组织结构与职位分析课件

,PPT学习交流,第3章组织结构、职位分析与胜任素质,本章要点组织设计的基本原则组织结构设计的关键因素组织结构的类型及其各自特点职位分析的定义及意义职位分析的原则和流程职位设计及其主要方法职位分析的主要方法及其适用性分析职位说明书的内容及编写要求胜任素质模型的概念、作用及构建方法,本章主要内容,一、组织设计与组织结构,二、职位分析与职位设计,三、胜任素质模型,一、组织设计与组织结构,二、职位分析与职位设计,三、胜任素质模型,1.组织设计的基本原理2.组织结构的类型及其特点,一、组织设计与组织结构,1、组织设计的基本原理,组织设计的基本原则,哈罗德孔茨（HaroldKoontz，1908-1984）,九项基本原则,一、组织设计与组织结构,1、组织设计的基本原理,组织设计的主要内容,一、组织设计与组织结构,1、组织设计的基本原理,组织设计的发展趋势,组织理论的发展及其对组织设计的影响：,传统理论科层制,VS,非传统组织理论,员工满意度,员工参与,扁平、分权,权变组织设计理论强调组织结构与环境之间的契合度现实中的组织结构往往兼具两种组织类型的特点,工作环境非人格化,一、组织设计与组织结构,2、组织结构的类型及其特点,直线职能型结构,职能部门作为高层管理者的参谋和助手，只管事、不管人,一、组织设计与组织结构,2、组织结构的类型及其特点,事业部制结构,以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部,一、组织设计与组织结构,2、组织结构的类型及其特点,矩阵制结构,员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导,一、组织设计与组织结构,2、组织结构的类型及其特点,横向型结构,以工作流程为核心,一、组织设计与组织结构,2、组织结构的类型及其特点,网络结构,将部分职能外包，只保留自己的核心职能,委员会结构,将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作,一、组织设计与组织结构,二、职位分析与职位设计,三、胜任素质模型,1.职位与职位分析2.职位分析的主要方法3.职位说明书4.职位设计,二、职位分析与职位设计,1、职位与职位分析,职位与工作流,与人对应，有一个人就有一个岗位若干岗位可以同属一个职位,一个人在组织中所处的行政级别具有管理和监督职能的职位才会有职务,一系列职责和任务的集合体处在关系网络之中处在业务流程之中有任职条件与绩效标准要求有价值,例,基本概念,二、职位分析的基本原理,1、职位与职位分析,职位与工作流,将职位放到一个大背景整个组织的工作流中来考虑,首先分析产出其次分析工作流程最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源）,二、职位分析与职位设计,1、职位与职位分析,职位分析及其作用,（1）增强人力资源规划的准确性和有效性（2）确保工作任务得到明确的安排（3）协助组织招募到合适人才（4）提高人力资源培训和开发的成本有效性（5）为绩效评价提供客观标准（6）有助于评价职位在组织中的相对价值,二、职位分析与职位设计,1、职位与职位分析,职位分析的基本原则,二、职位分析与职位设计,1、职位与职位分析,职位分析的基本步骤,二、职位分析与职位设计,2、职位分析的主要方法,二、职位分析与职位设计,3、职位说明书,二、职位分析与职位设计,4、职位设计,职位分析的发展趋势与职位设计,职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的企业需每年对职位说明书进行审查，及时更新为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计,职位设计的方法,职位设计概念,二、职位分析与职位设计,4、职位设计,职位设计的方法,激励型职位的核心特征,职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作,激励性很弱,激励性很强,一、组织设计与组织结构,二、职位分析与职位设计,三、胜任素质模型,1.胜任素质及其构成2.胜任素质模型及其构建,三、胜任素质模型,1、胜任素质及其构成,胜任素质的内涵及其意义,20世纪70年代初，麦克里兰应用行为事件访谈法（BEI），研究发现了将杰出外交官与一般外交官的绩效区分开来的具体行为特征。1973年，麦克里兰基于上述研究，发表了一篇题为“测试胜任素质而非测试智力”的论文，指出了传统的心理测验并不能很好地预测一个人未来的工作绩效，应当基于特定的工作情境来开发具体的测试。,戴维麦克里兰（DavidC.McClelland）,传统的以岗位为核心的管理系统,以胜任素质为核心的新型人力资源管理系统,经过一致界定的胜任素质不仅为整个人力资源管理体系提供了一套极有价值的通用语言，而且使组织更容易发现哪些职位或工作角色之间具有更为一致的胜任素质，从而为员工的职业生涯发展提供更清晰的路径。,三、胜任素质模型,1、胜任素质及其构成,胜任素质概念界定,员工为在某种职位上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。,胜任素质的特点,与组织和工作情境有关,行为化的，可观察的,一定程度上可培养,与高绩效相关,三、胜任素质模型,1、胜任素质及其构成,胜任素质的两种基本模型,知识,技能,社会角色,自我概念,个性特征,动机,运用知识的方式方法或经验以及熟练程度的行动证明,一个人在某一特定领域中掌握的各种信息的总和,希望在他人面前表现出来的形象,态度、价值观、自我形象认知,以某种既定方式行事的总体人格倾向,不断驱动行为的各种需要和想法,三、胜任素质模型,1、胜任素质及其构成,胜任素质概念界定及其两种基本模型,个性特征动机,自我形象,态度价值观,技能,知识,难以作出评价和后天习得,容易作出评价和后天习得,三、胜任素质模型,2、胜任素质模型及其构建,胜任素质模型的概念,胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。通常包括7-9种胜任素质。,胜任素质模型的分类,组织内部的胜任素质模型第一类：组织成员胜任素质模型第二类：职能性或专业性胜任素质模型第三类：职位胜任素质模型,三、胜任素质模型,2、胜任素质模型及其构建,胜任素质模型的构成,胜任素质词典,通常包括适用于各类职位的核心胜任素质或组织通用胜任素质，也包括适用于某些特定职位族的职能性或专业性胜任素质会对每一种胜任素质的定义、等级划分、各级行为表现甚至典型具体实例等作出系统全面的描述,三、胜任素质模型,2、胜任素质模型及其构建,胜任素质模型的构建步骤与方法,行为事件访谈法综合评价法,2.原始信息收集阶段,考察在实际绩效评价或考核中，绩效优秀者和绩效一般者在这些胜任素质方面是否存在显著差异,4.验证阶段,组建胜任素质模型开发小组、确定目标以及收集和整理各种有价值的相关信息和资料,1.准备阶段,对上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理和提炼，以得出相应的胜任素质的各个板块,3.初步建立阶段,小结,组织设计与组织结构组织设计的九项原则、六项内容组织结构主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制职位分析与职位设计职位分析的四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订定性的分析方法和定量的分析方法职位分析的直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容职位设计的方法：效率型职位