吴春明-集团型企业财务管理模式.ppt

财务管理模式探讨,Lecturer:吴春明2011年9月,培训目标,了解集团型企业的特点，妥善处理母公司与子公司集权与分权的关系掌握构建集团内部管控体系的基本框架和原则掌握集团型企业管理控制关键点将计划/预算作为合理配置内部资源、实现集团战略目标的工具,课程安排,集团型企业的特点/管理模式管理制度控制组织结构控制业务流程控制计划/预算控制,集团型企业的特点/管理模式,集团型企业有哪些特点？,规模庞大业务范围广地域分布广组织结构复杂，子公司、分支机构数量层次繁多，内部经济关系复杂，关联交易多加大了管理的难度！,集团型企业的三种管理模式,1、集权制各子公司的产、供、销由集团总部统一安排，经营活动完全按总部的指令进行，子公司的各种资源也由总部统一调配2、分权制集团总部制定总体战略和目标，各子公司根据集团总目标确定其经营计划和绩效目标，独立核算，自主经营，整个集团内部实行分级经营、分级核算制,集团型企业三种基本管理模式,3、统分结合制集团总部制定总体战略和目标，各子公司根据集团总目标确定其经营计划和绩效目标整个集团内部的各种资源（包括人力资源、资金、品牌、技术、专利和销售网络等）由总部统一配置，并实行统一核算各子公司在总部授权条件下使用资源，独立经营；总部对子公司的财务状况及经营绩效进行实时监控和管理,集权制的利弊,利：1、决策成本低，管理效率高2、有利于集团内部各种资源的合理配置与战略协调弊：1、风险较大，决策的正确与否完全取决于总部决策层的业务判断力和决策水平，若总部决策失误，可能会出现“满盘皆输”的局面2、限制了子公司工作积极性的发挥3、延长了决策周期，市场反应速度慢,分权制的利弊,利：1、能更快地适应市场和其它外部环境因素的变化2、有利于调动子公司的积极性弊：1、容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略被削弱的局面2、总部对子公司的经营只看结果，不计过程，易造成管理的失控3、若子公司违规操作，总部未能及时发现/纠正，将对整个集团的发展产生不利影响,一个相对成熟的管理模式，应将集权与分权有效地融为一体,而集权与分权的程度，应视整个集团和各子公司的内部条件与外部环境等因素而定,内部条件,1、子公司基础管理工作是否完善（后台管理）2、子公司的数量和集团总部的管理幅度3、子公司对于集团总体战略的重要程度,新进入者的威胁,现有企业间的竞争,供应商的讨价还价,替代品的威胁,购买者的讨价还价,外部环境,5-Forces,中国企业分权改制的几个误区,1、战略思考简单化2、转型过程简单化3、激励模式简单化4、监管方式简单化,战略思考简单战略调整能力弱化,对大多数依靠体内生发、而非体外收购/兼并的强分权企业，因培育/发展新业务的资源需从现有业务部门中抽取，来自业务部门的阻力非常大在强分权企业里，高层领导（董事长、总经理、副总经理等）或分管某项业务，或担任下属某公司董事长，这种安排往往使他们在资源调配时，容易从局部利益出发，缺乏全局观念业务部门与高层经营者所构成的阻力，使强分权企业的战略调整能力严重弱化,转型过程简单组织退化管理粗放,总部功能一次性弱化对子公司事业部的功能/管理完善工作缺乏指导把转型当作“移交”工作，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排组织结构的退化直线职能制作坊式的联合体子公司/事业单元从分权制开始，基本上处于自生自灭、放任自流的状态,激励模式简单经营者行为短期化,公司化分权之初，对核心人员的激励作用较强，但这种激励多为短期性激励，在核心人员受到的奖励中，更多地体现在当期生产/销售等“生产性”工作上对于市场开发与建设、技术升级、业务基础建设等“建设性”工作，缺乏内在激励。事业单元/子公司“只消耗，不建设”，久而久之，在市场上的生存能力就会消耗殆尽,监管方式简单品牌监管/战略监管乏力,“事业部做大了，企业也就做大了。”“子公司做大了，总公司也就做大了。”分权管理，并不意味着总部/总公司职能的全面弱化，弱化的仅仅是常规的经营、生产和销售功能；对子公司的监管功能，反而更应强化许多中国强分权企业，对公司的监管只是一般性财务监管/人事监管，而对于更具重要意义的品牌监管和战略监管，缺乏有效的关注和执行,监管方式简单品牌监管/战略监管乏力,总公司的品牌相当于“公共产品”，子公司没有建设/维护的主动性各子公司都是依靠总公司品牌才得以拿到业务，由于子公司组织转型不到位，业务管理处于粗放状态，常常容易出现产品/工程质量问题，反过来影响总公司品牌价值日益下降，最终殃及其他子公司,监管方式简单品牌监管/战略监管乏力,分权的积极意义在于，通过分权，极大地调动了事业部经营管理/核心技术人员的积极性，促进了业务量的增长，这种作用很容易立竿见影地表现出来，对每一个业务部门采用强分权的经营管理体制，很快就会看到相应业务的较大幅度的增长，但这种增长是建立在对现有资源的粗放消耗基础上，而且人员积极性的释放终归有其上限,监管方式简单品牌监管/战略监管乏力,在虚假繁荣的背后隐藏着深深的危机，其消极影响以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来。一旦我们感受到这种影响，实际上已经到了比较严重的程度，造成“事业单元/子公司做不大，总部/总公司成了空壳子”在分享分权化管理带来好处的同时，要注意操作简单化的陷阱,国际知名企业管理模式借鉴,1、母公司将子公司的投资决策权高度集中西门子集团的“黄金财政”原则：一切财政决策都要从全局考虑德国赫希斯特集团规定子公司所有资本性支出都要上报母公司审批2、母公司统一领导集团下属子公司的经营决策活动根据德国的“股份法”，母公司董事会对企业的自主经营权也延伸到子公司，母公司有权就经营方面有关事宜向子公司发布命令，子公司必须服从,3、子公司有相对独立的自主经营权，按母公司的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营策略，相对独立地自主经营；子公司可以向母公司提出自己的投资方案，获得批准后方可实施4、子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项目、年度预算等，均须提前向母公司报告5、有些集团将子公司的融资活动也纳入母公司的控制体系,控制是所有大企业面对的共同问题,企业在发展过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一个业务变成做上下游业务，都会遇到权力下放的问题，那么，企业如何避免“一抓就死，一放就乱”的局面呢？融资权、重要人事权一般不下放欧洲企业用文化整合的手段较多美国企业基础设施较好，财务控制手段比较到位中国企业尚处于“用人不疑，疑人不用”阶段,影响集权/分权的三个要素,集团型企业如何建立一套行之有效的内控系统？,1、统一规范的管理制度2、设计合理的组织结构3、简捷高效的业务流程4、实事求是的财务预算,小结:,集团型企业的三种管理模式中国企业分权改制的四个误区影响集权/分权的三个因素如何建立一套行之有效的管理系统,管理制度控制,管理制度控制的基本原则,1、合规性原则企业经营首先要合法、合规关于企业经营已公开颁布的主要法律法规：公司法税法证券法企业会计准则会计法地方政府的财政税收政策这些法律法规均制约着企业的行为，企业管理制度不能与之相抵触！,管理制度控制的基本原则,2、一致性原则（1）与企业的价值观、经营战略保持一致Shell的“健康、安全和环保原则”：“在全球任何地区设立的企业，应确保劳动者工作环境的健康和劳动安全，企业所在地的环境得到保护”该原则高于一切经济利益，其标准和要求在全球都是一致的，在对所有地区产业发展投资决策方案的评估中，这一原则是可行性研究报告的第一项指标和最基本的评价原则,管理制度控制的基本原则,2、一致性原则（2）与企业的业务循环保持一致采购付款循环销售收款循环生产循环筹资投资循环,管理制度控制的基本原则,3、统一性原则（1）与企业的经营目标要统一（2）与企业的业务模式要统一（3）与企业的绩效考核系统要统一,管理制度控制的基本原则,4、严谨性原则管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业的整体风险降到最低制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风险，或将风险控制在企业可以接受的范围内,管理制度控制的基本原则,5、明确性原则管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现不合规现象后无法可依,管理制度控制的基本原则,6、务实性原则制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实务脱节很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障,世界上有两种制度：一种是写在纸上的制度，另一种是印在全体员工心中并贯穿于整个业务流程中的制度目前有许多企业的管理制度只停留在书面上，没有落实到工作流程之中！,如何加强管理制度的有效性?,1、建立规范的业务和工作流程，明确定义每个岗位的职责权限2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控制3、对员工进行培训4、审计和奖罚-让员工知道违反制度的代价,母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？,1、管理制度对接2、梳理业务流程3、通过安装管理信息系统对子公司的运营进行实时监控4、加强集团内部审计,小结:,管理制度控制的六项基本原则如何加强管理制度的有效性？母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？,组织结构控制,正式组织-用权力、责任、目标来连接人群的集合非正式组织-用情感、兴趣、爱好来连接人群的集合,正式组织与非正式组织,组织结构控制的三个原则,组织跟随战略分工协作责权一致,职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构,组织结构的三种类型,员工,员工,总经理,市场部,销售部,生产部,员工,制造总监,主管,主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,主管,主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,主管,主管,员工,职能型组织结构,营销总监,产品部/事业部型组织结构,CEO,地区,国家,经营及职能部门,全球产品部,执行委员会,总部职能部门,关注产品特性,跨国公司地区型组织结构,CEO,地区,国家,经营及职能部门,执行委员会,总部职能部门,生产/营销全部或部分产品,关注地区市场特性,Staff,部门经理,部门经理,部门经理,Staff,Staff,员工A,Staff,Staff,员工C,Staff,员工B,相关工作在部门间的协调,工作过程中需配合的员工,跨部门协调的困难,矩阵型组织,Staff,总经理,部门经理,部门经理,项目总监,Staff,员工,Staff,Staff,项目/产品经理,员工,项目/产品经理,项目/产品经理,相关工作在部门间的协调,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目自成系统,项目型组织多功能团队结构,行政/IT,财务,人力资源,如何选择组织机构？,没有最好的，只有最合适的！,财务主管的委派与管理,集中管理模式各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司联想集团的财务机构“派出所”制,集中管理模式的利弊,利：（1）财务统一管理，有利于母公司财务政策的实施（2）管理专业化，有利于提升财务管人员的素质（3）统一核算，有利于提高财会信息质量（4）有利于财务人员正常行使职权弊：与业务单位的联系不够紧密，容易造成脱节与冲突,各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司利：加强了财务部与业务单元的分工协作，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导弊：财务管理人员的人事和工资关系不在母公司，削弱了母公司的控制力度,双重管理模式,各子公司财务部正职由母公司委派，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象,重点管理模式,小结:,组织结构控制的三个原则组织结构的三种模式财务主管的委派与管理,小结:,组织结构控制的三个原则组织结构的三种模式财务主管的委派与管理,业务流程控制,业务流程控制的四个步骤,一、梳理流程，找出风险关键点,采购付款流程生产流程销售收款流程投融资流程,四大循环：,一、梳理流程找出风险关键点,运用风险评估矩阵对流程中涉及的工作岗位进行评估，评估每个岗位上各种风险发生的概率及影响程度，按重要性原则确定需重点控制的风险关键点,二、在关键岗位设置内控关键点,将这些需重点控制的风险关键点设置为“内部控制关键点”，明确相关岗位的职责/权限以及风险处置的范围/级别，并对这些关键岗位的风险管理状况进行实时监控,二、在关键岗位设置内控关键点,如何设置关键岗位的风险控制责任/级别？(1)对某些级别的风险控制责任可以直接设置在工作程序中，使用量化的财务权限和风险责任来区分(2)对某些级别的风险控制应采取转移措施，如采用租赁、保险等措施(3)对某些级别的风险控制责任须由较高的管理层承担，如固定资产处理、对外投资决策等,三、定期审计/评价风险管理状况,（1）评价现行做法的潜在风险及风险级别（2）对比目前执行的控制手段与期望达到的控制手段之间的差距（3）确定必须采取的改进措施和必须使用的控制工具（4）明确完成日期与责任人（见风险评估与改进工作表）,如何改进？,根据审计/评价结果调整人员分工/完善组织机构设置根据审计中发现的问题修订管理制度根据审计报告提出的建议修订/完善程序,四、通过后续审计跟踪整改情况持续改进,见审计后改进表,传统采购的三大误区,采购就是狠砍价采购要用自己人老采购员要常换,采购的三大原则,就近采购原则统一采购原则实地考察原则,如何评估供应商？-成本比较法,在质量和交货期得到满足的前提下，进行成本比较，选择成本最低的供应商采购成本主要包括：产品售价采购费用运输费用,供应商综合考评指标体系一览表,供应商综合考评指标体系一览表（续前页）,供应商月度考评打分表,总分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占满分32分的81.25%）平均分=26/8=3.25,供应商月度考评积分表,供应商：产品名称：统计员：,1、供应商信息管理,SiteA,SiteB,SiteC,采购付款流程,2、请购管理,物料需求,固定资产请购单,供应商信息库,供应商,生产计划,采购部,订单,各部门请购,销售订单,物流部,车间,销售部,3、询价管理,信息库,PO,报价单,查询,打印/发送,询价单,供应商,自动创建,供应商列表,请购单,采购部,No,Yes,4、接收管理,No,退货,Yes,检验,转移,车间,仓库,供应商,费用,接收,交货,5、核对发票,6、付款审批,例如：若工作包括采购、审批；职位包括采购员、供应科科长、采购总监、财务总监、总经理；雇员包括A、B、C、D、E、F六人分别担任不同职务。则审批层次可为:,采购订单的分层审批权限,公司经理可以审批任何金额的订单,部门总监可以审批100000元以下的订单,供应科科长可以审批50000元以下的订单,6、付款审批,1、客户信息管理,信用额度,付款表现,业务量,SiteA,Site