组织变革的原因及对策分析

.组织变革的原因及对策分析摘 要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。关键词：组织变革；企业；原因；对策1、 组织变革的相关概念（1） 组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。（2） 组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探索。组织管理学家们认为组织是否必须变革，可从两个方面着手分析。一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变化进行组织变革。发现了组织需要变革的征兆，就可以确定变革的时机和对策，及时实施变革。组织变革的征兆具体一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。2、 组织变革的相关案例三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革。（1）思想文化方面在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，先后举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”。这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化！”为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达1800多名高级管理人员对变革的态度和看法。提出建立符合时代精神的企业文化。李健熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营实施以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M；在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递；在客户服务方面，学习施乐公司；在生产管理方面，学习惠普；在销售管理方面，学习IBM和宝洁，等等。（2） 组织管理及结构方面在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发出了一个改革的信号，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构结构调整本部（后改为战略规划办公室），形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实施，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。变革生产经营观念，强调以质量为主的经营。对不合格产品，一律销毁。李健熙曾将价值5000万美元的问题手机和其他通信产品公开付之一炬；提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产品为敌人”、“视不合格产品为罪恶之源”三大口号；在生产的流程设计上，实行“一站停线（Line Stop）”系统， 任何员工只要在生产流程中发现不合格的产品，都可以立即关闭组装生产线。（3）制度政策方面变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。将原来员工和企业绩效评估体系中65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占90%.此外，三星还设立了自己的质量大奖“三星质量奖”。在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。三星以高出市场价格35倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星还善用奇才、怪才。公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取了一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现团队协作。这是三星“新经营运动”的一个重要思想。三星经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作。总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，切实体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风。“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点。3、 组织变革的原因组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。一般来说，引起组织变革的原因主要来自外部环境变化和内部环境变化两方面。组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发展的应变能力。（1） 外部环境的变化组织外部环境的变化即社会大环境，包括科学技术的迅速进步、竞争压力的加大、顾客的改变、本地和国家的经济变化、组织活动范围的扩大、管理现代化的需要，具体可细化为比如，国内外经济形势的变化、科学技术的进步；国内政治形势及政治制度的变化以及国家有关法律法规的颁布与修订；国家宏观经济调控手段的改变以及国家产业政策的调整与产业结构的优化；国际国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。（2） 内部条件的变化组织内部条件变化包括组织目标、结构、内部矛盾冲突、职能的变化以及员工价值观、社会心理的变化，总体可划分为技术、人员、管理三个方面。（1）技术条件的变化组织运行政策与目标的改变以及组织规模的扩张与业务的迅速发展，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。（2）人员条件的变化组织内部运行机制的优化以及组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化，如人员结构和人员素质的提高等。（3）管理条件的变化管理技术条件的改变以及管理人员的调整与管理水平的提高，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。除以上三个方面以外，当组织内部出现以下情况时，也需要组织进行变革：组织决策失灵或决策经常出现错误或过于迟缓；沟通阻塞、信息渠道不畅、有效意见和建议难以沟通，以致造成活动失调等严重后果；机能失效，不能发挥作用和效率，无法保证组织目标的实现；缺乏创新，墨守成规，难以产生新观念、新制度；组织成员的工作态度、价值观念等，以致造成工作效率不高、士气低落等现象。组织变革是全面而深刻的。这些因素的变化都会引起组织目标、结构及权力系统等的调整和修正。4、 组织变革的对策组织变革取得成功的关键在于,尽可能地不要让那些导致反对变革的因素发挥作用,最大限度地缩小反对变革的力量,使变革的阻力尽量降低。在一定意义上说,组织变革的过程,就是增强动力与克服或减少阻力的过程。其基本对策有以下几个方面:（1） 客观分析变革的动力与阻力的强弱变革的动力和阻力并不是各自分开的,而是相互作用和影响着,形成一个错综复杂的力场,并在不断地保持着动态平衡。这要求领导者经常分析环境以及动力、阻力的强弱，并可以分清哪些因素是可以改变的,哪些因素是不能变动的,不要把过多力量耗费于无法控制的那些因素上,而集中全力于可以改变的因素上。同时管理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用关系,才能保持系统的稳定而不致发展到欲速则不达(爆炸)的地步。（2）精心设计方案,加强改革宣传运用科学的理论和方法认识现实中的问题,制定合理而完善的方案,是保证改革成功的基本前提。一些组织改革未能取得成功的一个重要原因,就是没有一个科学而行之有效的改革方案。同时,改革前的宣传工作十分重要,让人们在改革前就进行充分的沟通与讨论,这既有助于清除人们的误解,又有助于制定合理的改革方案。（3）提高普通工作人员对组织变革的参与程度社会心理学研究表明,参与组织管理和变革活动有多方面的作用,既可以吸收和集中普通工作人员的智慧,又可以增强他们的心理满足感和成就感,减少思想阻力,从而促进变革顺利进行。（4）正确运用组织动力,消除对变革的抵制心理领导者和下级人员形成对变革的共同的认识,认清变革的必要性和重要性,在组织内形成要求变革的强大力量,促使人们自觉去变革。（5） 强化革新行为其主要方法,是要对表现出新态度、新行为的团体和个人给予积极的宣传和充分的肯定。（6） 妥善安置因改革而受到冲击的人员来自于因改革而受到冲击、或可能受到冲击的