浙江农林大学管理学题库5第六章 组织职能

第六章 组织职能一、 判断题：1. 管理幅度与管理层次一般呈反比例关系。（）2. 授权就是要完全放权。（）3. 非正式组织的存在对正式组织是不利的。（）4. 扁平化的组织结构有利于减少管理人员和管理成本，提高管理的效率。（）5. 规模较大的企业实施多元化经营时，应该适度分权管理。（）6. 非管理性的事务越多，管理幅度越宽。（）7. 目标管理就是上级制定一系列目标，然后强制下级按上级的要求去达成目标。（ ）8. 计划和决策有着密切的联系，一般认为，决策是计划的前提和依据，计划是决策的延伸和具体化。（ ) 二、 单项选择：1. 管理学意义的组织是指： ( D ) A人们进行合作活动的必要条件B泛指各种各样的营利或非营利的社会组织 C是指相互协作的关系，是人们相互作用的系统D按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权结构系统2. 组织设计原则中，统一指挥原则是指：（C ）A.组织中的每个下属应当听从最上级主管领导B.组织中的每个下属应当听从组织核心部门主管领导C.组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作 D.组织中的每个下属应当听从上级主管的领导3. 有效的管理幅度的影响因素不包括： （ A ）A.工作经历B.工作能力 C.工作内容和性质D.工作条件 4. 直线职能制组织结构目前在我国，尤其是哪种类型企业中得到了广泛采用？（ C ）A.跨地区从事大规模生产经营而又需要保持较强的灵活反应能力的大型企业B.在多个领域或地域从事多种经营的大型企业C.面临较稳定环境的中小型企业D.大型企业在联结集团松散的单位时采用的组织结构形式5. 一种基于契约关系的新型组织结构形式是： (D ) A.事业部制 B 集团控股组织结构C.团队式组织结构 D 部门相对独立6. 组织变革的过程不包括：（ B ）A.解冻 B 协调 C.变革 D.冻结7. 关于组织文化，下面哪种说法是正确的？ (B ) A.文化是通过组织成员在解决内外部问题过程中不断学习而来的，但是，一旦文化形成，便不会再产生传导作用B 文化由三个层次组成，有些是有形的，另外一些则是无形的。文化的表层是有形的，它包括着装、行为模式、有形的标志、组织的庆典及办公室的分布 C 文化是指一个组织内部所有成员共同认可的价值观，但不是信仰、共识及生活准则 D 组织文化不能决定雇员的看法和对周围世界的反应8. Sequins 国际公司中80的员工为西班牙人，W.Edwards Deming说 “不石巴结老板，只要你取悦顾客。”这句话被绣在了每一个西班牙工人夹克的口袋上。请问，这种公司文化宣传方式属于哪种类型？ ( D ) A仪式 B英雄 C公司象征 D口号9. 组织变革按照 C 可以分为主动性变革和被动性变革。A 工作的对象不同B.变革的程度与速度不同C.组织所处的经营环境状况不同10. _B 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A战略性变革 B结构性变革C.流程主导性变革 D以人为中心的变革11. 战略性变革是指 B 。 A组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革B组织对其长期发展战略或使命所做的变革C充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造D组织对员工的培训、教育等引导12. 组织变革的第一步是 A 。 A通过组织诊断，发现变革征兆 B分析变革因素，制定改革方案 C 选择正确方案，实施变革计划 D评价变革效果，及时进行反馈13. 关于组织变革，下列 A 是正确的。 A组织冲突是不可避免的B应当反对组织冲突C 且织变革中存在压力是不利的14. 以下说法不正确的是_B_。 A职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关B职权跟个人特质紧密相关B 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权15. 由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权，是 A 。 A职能全职 B直线职权 C参谋职权16. 影响有效管理幅度的因素不包括 C . A管理者和被管理者的工作内容B管理者和被管理者的工作能力C 管理者和被管理者的工作报酬17. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是 B 。 A主管所处的管理层次较高B计划制定得详尽周到C.下属的工作地点在地理上比较分散18. 下列 B 不是扁平结构的组织所具有的优点。 A信息传递速度快 B每位主管能够对下属进行详尽的指导 C有利于下属发挥积极性和创造性D 信息失真的可能性小19. 一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按 C 因素来划分部门？ A。职能 B产品 C地区 D.矩阵结构20. 企业中管理干部的管理幅度，是指他_A_。 A直接管理的下属数量 B所管理的部门数量 C.所管理的全部下属数量 DB和C21. 在下述 C 情况下，管理幅度可以适当加大。 A所处管理层次较高的主管人员 B工作环境不稳定 C计划完善 D不同下属工作岗位的分布比较分散22. 组织设计必须考虑到人的因素即( B )。 A有利于人的能力的提高 B有利于人的发展 C有利于于个性的发挥 D有利于个人潜能的发挥23. 某公司职员在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？( D ) A该公司在组织设计上采取了职能型结构 B该公司在组织运作中出现了越级指挥问题 C该公司的组织层次设计过多E 该公司组织设计中违背了统一指挥原则三、 多项选择：1. 组织工作的主要目的是设计组织结构，具体包括（ABCDE）A.工作设计B.部门化C.配备人员D.建立职责和职权E.形成组织结构2. 影响管理幅度的主要因素有（ABCDE）A.工作能力B.工作内容和性质C.非管理性事务的多少D.环境稳定性E.计划的详尽程度3. 组织中的职权类型，一般有（BCD）A.分级职权B.直线职权C.参谋职权D.职能职权E.部门职权4. 扁平型组织结构具有的优点有（ADE）A.信息传递速度快B.下属能得到详尽的指导C.管理人员多D.信息失真较少E.有利于发挥下属主动性和积极性5. 属于组织职能的内容有：（ACD）A工作岗位设计B指挥、指导员工工作C人员配备，明确相应的责权利D营造适合的组织气氛6. 哈默和钱皮在公司再造一书中所指的“3C”力量是 ABC 。A顾客 B竞争 C变革 D文化7. 组织变革的目标应该是 ABC 。A使组织更具环境适应性 B使管理者更具环境适应性C使员工更具环境适应性 D使董事会更具环境适应性8. 组织变革中，团队的阻力包括 CD 。A利益上的影响 B心理上的影响C组织结构变动的影响 D人际关系调整的影响9. 消除组织变革阻力的管理对策有 ABC 。A客观分析变革的推力和阻力的强弱B创新组织文化C创新策略方法和手段D加强流程改造10. 组织设计的任务是_BD_。 A研究与开发 B提供组织结构系统图 C分析财务构成 D编制职务说明书11. 在各组织中，管理层次要受到 BC 的影响。 A组织成员 B组织规模C管理幅度 D组织层次12. 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的 CD 管理组织结构形态。A 梯形 B方形 C扁平 D锥形四、 填空题：1. 组织设计涉及两方面的内容，在 职务设计 的基础上进行 横向的管理部门设计 和 纵向的管理层级设计 。2. 组织设计就是对组织的结构和活动进行 创构 、 变革 、 再设计 。3. 随着外部环境条件的日趋复杂，必须以 系统 、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织。4. 组设计的任务是设计清晰的 组织结构 ，规划和设计组织中各部门的 职能和职权 ：确定组织中 职能权力 、 参谋权利 、 直线权利 的活动范围并编制_职务说明书。5. 组织结构可以用_复杂性_、 规范性 和_集权性_三种特性来描述。6. 组织纵向结构设计的结果是 决策的层次化 ，横向结构设计的结果 组织部门化 。 7. 组织设计的原则有 专业化分工的原则 、 统一指挥原则 、 权责对等原则 、 和 柔性经济原则 。8. 专业化分工 是组织设计的基本原则。9. 影响组织设计的主要因素有一下五个 环境 、 战略 、 技术 、 规模 和 生命周期 。10. 在品种单一、规模较小的企业，按 职能 进行组织分工是理想的部门化划分形式。11. 有效的 管理幅度 是决定组织中层级数目的最基本因素。12. 管理幅度是指 组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量 由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作13. 人员之间就形成了一定的层次，这种层次便被称为 组织层级 。14. 组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是_扁平式_的组织结构形态；另一种是 锥形式 的组织结构形态。15. 管理层次受到 组织规模 和 管理幅度 的影响。它与组织规模成 正 比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成 反 比。16. 组织部门化的基本形式有 职能部门化 、 产品部门化 、地域部门化 、 顾客部门化 和 流程部门化 。17. 管理幅度的影响因素有 管理者和被管理者的工作内容 、_工作能力、 工作环境 和 工作条件。18. 组织中的职权分为 职能职权 、 参谋职权 和 直线职权 。19. 职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的 决定权 。20. 集权 和 分权 是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。21. 授权的原则有 重要性原则、 适度原则 、 权责一致原则 和 级差授权原则 。22. 矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是_职能系统_；横向的是为了完成某项专门任务而组成的 项目系统 。23. 默和钱皮曾在公司再造一书中把“3C”力量即 顾客 、_竞争_、 变革 看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以 变革 最为重要。24. 按照变革的程度与速度不同，可以分为 渐进式 变革和 激进式 变革。25. 按照工作对象不同，可分为以组织 为重点的变革、以 人 为重点的变革和以 技术 为重点的变革。26. 人员变革是指员工在 态度 、 技能 、 期望 、 认知 和 行为 上的改变。27. 结构的变革包括_权力关系_、_协调机制_、 集权程度 、 职务与工作再设计 等其他结构参数的变化。28. 变革中主要的压力因素有 组织因素 和 个人因素 。29. 组织变革的过程包括 解冻 变革 在冻结 三个阶段。30. 矩形制组织结构 是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，在增设一种横向指挥连系统，形成具有双重职权关系的组织矩形。31. 事业部制 是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益湘责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。32. 成功而有效的组织变革，通常需要经历 解冻 、 改革 、 冻结 三个有机联系的过程。33. 管理幅度是指管理人员所能直接管理的下属数目。34. 组织规模越大就越需要分权。35. 当组织规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈 把合适的员工放在合适的职位关系。五、 名词解释:1. 组织变革组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。2. 组织变革组织变革是指为了适应组织所处内外环境的变化，在组织文化、战略、结构、人员或者技术等方面进行有目的的、系统的调整和革新。3. 什么是职能部门化?职能部门化就是按照生产、财务管理、霄销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。4. 什么是组织的层级化？组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之问的权责关系最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 5. 何为授权？所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。6. 什么是组织变革？组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。六、 简答题：1. 组织设计的目的是什么？答:组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部fj之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2. 用哪些指标可以描述组织结构？答：组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之问关系所存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。 规范性是指组织需要靠制定规覃制度以及程序化、杯准化的工作，规范性地引导员的行为。规范的内容既包括r以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。3. 组织部门化的基本原则是什么？答：(1)因事设职和因人设职相结合的原则；(2)分工与协作相结合的原则；(3)精简高效的部门设计原则。4. 简述矩阵型结构的优缺点。答：矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面公司以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之问的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项日人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。矩阵型结构的缺点是：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一一问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。5. 试比较扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点。答：扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低；同时，卜级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。 锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协凋成本，增加管理工作的复杂性。6. 有效的授权必须掌握哪些原则？答：(1)重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。 (2)适度原则。组织授权还必须建立在效率基础上。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。 (3)权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义，要么会对任务无所适从，造成工作失误。 (4)级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越层授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。7. 组织设计要遵循哪些原则？答：(1)专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上来说，企业组织设计，就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工，层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。 (2)统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。 (3)控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 (4)权责对等原则。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至助长官僚主义的习气，这势必会影n自到整个组织系统的健康运行。(5)柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员者5是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。8. 组织设计的影响因素有哪些？答：影响组织设计的主要因素有以下五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。 (1)环境：环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。 (2)战略：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。 (3)技术：任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。 (4)规模：布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系做了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。(5)生命周期：组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。9. 有效的管理幅度受到哪些因素的影响？答：(1)工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示的频率。这样，管理的幅度便可以适当宽些。 (2)工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。如果计划不完善，也会减少有效管理幅度。非管理事务对管理概度也会产生消极的影响。 (3)工作条件。可以从助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性来分析。(4)工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。10. 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？答：(l)组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。 (2)政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的1作热情和创新精神。 (3)员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏足够的受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大雕限制。 (4)组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。(5)组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐哈11. 组织变革程序包括几个步骤，分别是什么？答：1）通过组织诊断，发现变革征兆2) 分析变革因素，制定改革方案。3）选择正确方案，实施变革计划。4）评价变革效果，及时进行反馈。12. 阻碍组织变革的因素有哪些？答：集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。 个人的阻力包括：(1)利益上的影响；(2)心理上的影响。团体对变革的阻力包括：(l)组织结构变动的影响；(2)人际关系调整的影响。13. 消除组织变革阻力的管理对策有哪些？答：具体的管理对策有：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。14. 试分析推动组织变革的因素。答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。 (1)外部环境因素主要有：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。(2)内部环境因素主要有：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。15. 试分析组织变革过程的内容。答：组织变革具有互动性和系统性，综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。 (1)人员的变革。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 (2)结构的变革。结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 (3)技术与任务的变革。技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。16. 部门化管理有哪些类型？答：部门化的类型有职能部门化、产品部门化。17. 如何理解组织变革的必要性及组织变革的动因？答：(1)组织变革的必要性。组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。 (2)组织变革的动因。推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。 外部环境因素。整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。内部环境因素。组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。18. 简单分析组织变革的类型和目标。答:(1)组织变革的类型。根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型。战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革。组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。(2)组织变革的目标。组织变革的基本目标是使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性。19. 组织变革的具体内容是什么？如何理解组织变革的过程与程序？答：(1)组织变革的内容。组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。组织变革过程的主要变量因素包括人员、任务、技术以及结构。对人员的变革。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。对技术与任务的变革。技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。对结构的变革。组织的任务调整了，技术改变了，利用一定技术从事不同活动的人进行了重新安排，这些人之间的关系、组织结构也必然要求进行相应的变革。结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 (2)组织变革的过程与程序。组织变革的过程。为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。组织变革的过程包括解冻一变革一再冻结三个阶段，解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段；变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段；再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。(3)组织变革的程序。组织变革程序可以分为以下几个步骤：通过组织诊断，发现变革征兆。分析变革因素，制定改革方案。选择正确方案，实施变革计划。评价变革效果，及时进行馈。20. 分析组织变革的阻力及其管理。如何理解组织变革中的压力及其管理？答:(1)组织变革的阻力。组织变革是一种对现有状况进行改变的努力、任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。个人阻力。个人的阻力包括：利益上的影响。团体阻力。团体对变革的阻力包括：组织结构变动的影响。 (2)消除组织变革阻力的管理对策。客观分析变革的推力和阻力的强弱。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。创新组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。创新策略方法和手段。为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。 (3)压力的定义。所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 (4)压力的起因及其特征。产生压力的因素可能会有多种，变革的主要压力因素是组织因素和个人因素两种。 组织因素。组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。个人因素。组织中的个人因素如个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。压力的特征。生理上的反应；心理上的反应；行为上的反应。(5)压力的释解。对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求。对于个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：1.很难直接控制和把握某些因素；2.必须考虑到组织文化和道德伦理等因素。21. 组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？答：类型：扁平结构形态和锥形结构形态。特点：扁平结构形态指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：管理层次少，信息传递速度快，高层主管能很快发现信息反映的问题，及时采取相应的纠偏措施。信息传递层次少，传递过程中信息失真的可能性小。由于管理幅度大，主管对下属的控制不可能过死，有利于发挥下属的主观能动性和创新精神。缺点：管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分有效的指导监督。每位主管面对较多的下属，从下属获取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最优价值的信息，影响决策水准，影响信息的及时利用。特点：锥形结构形态是管理幅度小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属处获得的有限信息，有利于抓住最重要、最有价值的信息。可以实现对每位下属的具体指导和监督。缺点：过多的管理层次，不仅影响了信息传递速度，而且，还会导致信息传递过程中，各层次主管在信息中加入了自己的理解和认识，可能导致信息传递失。可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。容易使计划的控制工作复22. 组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？答：任务：组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构系统图和编制职务说明书。 因素： (1)外部环境对企业组织设计的影响。 (2)经营战略对企业组织的影响。 (3)技术及其变化对企业组织的影响。 (4)企业发展阶段对企业组织设计的影响。 (5)规模对企业组织设计的影响。 原则： (1)因事设职和因人设职相结合的原则。(2)权责对等的原则。(3)命令统一的原则。23. 何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。答;矩阵组织：是综合利用各种标准的一种组织结构形式。是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。特点： (1)有很大的弹性生和适应性，可根据工作需要集中各种专门知识和技能迅速完成 重要任务。 (2)项目组的各类人才聚集便于知识和意见交流，促进新观点和设想的产生。 (3)项目组成员来自不同职能部门，项目组的活动可促进各部门间的沟通和协调。局限性： (1)项目组成员从各职能部门抽调，隶属关系不变，可能会有临时观念，影响工作责任心。 (2)项目组成员有时会接受不一致的双重领导，工作中有时会无所适从。适应：主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。例如：科研、设计、规划项目等创新性较强工作或者单位。24. 谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。答：内涵：制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。区别： (1)制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性。 (2)制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属。 (3)制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。(4)制度分权的相对稳定性和