图表解说 《人力资源管理》.doc

1 概念框架图1-1 人力资源构成适龄就业人口老年就业人口未成年就业人口适龄待就业人口适龄未就业人口：学生军人家务其他解说人力资源一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；一个组织中发挥生产力作用的全体人员；一个人具有的劳动能力。图1-2 人力资本形成投入：教育 培训产出：知识 技能解说人力资本通过投资形成的、凝聚在人体中的知识和技能。人力资本与物力资本结合，产出产品或服务。【图001-2 人力资本】图1-3 人力资源管理框架 人力资源管理战略规划员工招聘绩效评价测试选拔薪酬福利培训发展劳动关系国际管理解说人力资源管理作为一门课程的人力资源管理，主要研究组织中的人力资源战略规划（制定、实施与组织战略相配套的人力资源战略）；员工的招聘选拔、培训发展、绩效评价、薪酬福利；劳资双方关系的协调；以及国际企业的员工管理。图1-4 人力资源管理职位解说图004-1“人力资源管理职位”所示，是一个大型跨国公司中的职位设置情况。组织的类型、规模、理念不同，职位的设置情况各异。 薪酬福利管理总经理人力资源管理总经理行政副总裁劳资关系总经理国际人力资源管理经理地区人力资源管理总经理安全管理总经理员工关系管理总经理人力资源信息系统总经理组织发展管理经理安全管理专家劳资关系专家人力资源战略规划经理培训组织发展经理员工技能培训经理管理技能开发经理初级高级培训专家薪酬行政经理国际薪酬经理员工福利经理福利管理职员福利分析规划专家员工薪酬经理薪酬管理职员薪酬分析规划专家图1-6 人力资源经理的职责人力资源经理专业服务：领导、组织向各业务部门提供专业服务。内部咨询：充当组织最高领导、高级行政人员和主管的顾问与参谋。政策制定与实施：建议、起草有关人力资源管理方面的政策，并监督实施。维护员工利益：倾听员工意见，关注员工发展，保障员工权益，强化内在激励机制。2 战略资源图2-1 人力资源与组织战略战略选择因素综合分目标总目标组织目标环境因素分析机会威胁系统因素分析优势劣势组织使命 人 力 资 源 解说人力资源与组织的战略密切相关。组织为了完成使命而确定分阶段、分层次、分部门目标。选择适当的战略，是实现目标的重要保证。战略的选择，必须以分析环境中的机会和威胁，以及系统内的优势和劣势为基础。环境分析和系统分析，必须重点考察人力资源因素。而且，分析、选择本身的质量，取决于人力资源质量。人力资源是“第一资源”，是组织战略目标顺利实现的必要条件和根本保证。图2-2 人力资源与战略实施人力资源需求知识技能文化人力资源管理实践工作分析工作设计招聘选拔绩效管理培训发展薪酬福利团队建设文化建设战略实施人力资源能力知识技能文化人力资源行动行为结果缺勤率离职率生产率利润率产量质量组织绩效解说新战略的实施，对人力资源产生新的需求。通过一系列管理实践活动，使人力资源能力得到提高，需求得到满足，进而使行动更加积极、有效率。积极的、有效率的人力资源，是组织获得高效业绩的基础。图2-3 工作分析的信息收 集 信 息确定工作的任务、性质、技能要求工作分析工作中需要完成的活动工作中所使用的机器、设备、工具工作中人的行为工作的绩效评价标准工作的环境和时间工作对人的知识和技能的要求解说工作分析的目的，主要是为了确定组织有什么任务需要完成、如何完成和由什么人来完成。组织内需要完成的任务，随着战略的实施、技术的引进、工艺的改进、产品的变化、规模的扩张而不断变化。为此，需要及时分析，并根据分析结果，配置人力资源。图2-3所示，为工作分析中一般需要掌握的信息。图2-4 工作分析的结果和应用工作说明书工作规范工作分析薪酬福利标准政策招聘选拔范围条件绩效评价标准措施培训发展需求政策解说工作分析的直接成果有二：（1）工作说明书对工作内容的说明；（2）工作规范对工作人员知识和技能的要求。工作说明书和工作规范，是人力资源管理活动，建立标准、制定政策、采取措施、作出决策的依据和基础。图2-5 工作分析的方法工作分析方法问卷调查法问卷调查员工，分析问卷信息。观察法观察工作过程，了解工作技能要求。面谈法与员工和管理者面谈获得分析信息。员工记录法分析员工日记或笔记记录的工作信息。关键事件法识别并重点分析关键的工作任务。解说工作分析，根据组织的需要和分析中所需要的资源不同，可以采用不同的方法。组织根据分析信息使用的目的而选择具体的方法。图2-6 工作设计的关键因素这项工作所要实现的组织目标：任务、职责、责任工作设计改变工作内容或完成方式，提高员工工作满意度，进而提高组织效率。员工的行为特点：天赋、知识、技能生产技术和流程因素：改进工作方式，提高生产效率员工的生理条件：体能、智力、承受能力解说工作设计，有利于更有效地利用组织中的人力资源。在工作设计中，有四个因素需要重点考虑：（1）所分析的工作要实现的组织目标；（2）员工的行为特点；（3）生产技术和流程因素；（4）员工的生理条件。3 招聘选拔图3-1 人力资源供需预测组织战略人力资源战略计划人力资源需求预测需求比较 供给人力资源供给预测需求 = 供给需求 供给人力资源平衡人力资源过剩人力资源短缺限制雇佣缩短工作时间提前退休解聘招聘选拔维持现状解说是否需要招聘员工，要根据组织人力资源的供给和需求预测分析来定。按照战略计划，对照现有资源，预测供需状况，比较供需结果。如果结论是人力资源短缺，则开展招聘、选拔工作。图3-2 招聘的程序招聘决定与方案人力资源战略计划招聘活动内部招聘内部招聘方法外部招聘方法外部招聘被招聘者个人解说招聘，是指及时地吸引足够多的符合资格要求的应聘者申请组织中一个工作岗位的过程。根据人力资源战略计划，作出招聘决定并制订相应实施方案。招聘，既可以在组织内部进行内部招聘，也可以在组织外部进行外部招聘，或者同时在内部和外部进行。图3-3 内部招聘的来源与方式内部招聘主要来源本部门员工（提拔）其他部门员工重新雇佣过去的员工常用方式招聘广告基层部门推荐个人自荐查阅档案指定候选人直接任命图3-4 外部招聘的来源与方式外部招聘主要来源劳动力市场应届毕业的学生其他组织的员工常用方式招聘广告校园招聘员工推荐猎头公司私立就业服务机构公立就业服务机构政府机构工会组织个人申请图3-5 内部招聘与外部招聘比较优 点信息充分，准确性高激励员工努力向上适应岗位要求快节约培训费用招聘成本低内部招聘外部招聘缺 点选择范围小“近亲繁殖”，创新不足引发内部矛盾，增加交易成本优 点选择范围广，易招到最佳人才新员工，新思想，有利于创新直接招收有工作经验员工，节约岗前培训费用有利于避免内部竞争矛盾缺 点难以掌握应聘者的充分信息，增加招聘失败可能性影响现职员工积极性新员工接受组织文化成本高图3-6 招聘筛选金字塔新聘用员工1：2 （10）接到录用通知者2：3 （20）招聘吸引到的求职者 （240）实际接受面试者3：4 （30）接到面试通知者1：6 （40）录用：求职1：24解说如果打算招聘到10名新员工，吸引到多少份求职信比较合适？图3-6“招聘筛选金字塔”所示，答案是240份。录用者：求职者=1：24。图中比例，表示从下一环节进入到上一环节的人数比例。“新聘用员工”：“接到录用通知者”=1：2，意味者有50%的人，被录用后，没有来报到就职。这里的“1：24”原则，只是部分专家的经验之谈，仅供参考。图3-7 选拔的一般过程应聘者：填申请表HR部门：初次面试评价申请表和简历录用测试背景调查HR部门和专家初选用人部门和团队面试健康检查录用决策：新员工被淘汰者解说选拔，作出录用决策的过程。招聘是吸引应聘者，而选拔是挑选新员工。从“应聘者”到“新员工”，一般要登上八个台阶。每上一阶，均有人被淘汰出局。图3-8 录用测试的类型录用测试完成工作的特点认知能力测试认识、语言、空间、计算、推理等能力运动能力测试肢体力量、协调性、灵活性专业知识测试工作岗位所需要的专业知识职业兴趣测试最感兴趣、最容易有满足感的工作药物检测是否使用违禁药物（如毒品）个性特征测试个性与工作性质的相关程度工作样本测试完成工作的能力艾滋病检测发现艾滋病患者或病毒携带者图3-9 面试内容面试内容个人素质 形象、表达、应变、信心学业成绩 学业完成情况工作经历 工作技能、态度、责任心人际关系 交流、沟通、合作职业目标 求职者职业发展规划解说面试，是选拔新员工的重要环节。通过面对面的交流，可以了解到在书面材料评价和录用测试中无法获得的信息，从而能够更全面地作出判断。通过面试，尤其可以获得有关“个人素质”和“人际关系”方面的信息。了解个人的“职业目标”很重要。个人目标与组织目标一致程度越高，越有利于组织绩效的提高和组织目标的实现。图3-10 面试类型与方法类型一：结构化面试回答系统的、一致的、既定的问题类型二：非结构化面试 回答探索性、创造性、无限制的问题方法二：小组面试 数位求职者与一位或多位面试考官交流方法三：会议型面试 多位面试考官同时会见一位求职者方法四：压力面试 有意制造紧张气氛，观察求职者在压力下的表现方法一：单独面试 求职者与面试考官一对一交流面 试4 培训发展图4-1 培训管理程序培训需求分析组织分析任务分析个人分析设计培训方案培训目标 受训者准备与动力学习原则实施培训项目在职培训脱产培训管理技术培训培训绩效评价反应知识增长行为变化工作效率解说培训能够提高员工的知识、技能水平，优化员工的工作绩效。培训是有成本的。谁需要培训、培训什么方面、如何培训、培训效果如何以及整个培训过程的控制，构成培训管理的主要任务。图4-2 一般员工培训一般员工培训在职培训边干边学，节约成本模拟培训模拟实际工作场景的训练活动等远程培训借助远程教育技术工作指导培训按照工作的逻辑顺序给予指导岗前培训向新员工介绍组织规则、文化及技术等课堂培训包括讲座、演示、实验等图4-3 管理人员培训管理人员培训在职培训岗位轮换辅导/实习受训者直接在被取代者辅导下学习；初级董事会由10-12人组成。主要培训中级管理者；行动学习让受训者投入全部精力解决非本部门的问题。非在职培训案例研究研修班在组织内部举办专门管理技术研修班；大学课程参加大学开设的继续教育课程学习；管理技术竞赛角色扮演行为模仿解说对于管理人员的培训，还有一些特殊的技术，比如，帮助管理者了解自己的管理风格并适应特点环境的培训领导者匹配培训，领导能力培训，以及人际关系心理分析培训等。图4-4 管理者核心能力管理者核心能力战略思考能力 从战略高度思考问题，客观、全面、理性。积极行动能力 目标明确，不畏困难，持久努力。创新学习能力 及时学习新技术、新工艺、新管理知识，乐于创新。协调指挥能力 有效地组织、协调、控制下属，以团队方式开展工作。沟通关心能力 善于沟通，了解下属的需要，真诚关心他人。激发挑战能力 能够为下属员工创造具有挑战性的工作环境。知人善任能力 洞察员工的品格、才能，安排最适合的岗位。自我认知能力 深知自己的优点和缺点、优势和劣势之所在。当机立断能力 沉着、冷静，把握时机，快速决策。图4-5 员工职业发展管理审视哪些个人发展需要，具有发展的现实性。评价自我审视现实设定目标计划行动确认个人发展需要，了解改善现状机会。员工责任组织责任判断雇员的职业性向、价值观，以及竞争优势与劣势。确定需要发展的目标，以及判断发展进程的方法。计划实现发展目标的步骤和时间表。根据绩效评价结果，就组织目标与个人目标的一致程度与雇员沟通。确保目标有具体、现实和挑战性特点；作出承诺，帮助实现目标。预算并合理提供实现目标所需要的资源。解说“发展”，是指员工职业生涯在组织中经历提升或成长的过程。有规模、有层次和负责任的组织，通常都会把员工个人在组织中的发展，纳入人力资源部门议事日程和管理活动之中。组织对员工发展提供的帮助越多，员工忠诚组织的程度越高，组织目标的实现越有保障。图4-6 员工职业生涯阶段1 从业准备阶段 典型年龄范围：0-25岁投资人力资本（接受教育培训），职业生涯初步设计，选择职业方向。2 进入组织阶段 典型年龄范围：18-25岁选择适当的组织，付出进入努力，确定工作岗位。3 职业生涯早期阶段 典型年龄范围：25-40岁适应所选择的职业和组织，学会工作，增强能力，确定目标。4 职业生涯中期阶段 典型年龄范围：40-55岁审视早期职业选择，肯定或修订目标，保持高绩效工作状态。5 职业生涯晚期阶段 典型年龄范围：55岁-退休保持良好工作绩效，完成工作计划，为体面而荣誉地退休作好准备。5 绩效评价图5-1 绩效管理模型员工行为约束条件行为规则、激励机制组织战略长期、短期目标，经营理念员工特征知识、技能、经验、态度员工绩效数量、质量、品级解说绩效管理，是指评价员工的工作成绩，增进个人努力目标与组织目标的一致程度，进而保持或提高组织产出效率的过程。绩效管理工作，包括绩效定义、绩效衡量和绩效信息反馈三部分。如图5-1所示，行为决定绩效。有什么样的行动，就有什么样的结果。而员工的行为，通常会受到组织战略、个人特征和约束条件等多方面因素的影响。图5-2 绩效评价标准特征绩效评价标准特征可靠性标准的稳定性和一致性导向性使被评价者清楚地认识到组织的期望，以及如何达到期望要求战略相关性工作绩效标准与组织战略的相关程度可接受性易于为评价者和被评价者运用和认同解说一般而言，评价绩效的标准，应该具备战略相关性、可接受性、导向性和可靠性四项基本特征。制定符合要求的标准，是有效实施绩效评价的前提和基础。图5-3 绩效评价参与者小组成 员评价小组成 员评价自我评价上 司 评 价下 属 评 价客 户 评 价同 事 评 价解说现代组织中工作岗位的复杂性，大大提高了工作绩效评价的难度。为了比较全面、客观地反映一名员工的工作情况，往往需要收集多方面的信息。图5-3所示，是对一位员工的全方位评价。图5-4 绩效评价方法绩效评价方法比较法排序法（按绩效高低排序）；配对比较（与群体中的所有成员逐一比较）。行为法关键事件法（根据有绩效或无绩效的关键事例评价）；固定行为等级法；行为观察等级法；行为核对表法。结果法目标管理法（根据员工和管理人员共同制定的目标为依据评价）；生产能力衡量法；特征法图示评估法（用尺度表示特征）；多标准尺度法；强迫性选择法；书面法。解说绩效评价方法，