如何搭建营销管理体系

.学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解营销体系的设计思路； 学会如何建立营销组织管理体系； 掌握建立营销组织控制体系的方法； 熟知营销管理的核心流程。如何搭建营销管理体系一、搭建营销组织体系的框架1.营销组织体系设计的基本步骤图1营销组织体系设计的基本步骤如图1所示，设计一个完整的营销管理组织体系，需经过六个步骤，即组织总体定位、层次结构设计、基本功能分配、权力责任划分、部门结构设置、建立流程规范。2.营销组织体系的设计导向营销组织体系的设计导向包括两个方面：（1）营销组织具有的功能营销组织主要具有三个功能：第一，营销执行；第二，营销策划；第三，营销支持和控制。（2）营销组织面对的对象营销组织面对的对象有：第一，经销商；第二，顾客；第三，企业内部成员。3.营销体系的设计思路（1）不同设计思路的特点以职能划分的营销体系特点：第一，具有强大的营销策划职能，既包括针对消费者的促销策划、产品推广等，还包括针对经销商的销售政策、价格体系、促进策略；第二，销售部门只负责执行、维护市场网络，实现销售等职责；第三，计/控部门负责计划管理、费用核算、人事行政等支持、控制工作。优点：第一，各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立；第二，突出策划功能，有利于整合营销方案；第三，销售控制能力强。要点提示以职能划分的营销体系的优点：各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立；突出策划功能，有利于整合营销方案；销售控制能力强。缺点：第一，销售部门只负责执行，没有决定权，往往会挫伤其积极性；第二，灵活性弱，可能导致方案脱离实际；第三，如果没有完成任务，会推诿责任。适用范围：快速消费品，如可口可乐公司和宝洁公司等。在以职能划分的营销体系中，品牌是最重要的因素。【案例】宝洁的营销组织体系宝洁公司下设的客户服务部、市场销管部、市场研究部、市场调查部、市场策划部、广告部、攻关部、产品部、销管部等10个部门都很强大。营销策划功能体现在以下部门：市场销管部，负责协调市场部和销售部的关系；市场研究部，负责组织信息收集和汇总、市场研究和消费者研究；调查部，负责进行消费者调查、建立消费者数据库、研究消费者形态；市场部，负责制定营销策略制定计划和总体预算、进行促销设计、促销管理和促销物料管理；广告部，负责品牌推广、广告管理、POP设计、媒体策略和品牌的维护；公关部，负责公共关系协调；产品部，负责产品管理、产销结合及新品的开发和研究。营销策划支持、执行、服务功能体现在以下部门：客户服务部，负责渠道开发和维护、渠道管理、销货、销售实现、促销执行等营销执行；财务部，负责开单、制票、货款管理和费用控制的支持；产品供应部，负责物流配送、仓库管理等支持服务。以服务对象划分的营销体系特点：第一，销售部负责经销商的管理，进行渠道维护、政策设计、策略制定与执行等工作，起到“推”的作用；第二，市场部负责与消费者沟通，进行产品推广、促销管理、产品策划管理等工作，起到“拉”的作用；第三，商务部负责计划、订单、物流、费用、人事管理等支持和控制工作。优点：第一，针对性强，分别服务于不同对象；第二，销售和市场功能并重，“推”和“拉”结合，灵活性强；第三，内部责、权、利明确，部门间有清晰的边界。缺点：第一，销售和市场可能脱节；第二，对负责人素质要求高，需承担大量决策和协调工作；第三，对销售的控制力度不强。适用范围：耐用品行业，如建材家居等。在以服务对象划分的营销体系中，经销商和产品推广是销售业绩的核心要素。（2）市场部的设立思路市场部的设立思路主要有三点：第一，小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整合营销职能。第二，中型企业可由最高管理层直管市场部和销售部，减少管理层级。第三，大企业可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减少内部沟通环节。在实际运作中，还要考虑二级部门的合理设置，其关键是把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性进行设置。（3）现实中市场职能的尴尬在以市场为导向的今天，国内很多企业的市场部并没有发挥其应有的作用。比如，集团的市场部不掌握资源和支配所有项目费用，只是由总裁派到下面去巡视市场，反映问题，不能根据自己对企业的理解形成市场规划，成了“帮总裁看市场的第三只眼睛”，是一个有职无权的摆设；销售公司的市场部不能汇总业务部的信息，发挥不了对市场职能的总结指导作用，最后演变成一个标书制作部门；工厂的市场部纯粹是售后服务部门。（4）区域性营销公司的正确定位企业要对构建区域性营销公司、组织结构、营销平台和确立区域经理、区域主管、区域业务员的职权有清晰的定位。大区经理行政隶属：上级主管为营销公司总经理，直属下级为执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部。主要职责：确保系统高效运行，提高有效出货，减少各环节存货，降低运行费用。主要工作：第一，策略规划（30%)，包括制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向，纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。第二，业务管理（30%），包括选拔优秀人才充实到一线，不断提高分销能力；协调并促进各部门密切配合、各流程（信息、计划、物流、财务、人事与行政）顺利实施，为提高分销效率做贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道）。第三，客户工作（40%)，包括持续巡访主要客户，总结成功的营销模式，解决客户投诉，规范员工行为。营销大区经理不是大业务员，不需要单枪匹马地冲锋陷阵。其做的是领导性工作，是一个统筹安排者，主要工作是总结和提炼有效的营销模式，明确队伍方向，指出工作要点。区域主管行政隶属：上级主管为大区经理，直属下级为业务员。主要职责：提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。主要工作：第一，分解销售目标（10%），指根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每个经销商、客户经理及理货员。第二，制定工作计划（10%），主要包括两方面：一是明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；二是指导业务员管理好理货员。第三，监督、检查、落实执行（30%），主要包括三点：一是健全信息反馈（日常报表）体系，把握全局；二是亲临现场，及时检查与纠正下属的失职行为；三是加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低成本。第四，持续拜访客户（50%），即研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期做出书面报告。区域业务员行政隶属：上级主管为区域经理，直接下属为理货员（促销员）。主要职责：深化顾客关系，激励与约束下属实现销售目标。主要工作：第一，渠道管理（60%），主要包括两方面工作：一是按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；二是在深化与顾客关系的基础上，提高顾客占有率、客户平均销售收入、市场占有率和销售效率。第二，信息反馈（20%），主要体现为两点：一是以规定的报表形式采集、整理与传递第一手市场信息；二是以书面形式定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能出现的问题与应对策略。第三，队伍管理（20%），即组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。二、建立营销组织的管理体系1.把握管理细节的度（1）有效的管理是简单的企业一定要将管理简化，复杂的管理程序会造成执行困难。例如，有些企业在做客户关系管理时，一个客户档案需要填写100多项内容，其中很多项目是不需要设置的，这在无形中大大降低了工作效率。（2）把握管理的精度细节管理很重要，但在细节管理之前，企业一定要明确管理的方法和界定管理的范围。只有在战略清晰、策略精准到位的情况下，细节才能决定成败。如果战略和策略不清楚，领导只盯着下属的错误不放，就属于形式主义，是领导无能的表现。一般来说，在团队尚未形成规范化时，领导需要注重细节管理，如要求员工见到客户主动打招呼等；当团队发展稳定之后，就要实行粗放式管理，把关注点放在更高的层面上。（3）抓住关键点的细节管理的要点是抓住关键点的细节，而不是关注无用的细枝末节。例如，有些企业报销一张机票需要十几个经理签字，这样做费时费力，完全没有必要。2.国内营销组织的四项工作建立营销组织的管理体系，国内营销组织需要做好四项工作：（1）建立目标责任体系目标责任体系是让每名导购员、业务员、区域经理都清楚地知道自己的工作内容、目标和责任。这看似简单，但很多企业都做不到。很多员工都是一个指令一个动作，不清楚自己的目标和责任，因而也就不会主动向着目标前进。在企业中经常会出现反授权现象。很多企业老板喜欢独揽大权，部门经理只是老板的办事员。有些工作本该由部门经理负责，部门经理却要求下属找老板签字，等工作出现差错时，部门经理就把责任完全推给老板。之所以会出现这种问题，原因就在于员工的每个行为都要听老板指令，自身的目标、责任不清晰，管理陷入一团混乱。要点提示国内营销组织应做好的四项工作：目标责任体系；计划预算体系；绩效管理体系； 薪酬激励管理。（2）建立计划预算体系建立目标责任体系后，就要确定企业的市场目标、策略、预算经费和统筹费用。计划预算管理和授权是一致的。如果没有计划和预算管理，就不存在授权问题，领导也就无法授权；如果预算和计划管理做不到位，授权管理肯定也做不好。（3）建立绩效管理体系绩效管理体系是指企业向员工公布工作评定标准、企业的导向、绩效管理和考核评估标准，激励员工做出改进和提高绩效的相应行为。（4）进行薪酬激励管理在企业中，70%的工作是管理组织体系，30%的工作是确定策略体系。在组织体系提升中，不一定非要做ERP或者IT化，而是要做好基础管理。企业在基础管理中要注意四点：第一，让员工知道自己的责任；第二，让员工知道如何工作以及工作的成本；第三，让员工知道工作的标准；第四，让员工知道奖惩措施。三、建立营销组织的控制体系1.建立权、责、利对等的目标责任体系（1）谁代表市场，谁拥有权力；谁配置资源，谁承担责任谁代表市场，谁拥有权利老板不一定是做出决策的最好人选，亲临现场的人最清楚应该如何处理问题，让离市场最近的人做出决策，体现的是组织管理学的就近原则。谁配置资源，谁承担责任让有权力做出投入资金、调动资源决策的人，对结果承担责任，体现的是组织管理学的对等原则。（2）有效激活一线人员，提高能动性在企业中，老板不是专家，而是资源整合者。当老板能力有所不及时，可以依靠员工的能力来弥补，这就是授权营销管理原则的运用。在中国市场，除了少数企业可以采用集权式的机械化组织以外，其他企业需要一线的授权制度管理。例如，美的集团奉行的原则是“机制的退化比10个亿的投资失败危害更大”。企业要做好营销机制，应该在责权对立的体制下，激活一线人员，提高其能动性，使后台部门成为营销的支持系统，从而为一线部门提供更多的保障与支持，让营销工作更有效率。定位后台部门，要做好四个方面：第一，服务，如设计出终端动销八大策略后，要配置好相应物料；第二，规范管理，如制定申领物料和程序考察等规范管理的流程；第三，约束，先做服务后做约束，可以有效地避免职能部门官僚化；第四，给予奖惩权。2.建立垂直的财务管理体系（1）建立财务人员的垂直化管理财务人员要吃“皇粮”，不能吃“杂粮”，否则容易受到利益诱惑，被金钱收买。因此，财务人员的奖金、工资、考核、晋升制度都需要建立垂直化管理系统。（2）实行全面的营销预算管理没有预算管理，就没有真正的授权管理。不清楚具体的支出数额，盲目信任某一个人就会模糊风险的边界，容易出现财务漏洞，所以进行预算管理很有必要。对于企业管理基础好的职业经理人可以直接进行全面预算管理，反之则可以从重点预算管理开始，逐步实现全面预算管理。例如，从重点项目新产品上市开始，逐步扩大管理覆盖面。（3）实行收支两条线，防止坐吃货款收支两条线是很简单的财务管理原则，但很多公司并没有做到。很多公司用现金结算，货款往往在分公司的账上，财务一旦把关不严，分公司就可能坐吃货款。虽然在公司账面上没有问题，但只要稍作调查就会发现财务漏洞。因此，为了防止这一现象，企业要做到收支两条线，把所有的货款收回来后，按照销售回款来拨付预算费用。每个人要有一个往来账目，低于黄线的需老板签字，超过红线的谁签字一律都不行。需注意的是，公司要在区域经理刚开始开拓市场时，就要做到收支两条线，即将所有的货款收回公司后，再将费用返还给区域经理。很多企业将产品的裸价交给区域经理，不过问其销售价格，结果区域经理变成内部经销商，等区域经理习惯按底价从公司进货时，公司再决定对其进行规模化管理，区域经理就会认为授权遭到干涉，因而强烈反对。（4）进行定期与不定期的财务审计审计，应该以规范和透明换得授权。财务每年都要对分公司的账目进行审核。账目清楚、业绩突出的分公司，可以获得授权；未完成业绩，管理混乱的分公司，就要受到严厉查处；完成业绩、费用没超标的分公司，可以暂时不查。水至清则无鱼，企业的资源、精力和管理是稀缺资源，是企业的短板，在这种情况下，审计要突出重点。3.建立相对统一规范的人力资源管理体系（1）直接和间接权力的把控直接人事建议权和间接人事决定权，是指上级对直接下级有建议权，对间接下级有决策权。比如，营销总监对大区经理和市场部经理只有任免的建议权，但没有决定权，对大区经理以下的区域经理有决定权；大区经理对区域经理只有建议权，没有决策权。直接和间接权利的把控，可以形成人力资源的权利链，一环套一环，避免形成山头主义。（2）绩效管理的问题企业要基于团队的绩效考核个人绩效。销售额与个人的努力相关，不容易被量化，因此很多员工都喜欢单打独斗，不将团队的绩效放在心上。事实上，企业的发展靠的是团队，因此，在做绩效评估时要着重考察团队整体的业绩完成情况。如果企业只把团队精神当作企业文化贴在墙上，在进行绩效评估、奖优罚劣、晋升提薪时不重视团队的作用，就会使团队的功能流于表面，发挥不了团队精神的重要作用。（3）体现组织价值导向的激励管理激励管理包括业绩奖励和单项奖励。业绩奖励业绩奖励要体现企业组织的价值导向，也就是企业提倡和反对的价值目标，要在经营管理中有明确的体现。例如，年底分配奖金时，奖金多少不重要，重要的是每人所分的比例，这是企业精神导向的一种体现。在营销体系中最好不要施行密薪制，除非个别职能部门的经理是空降兵，或谈判工资需要保密。企业不能保证绝对的公平，但是可以用透明和公开换取公平。单项奖励除业绩奖励之外，企业还可以设立单项奖励。例如，根据未来和战略发展，企业可以设立管理奖、进步奖、市场基础奖等。（4）营销人员的培训和晋升员工是以结果为导向的，只会向被提拔的人学习。企业在营销人员晋升考察时提拔业绩优秀的员工，可以激励其他员工更加努力地工作。但需注意的是，如果被提拔的员工的行为和价值取向与企业价值目标相悖，激励就是失败的，会影响企业的整体风气。四、优化营销组织管理的核心流程1.销售管理流程销售管理流程包括六个：第一，开单与发货流程。第二，结算与返利流程。第三，供货与收款流程。第四，售后服务管理流程。【案例】独树一帜的海尔