实施工程项目委派经理全权负责制，公司各方当事部门（当事人）应围绕工程项目主体、配合项目经理做好各自的本职工作。同时为了进一步明确责任和职责，特对公司各方当事部门（当事人）制定如下规则要求：一、细则内容：第一条：对业务当事人的要求：1.1应主动向项目经理准确提供工程项目信息、工程概况、技术交底情况（包括门表、平面图等）。1.2不得隐瞒工程项目的有关细节，如商务谈判中施工配合问题等，应交待清楚。1.3配合项目经理熟悉现场，介绍业主、总包有关人员，告知其相应的作用。1.4发生甲方投诉，应与项目经理联系，并配合项目经理处理。1.5工程项目需要业务当事人出面协调时，不得推脱、拒绝。1.6对难度大、技术要求高的项目，要及时与公司技术部门沟通协商。1.7其他第二条、对技术当事人的要求：2.1与现场甲方技术交底，为客户提供合理建议，应说服甲方采用本公司生产工艺、五金配件、颜色，不能盲目服从甲方提出的任何超过本公司能力范围的要求（尽量采用本公司的有关标准及制造工艺）。2.2仔细审查平面图，核实产品具体安装位置、开启方向、规格尺寸及数量。2.3严格执行项目经理的进度计划时间节点，准时正确的出图及填制辅助材料、五金清单。2.4校对审核人员应对个案建立台帐，避免出现重复出图，遗漏出图等现象发生。2.5出图时应对门型、编号、色卡、安装位置，安装节点、五金配置、开孔节点等标明清楚，不得套用其他图纸而漏掉某个细节。2.6对门尺寸宽度及接近的，应统一规范，按一致尺寸设计，防止制造、安装时搞错。2.7对甲方设计变更尺寸时，应凭业务当事人或项目经理的书面通知，方可对图纸进行更改，否则可予以拒绝。2.8对有个性的产品工艺负责和技术管理部门及制造部门的合作，要试验后方可实际应用。2.9其他第三条、对计划调度的要求：3.1根据项目经理的项目进度计划，认真组织落实，安排生产计划。3.2检查落实合同计划和实际情况与项目进度是否配套。对中途需要变更的，应予根据变更要求，及时调整计划。3.3对技术人员开出的辅助材料五金配件清单，严格审查把关，审核与项目实际需求是否一致。3.4根据生产任务单，核实技术部出图数量、规格、五金配置，是否一致，并做好登记造册，避免出现遗漏和差错现象。3.5对计划实施要每天统计，逼供分析原因，同时督促各制造部门加以落实。3.6熟悉了解公司生产能力和生产工艺，全面统筹协调安排落实各项计划实施。3.7对项目的计划领用材料配件与实际领用进行统计汇总分析。3.8对各部门发生的问题，影响进度要及时协调解决。3.9其他第四条：对各制造部门的要求：4.1严格执行项目进度计划，认真落实计划调度的计划安排，组织生产。4.2改进生产制造工艺，提高制造精度，避免发生低级错误。4.3及时解决制作加工过程中质量问题，避免把问题带到现场。4.4对产品做好保护措施。4.5产品交库前经质检部验收盖章后方能入库。4.6其他第五条、对物资部的要求：5.1根据项目经理的进度计划节点及技术员的清单，组织落实采购。5.2配合工程进度，及时提供配件。5.3保证配件质量，确保工程施工进度不受影响。5.4其他第六条、对配送中心的要求：6.1按照项目进度计划节点，要提前两天组织落实产品、配件。6.2要对发出的产品、五金配件，清点清楚，防止物品的错发和漏发。6.3及时与物资部门的沟通，及时反映缺少的五金配件情况。6.4负责对安装部门在工程完成时回收料的运输及管理。6.5其他第七条、对工程部的要求：7.1根据生产任务指令单及时组织落实安排安装班组。7.2会同项目经理一起与安装班组签订安装施工合同。7.3未签安装施工合同的安装班组，一律不得安排进入施工现场。7.4加强对安装班组的管理，培训及考核，清理不合格班组和施工人员。7.5在施工过程中遇到的产品设计或制造的质量问题，经项目经理确认后，能在现场整改的，安装班组不愿整改时，应主动配合协调安装班组落实解决。7.6安装班组在施工过程中，出现的安装质量问题，项目经理责令整改，安装班组不配合整改时，应配合项目经理对安装班组进行整顿。必要时，另派班组进入施工。7.7在施工过程中，因安装班组原因影响进度、质量的，项目经理要求更换安装班组时，应及时安排另外班组立即进入施工。7.8应配合项目经理对工程材料、五金配件领用的把关和控制。7.9安装班组提取费用时，未经项目经理签字同意，不得予以支付。7.10认真做好对安装班组的工程费用、清理和结算。7.11其他第八条、对安装班组的要求：8.1严格执行公司及上级主管部门的各项规定。8.2服从工程部领导对其项目施工的安排。8.3接受项目经理的统一指挥和领导，不得擅作主张，我行我素。8.4进行施工现场，对项目经理的安全、文明施工、技术交底要落实到每个员工。8.5施工过程中应遵守现场的施工管理和配合施工进度。8.6安装班组必须熟悉施工现场情况及产品安装位