腾越建筑分包管理办法.doc

广东腾越建筑工程有限公司 分包管理办法一、总则1.1 适用范围：适用于全公司专业分包和劳务分包等分包的管理，及全公司工程分包（B、C类）的招标管理。1.2 基本原则：分包管理：坚持分类管理、立体考核、优胜劣汰及战略合作的原则，使项目生产力形成最佳组合，以提高整体绩效，从而使腾越成为集团开发建设的铁军。招标：坚持公正公平、诚实信用、二次询标、合理低价及关系人回避原则。二、职责2.1 公司商务合约部：负责组织分包进场前的考察、招标选择，参与分包的考核评价工作。2.2 公司生产安全部：负责过程中对分包单位的管理、组织对分包单位的考核评价工作，发布公司合格分包方名录，并建立战略分包方档案。参与分包进场前的考察。2.3 相关部门：质量技术部、财务资金部、物资设备部参与对分包方的考核评价工作。2.4 项目经理部职责：负责分包方的进场资源核验、教育和使用管理；参与对分包方的考核；（见附件表7、8、9）三、分包分类与考察3.1 分包分类：3.1.1 根据分包对工程质量、进度、安全、文明施工、和成本的影响程度，将分包分为关键分包、重要分包、一般分包和临时分包四类。其中关键分包：劳务分包等重要分包：铝合金门窗、石材石墙和装饰装修等专业分包；主体结构单项的班组分包划入重要分包。临时分包：指占生产成本较小且对工程履约各方面无实质性影响的分包，具体包括杂工班组、零星材料和小型机具设备分包。一般分包：以上三类以外的分包均为一般分包。3.1.2 关键分包方、重要分包方、一般分包方名录由公司统一发布并更新合格分包方名录，临时分包方不进入分包方名录。3.2 分包考察：由公司商务合约部组织，公司生产安全部、质量技术部参加。3.2.1 公司应根据年度施工规模有计划地储备分包方资源，按规定由相关考察人员定期组织对主要分包方进行储备考察；必须时，可以按上述程序于项目开工前组织分包方考察。3.2.2 参与分包工程投标的，必须是合格分包方名录的分包方或经考察合格的分包方。考察时先审查分包方提交的书面资料，然后组织相关职能部门现场考察该分包方的资质、资信情况及施工现场管理。3.2.3 对合格分包方名录实行动态管理。注册满2年未在公司范围内使用的分包方将自行注销，如再承接分包工程则应重新考察评定。（附件表1工程分包考察登记表）四、分包招标选择4.1 除零星的计时工外，所有工程分包必须通过招（议）标流程。特殊情况下，需进行直接委托时，须经公司总经理审核批准。4.2 招标组织形式：公司层面集中招标：由公司层面组织的招标（公司层面按程序对项目招标进行的审批可视为公司层面集中）。项目层面集中招标：指项目组织的招标。公司授权单项总金额在5万元（含5万）以内的分包招标可由项目经理部自行组织，但要求将招标结果报上公司审批后生效。4.3 招标组织机构与职责：4.3.1公司商务合约部会同生产安全部、财务资金部和物资设备部等部门成立招标督查组，定期和不定期督查全公司招标工作执行情况。4.3.2公司成立招标领导小组和工作小组（以下简称招标小组），具体负责招标事务。招标小组应由主管部门会同相关部门人员及招标工程所在项目的项目经理、商务经理等组成。4.3.3 公司商务合约部负责组织公司集中招标范围内的招标工作，督查各项目招标管理工作，并具体指导、协助各项目招标管理工作。4.3.4 公司招标领导小组：招标领导小组于开标前可能的最短时间内，确定评标委员会成员。评委应为5人以上的单数，且经济与技术专家不少于总数的三分之二。招标工作应设有监委1-2人，负责对招标全过程工作进行监督。4.4 招标程序：4.4.1 编制招标计划：项目经理部根据项目实施策划书项目开工前编制分包招议标总计划表（附件表2），报公司审批；同时项目应确保提前30天将需进场的分包申请报公司组织招标（附件表3）。4.4.2 编制招标文件，并确定评标办法：招标文件中须附合同条款，评标办法一般应采取合理低价法，特殊技术难度的工程可采取综合评估法评标；4.4.3 确定投标入围队伍：主管部门发布招标公告，接受拟参加投标分包方报名，并推荐入围的分包方名单，报招标领导小组会签审批。重要分包工程应对所有拟参加投标分包方进行实地考察，并出具考察报告与结论后再推荐入围名单。（附件表4分包入围队伍审批表）4.4.4 投标和标底编制：发放招标文件，招标文件评审；组织投标人勘探现场和答疑；编制标底（控制价）；公布控制价；接收投标人标书。4.4.5 开标、评标和二次澄清：开标前确定评委，成立5人以上单数组成的评标委员会，开标后，填写开标记录表（附件表5），参与人员签名确认；评标委员会成员对技术标和商务标书进行评审分析，要求投标人对有关问题进行必要的澄清；二次询标报价是评标必经的程序。招标人或评标委员会对所有或入围分包方组织单独的二次询标，填写询标记录表（附件表6），并以此作为确定合同价款的直接依据；根据询标结果，确定两名或三名中标候选人。4.4.6 定标与签订合同：中标候选人名单（附件表6中标候选人推荐审批表），经总经理审批确定中标人。中标人确定后，应及时通知中标人和未中标人。要求中标人按时交纳履约保证金，并于15天内签订合同。4.5 招标过程控制要点：4.5.1包工包料分包的单位工程和有特殊技术要求或技术难度较大的分部分项工程分包招标，其投标文件必须包括技术标书和商务标书。4.5.2招标必须设定标底（或控制价）并经公司总经济师审批；以合理低价评标的，应编制控制价，并于开标前三天向各投标人公布。4.6 招标监督：招标过程中监标人员对不合规和违规行为进行监督，有权当场提出整改和停止评标的意见，情况严重时可向招标领导小组提出废除招标结果的建议，同时向招标工作小组报告；由招标工作小组报招标领导小组提出处罚意见；公司员工可向公司招标领导小组反映和举报招标不合规和违规行为，由公司招标领导小组进行核实并提出处罚意见。五、分包方进场与使用5.1 工程分包方进场：5.1.1 分包方入场资源，指招标或议标方式选定的分包响应招标文件要求或在投标文件中承诺进入现场的管理人员、作业人员、物资、机械设备等用于工程项目施工管理的各类资源。5.1.2 项目开工前，由公司与分包方签订分包合同，在分包合同中，应对招标文件或为响应招标文件承诺的各项资源进行具体明确，并约定实际与合同不相符时的处罚和处理条款。5.1.3 分包方进场施工前办理进场手续。 按合同约定向企业缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目经理部备案。5.1.4 项目经理部指导分包方施工准备，安排有关现场管理工程师与分包方管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目经理部应针对每一个分包方由负责的工程师制定管理方案，确定分包方的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包方索赔，并建立反索赔机制。5.1.5 要求核实分包方提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书等复印件。如发现进场人员与花名册及证件不符时，须立即退场。并在进场后30天内将上述资料报公司劳动服务部备案，购买相关保险，否则，一切责任由分包方承担。5.1.6 劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目经理部进行入场登记，发放工作牌。5.1.7 项目经理部按分包合同约定向分包方提供食宿和材料堆放加工场所。项目部对分包方进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。5.2 工程分包方使用管理：5.2.1 项目经理部应设置专兼职劳务管理员，当现场使用劳动力在500人以上，应设立专职劳务管理员。成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷，同时项目部应建立劳务人员工资应急预案。5.2.2 分包方提供的劳务人员的花名册、劳动合同、身份证、体检健康证明、技能等级证等证件要相互一致。项目经理部监督分包方每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。5.2.3 分包方根据合同及项目经理部总体安排提交分包工程总进度计划及月进度计划、周作业计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包方索赔的依据。5.2.4 项目经理部实行日考勤，旬、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理员汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包报告班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。5.2.5 项目经理部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。5.2.6项目经理部要保存项目部劳务人员出勤记录表、现场劳动力情况统计表等相关资料。六、分包方考核评价6.1 考核频次：6.1.1 项目经理部每月对在用的分包方进行月度考核评价，并将考核结果报公司生产安全部备案（每月进度检查时上交）。6.1.2 公司生产安全部每半年或分包工作结束时组织对分包方进行考核评价。（见附件表79工程分包考核评定表）6.2 考核内容：6.2.1 考核准则：6.2.1.1考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、进度、文明施工、安全生产、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。（附件表79分包考核评价表。）6.2.1.2对所有在册分包方进行半年一次考核评价，按其综合得分情况评定为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级。其中综合得分85分（含85）的为优秀；70 -85分（含70）为合格；60 -70分（含60）的为基本合格；小于 60分的为不合格。6.2.1.3 对于首次使用的分包方，应在合格分包方名录的备注栏内注明“首次使用”。其分包工程合约尚未完成的分包方以及在合作过程中分包方虽然存在一定问题，但仍可继续观察使用的分包方均列为基本合格。考核评定为基本合格及以上的分包方进入合格分包方名录，考核评定为不合格的分包方，取消其合格分包资格，并在合格分包方名录中注明其为不合格分包方，禁止以各种名义进入全公司各项目承担分包任务，2年后如其提出申请则应重新考察。6.2.1.4 有下列情形之一的分包方，一律列为不合格分包方：分包工程未完工，因分包方原因中途退场的；所分包工程发生重大质量、安全或环境事故的；履约过程中或完成后引发严重法律纠纷、聚众闹事情节严重的；发生纠纷未报项目经理和公司分管领导调解，即向政府或政府主管部门上访或向法院起诉的；因分包方原因被业主或我方勒令退场的；专业、劳务分包方不具备相应资质的；以行贿或胁迫手段与我方人员联合以获得中标资格或中标后获取不法利益的；其它严重违反合同约定的情况。6.2.2 项目月度考核评价：项目于每月25日前对本项目所有在册分包方进行月度考核评价，根据考核结果直接更新项目一般分包合格分包方名录。6.2.3 公司半年度考核评价会审：公司生产安全部汇总各项目关键分包和重要分包的分包方考核结果，形成公司合格分包方名录会审稿，组织商务合约部、质量技术部、财务资金部、物资设备部会审，报主管领导审核，并经公司总经理批准后，由公司生产安全部更新公司合格分包方名录（附件表10），并在名录中注明分包使用单位。七、关注分包方利益7.1 分包方优惠政策：7.1.1 优秀分包方：直接邀请其参与投标或议标，同等条件下优先中标；可直接进入公司各项目参加分包工程投标；可免交履约保证金；7.1.2 合格分包方：可经过邀请入围投标或议标；可跨项目参与投标；7.2 分包方交流为确保合作沟通的及时高效，公司与分包方、合作伙伴建立沟通会议制度。通过推进双向交流，提高协同效率，使项目生产力形成最佳组合，从而提高整体绩效。7.2.1 各项目密切与分包方的沟通，项目经理部通过项目生产例会、日常沟通会、公司通过招标评标会及合同洽谈会及时了解分包方的诉求，定期对分包方展开各种培训，有效提高分包的质量管理、进度管理、安全管理水平。7.2.2 每年度，公司组织一次优秀分包方交流会，由各项目推荐3至5家实力强、信誉、合作意识良好的战略分包方到公司参加交流会，重点探讨目前合作过程中的问题，达成机遇共享、风险共担的共识。7.2.3 公司层面与合作伙伴之间双方高层互访，以每半年内进行一次高层互访交流，及时解决合作中存在的问题，增进双方的长期友好合作。7.3 分包方荣誉公司每年在各项目推荐的优秀分包方中评出20家以内的最诚信分包方，并报公司总经理批准。对最诚信分包方，公司将颁发证书并在全公司通报、网上公示，同时可邀请其参加公司年度工作会议。八、罚则8.1 不按规定对分包方考察，或把不合格的分包方纳入合格分包方，发现一次处罚直接管理人员200元，部门经理500元。8.2 不按规定对分包方入场资源进行管理的，每发生一次处罚项目经理500元。8.3 利用工作之便索贿、受贿或无理卡、压、刁难分包方，影响工程顺利进行者，将进一步追究相应行政责任。九、附件9.1 分包管理流程图9.2分包管理相关表格（另发）9.1 分 包 管 理 主 流 程工作流程参与部门项目经理部或施工队批准的招（议）标计划议标组织招（议）标单项分包金额5万元以上的由商务合约部组织，5万元以内的项目经理部组织并上报公司备案。合同谈判招标商务合约部组织，项目经理部或施工队参与公司合格分包队伍编写招标文件，并接受投标人报名新增分包队商务合约部牵头，生产安全部、项目经理部或施工队参与考察不合格放弃分包队伍考察考察合格是否属于局关键供方和重要供方商务合约部招标文件及入围