急诊医疗体系建设

,韩建云,急诊医疗服务体系如何进行管理,内容,一、急诊医疗体系国内外发展现状二、介绍我院急诊成立后运行状况三、我院如何尝试急诊医疗体系运行模式,急诊医学是医学领域中一门新兴的边缘学科。国际上正式独立为一门学科仅20余年。 我国现代急诊医学的发展起步晚，但发展较快。,急诊医学发展,“历史悠久”的“新兴学科”,急诊室 急诊科 急诊医疗体系（EMSS),急诊医疗服务体系 急诊医疗服务体系 (Emergency medical service system, EMSS)有院前急救、急诊科、ICU三部分组成。,急诊医学的范围,急诊医学是一个广泛的学科，包括的内容在宏观上有院前急救、院内急救、急诊医疗体系管理学、急诊毒物学和灾害医学。在微观上有复苏术、抗休克、昏迷、脑血管意外、单个脏器功能衰竭、急性心肌梗死、严重感染、急腹症、多发创伤、各种危象、急性中毒等。,美国模式将病人接到医院来,急诊急救系统的组织与管理: 美国的急诊医疗体系模式是,院前(现场)急救医院急诊科ICU救治模式为主,已得到国际上同行的普遍认可。,欧洲模式将医院 送到病人身边,英国、法国、德国、意大利等形成了院前急救、急救中心急救（ICU救治、院内科室急救）的一条龙服务体系。,我国三级医院组织结构模式,材料来源：53家代表全国各地区医学院校附属医院、地市级医院和解放军医院调查。将院前急救急诊科ICU合为一体者占70%，便于院前急救于院内急救的统一，利于急危重症患者一体化治疗与观察，节省人力物力，提高救治成功率。云南省内大多省级医院：急诊科、ICU、院前急救独立运行。云大医院急诊医疗体系管理：为参参照,我省县级医院急诊医疗体系（医院管理体制）,120 急诊科ICU 三者的关系？应该是一家？ 体系内出现：条块分割，力量分散,基层医院急诊医疗体系向何处去？,急诊人改变现状要靠自己,与时俱进政策调整硬件建设业务培训关系协调人：变废为宝,体会,从我院急诊发展史 利与弊？,1985年急诊科建立（医生轮流）,1991年ICU隶属麻醉科,2009年EICU8床、急诊科、急救站融为一体EMSS（初步解决：专业优势-改变（自己、同行、病人、人长、技术引进有了信心）,1998年急救站成立无固定管理部门，人员轮流：专业发展？,2007年急救站归属急诊科管理,2011年建立融入综合ICU 22张床,专业知识？专业发展？,融合、人员固定。我们能做什么？还是通道？中转站？专业未显优势-问题：自己？同行？病人？谁来改变？自己：目标，学习，不要钱还是要政策。人才留得住？,（病源？能指导急危重业务？危重病人集中？关系？）,所有危重上有创呼吸机的患者,抢救需要等待麻醉-时间？,病源？,三、我院如何尝试急诊医疗体系运行模式,（一）急诊医疗服务体系基本情况,我院急诊科成立于1985年，2009年医院按照目前急诊医学科建设指南要求，将“120”、ICU归入急诊科管理形成三位一体的急诊医疗服务体系。目前该体系拥有急诊、ICU两个临床重点专科建设项目。2014年科室总收入达2700万元以上。,急诊医疗服务体系人员构成,我科现有固定编制医护人员共69名，平均年龄26.6岁，其中医师18名，副高4名，中级6名，住院医师8名，高级工2人，驾驶员5人，护理人员43名，大专及以上占77.85%。科室聘用医师秘书3人。,急诊医疗服务体系医疗技术队伍,急诊科基本概况,临时抢救区,抢救室,急诊抢救室,ICU环境,病 区,中空,医务人员生活区,（ICU),（ICU),医院为每位患者的陪护及家属免费提供一张休息床、一个储物柜。,（二）急诊医疗服务体系组织结构,医务科,急诊医疗服务体系人员岗位,ICU病区,急诊科病区,120急救站,该体系医院层面管理,政策支持各病区绩效独立考核绩效考核多种形式并存独立质量管理职能独立运行 决定权在医院领导及各职能部门,急诊医疗服务体系内,急诊、icu绩效融为一体，工作衔接更紧密120仅参与急诊的行政管理及奖惩考核， 实行一级分配各组医务人员相对固定，体系内可视情况调整岗位工作要独立，又要补充有独立的质量管理 协调权在于科主任,团队协作更强，联系更紧密,（四）急诊医疗服务体系学科发展,急诊医疗服务体系人员发展,1985年急诊科12人,2007年急诊科+急救站21人（配置护士）,2009年急诊科、急救站融为一体人员44人,2014年体系人员69人,体系人才建设,2007年医师5名,呼吸1名北京、肾脏1名(上海)，急诊1名（上海）,2008年医师10名，ICU专业2人、护士6名（云大医院ICU）、43医院急诊1名。,2009年科室12全面完成ICU基本知识及基本技能培训,科室培训、省外专家培训指导、进修,2014年科室20名，完成进修：北京朝阳医院ICU 2名、瑞金医院ICU 1名、华西医大ICU呼吸治疗师1名、云大医院ICU1名、红会医院急诊创伤中心1名。,量变-质变,床位：2007年22张-2009年33张-2011年48张-2014年73张,近3年科技奖励情况-量变-质变,人才培养,人才培养,三年内ICU管理、培训资料,护士管理技能培训资料,科内培训气管插管等技术,科内培训气管插管等技术,科内培训气管插管等技术,急诊医疗体系主要技术发展,1985年急诊洗胃,2007年后急诊科+急救站）（气管插管、血液灌流、规范呼吸机应用）,2009年后重建ICU8床、急诊科、急救站融为一体（规范药物定量管理、镇静镇痛、营养治疗、关注内环境、CVP检测）,2011年至今体系（PICCO、ABP、CRRT、引入呼吸力学概念、创旁气管镜检查治疗）,监护室血液灌流,急诊监护室CRRT治疗重症胰腺炎,目前,目前9人掌握CRRT治疗技术,脓毒症休克患者PICCO监测,医生为重症胰腺炎患者行床旁超声,应用升降温仪进行降温治疗,震动排痰,气管镜床旁检查治疗,上消化道大出血行床旁可视胃镜,小儿呼吸机应用,该患儿2岁。重症手足口病并神经源性肺水肿，呼吸循环衰竭,呼吸机集中消毒灭菌,过氧乙酸、优氯净空气循环消毒院内感染得到有效控制,急诊医疗服务体系经济发展,2007年 230万元,2010年 1030万元,2014年 2700万元,（五）急诊医疗服务体系学科管理,1、急诊留观、ICU患者均参照住 院患者管理2、强化点位、流程连续性3、人与物要协调发展,120出诊,达到现场处置、信息回馈分诊台,患者到达急诊,预检分诊,急诊抢救室,急诊诊室,重症监护室,相关科室,留观室、急诊输液室,自行到院患者,急诊医疗服务体系连续性,手术室,120信息登记本,分诊登记,120医生记录单,需要留观、住院患者急诊医师电话入住院号,急诊转诊登记本,交班记录,留观出入院登记本,急诊留观患者出院病历统一病案室保管,急诊抢救一次性物品管理,自制洗胃床,托盘式的设计，尽可能容量了抢救物品。提高了效率，节省了人力资源。,改造后的转运担架,五、急诊医疗服务体系绩效管理,绩效管理：科主任任组长急诊护士长（账）ICU护士长（钱） 帐务分开,绩效-调动、协调,医院绩效考核,ICU,急诊,体系内,急诊,ICU,医生,护士,医生,护士,归入体系利益捆绑,绩效分配,分配总绩效=总绩效-（科主任-护士长-组长）管理绩效-医生助理支出-各种奖励-当月各种支出-科室提取2-5%（作为科室经费）。分配系数=分配总绩效/总系数同级别医生高于同级别护士0.1 进修医师结束后加0.1 根据工作能力调整职称系数可上、下调整0.1ICU护士多加1.0ICU医师对加0.5参加工作不满一年0.5未取执业医师0.6 参加核算奖金参加核算分配系数=平均奖进修期间医护绩效给本人系数的80% 作为重新调整分配病区绩效依据,个人绩效分配,医师绩效=职称设定系数（40%）+创收系数（40%）+病 历质量（10%）+出院病人数（10%）各种奖罚（请假、制度执行）。 护士绩效=护士分级（50%）+工作数量及工作质量（交接班质量、护理质量、工作完成情况等）（50%）各种奖罚（请假、考试、制度执行）。,急救站绩效,个人绩效=（实出车次数 x单次核定绩效）+（空车次数 x空车单 次核定绩效）+（院前急救处置总费用x医院绩效核定比）奖罚金