研发及技术人员管理技能

1 2 课 程 提 纲 愿景领导 鲜花领导 规则领导 信任领导 教练领导 结果领导 创新领导 因人而导领导 留心与留知识领导 3 知识员工的作用：力量的转移 原始社会：肌肉显示力量的社会 封建社会：土地显示力量的社会 资本主义社会：资本显示力量的社会 现代和未来的社会：知识显示力量的社会 知识 金钱 体力 原始社会 未来社会 4 知识员工的分类 准脑力劳动者：感觉 +反应 事务型脑力劳动者：办公人员 纯脑力劳动者：感觉 +加工 +反应 决策型脑力劳动者：管理人员 创新性脑力劳动者：科研技术人员 5 两个 20： 80原则 80%的脑力劳动者是准脑力劳动者，即 80%的脑力劳动者是主要劳动内容是信息接收和信息输出，只有 20%的脑力劳动者，即他们的工作不仅有信息输入和输出，也有思考。 对于纯脑力劳动者， 80%的时间在做信息接受和信息输出，信息加工的时间只占 20%。 6 技术人员的素质冰山模型 学习力 成就感 创新性 合作性 素质冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 推动力 决定个人绩效的关键所在 7 技术人员十大特点 1、使命感强，竞争意识浓厚 2、成就感强，渴望表现，新自动手 3、有点内向，不够主动 4、不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地 5、自尊心很强，情绪化，易防卫 6、不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足 7、埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忘却大目标 8、喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美 9、虾蟹鱼各有不同 10、考核较难，收心比收身重要 8 特点 1（管理策略）：创造愿景创造竞争 技术人员特点 1：使命感强，竞争意识强烈 目标朝里看就成了责任 目标朝外看就变参展了抱负 目标朝上看就变了信仰 斯蒂文 怀斯 1874斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。 没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动是恶梦。 团队目标体系 鼓舞人心的愿景 用做里程碑的中期目标 一些近期目标 团队成员 团队愿景 9 饼与鼓励竞争 创造愿景，共享愿景 画大饼：煽动力 画小饼：感染性 创造敌人 竞争对手 内部竞赛 明确下达目标 任务反馈 告诉他：为什么要做这个工作 告诉他：他的工作结果 技术人员特点 1：使命感强，竞争意识强烈 10 他一个看得见的职业通道 高技术企业技术 / 管理职位图 示 总监 部门经理 项目经理 主任工程师 高级工程师 工程师 技术专家 高级技术专家 资深技术专家 技术管理职位 专业技术职位 高层 中层 基层 预备层 助理工程师 新员工 11 业通道设计 任职资格 主机软件 、 网管软件 、 数据库软件 、 增值特服软件、 服务器软件 单板硬件 、 单板软件 、 光器件 、 装备硬件 、 器件 结构 、 机械装备 工艺 、 试制 工程技术 、 工程设计 、 工程管理 、 品类管理 、 技术培训 软件测试 、 硬件测试 资料开发 、 资料编译 软件 系统 硬件 机械 制造 资料 测试 工程 特殊技术 专项技术 电源技术 技术管理 技 术 任 职 资 格 大类 （ 不分细类 ） 算法技术 可靠性设计 、 环境热设计 、 安全 /防护 电源技术 （ 针对华电 ） 、 配电 （ 不分细类 ） 细类 更 细 的 技 能 分 类 12 任职资格标准 体系 基本条件 资格标准 参考项 学历 专业经验 现职状况 品德 行为 知识、技能 绩效 素质 13 1. 4 职业通道设计 任职资格管理 建立任职资格标准 流程 职责 活动 任职标准 职位说明 任职要求 活动积分卡 职要求 任职积分 绩效考核 技能评估 全流程活动培训 活动操作培训指导 积分 /技能 评估培训 提高 培训 松土 培训 岗位轮换 /活动实习积分 培训考试成绩 定 级 任职 评价 任职差异 任职培训 14 任职培训 新员工培训 企业文化 （刨松土壤） 岗前培训 （中队） 上岗培训 （部门） 1级专业 达标培训 2级专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 4级管理 专业 达标培训 5级管理 专业 达标培训 新员工 15 标的 体的 度量的 达到的 关的 于时间的 16 特点 2（管理策略）：勋章 +鲜花 +赞美 +期望 技术人员特点 2：成就感强，渴望表现，新自动手 勋章 只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（拿破仑） 奖章 /荣誉奖 /个人宣传照 鲜花 不要抢功 大公表彰 /杰出者旅游 赞美 赠人玫瑰，手有余香：赞美的九大艺术 期望 你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应） 注意：好的专业技术人员不见得是一个好的管理者 让他学会指导别人（思想导师制度） 17 同岗位的人动机模式不同 20 15 10 5 0 20 15 10 5 0 20 15 10 5 0 成就 亲和 影响力 成就 亲和 影响力 成就 亲和 影响力 独立贡献者 管理者 领导者 18 用荣誉奖励 贴近并推动 研发主业务 优秀文档评审 优秀文档作者 技术规范制定奖 技术规范评审奖 技术规范工作奖 突出贡献奖 刻苦钻研奖 技术创新奖 技术攻关 精益求精奖 对产品负责奖 质量尖兵奖 测试尖兵奖 优秀培训教师奖 优秀培训教材奖 优秀培训组织 支持奖 优秀思想导师奖 优秀新员工奖 技术支持奖 认真做实奖 一对红奖 工作配合奖 团结奋斗奖 协作奖 敬业奖 无私奉献奖 尽职尽责奖 开发 规范 技术创新 技术攻关 产品 质量 培训 培养 合作 精神 敬业 精神 19 喜欢高帽，就给他戴高帽 你怎么会想出如此精妙的主意？ 这个模型做和实在是无与伦比，我从未看过如此精 美的构造！ 这件任务只有你才能搞定。 再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。 谢谢你，这次多亏你。（知心话，私下讲） 没有你，这个项目真不知道怎样。 我相信你下次做得更好。 20 特点 3（管理策略）：培养主动性，鼓励打破舒适区 技术人员特点 3：有点内向，不够主动 打破舒适区，提升其自我心像 安排小事锻炼，挑战他自己 喜欢自己，建立自我价值感，建立成功者的神气 下属主动性的五个层级 做得比领导要求的多一点 培养其及时汇报 及进跟进 授权培养 21 务分派的方法 注意不要鞭打快牛，也不要专捡软柿了捏 把任务分派给干活最卖力的人 把任务分派给抱怨最少的人 把任务分派人自己喜欢的人，把不重要的任务分派给自己不喜欢的人 要有效地分工 各司其职，每人一块自留地：根据岗位职责进行分配 用人所长：根据能力与特点分配 公平地分配工作量 为备份人才而交叉分配 还要 确认目标、结果、标准、时间 22 动授权 三个下移（不要活活累死自己） 事务下移 权力下移 责任下移 为何主管不愿授权 感觉失动控制 不放心 不满意 喜欢忙，闲下来就慌 23 动授权 何种情况下授权需谨慎 事情实在太重要 属高度机密（防止小道消息） 下属能力差距太大 授权的一些常见错误 权责不分 有责无权 有权无责 24 动授权 关键是选准人 忠实执行上司命令的人 知道自己权限的人 及时汇报又不事事请示的人 敢于承担责任的人 提供情报人上司的人 准备随时回答上司提问的人 向上司提出问题与建议的人 25 动授权 任病毒定律： 当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任， 即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。 26 特点 4（管理策略）：循循善诱，赏罚分明，树立团队规则 技术人员特点 4：不愿守规则，一旦遵守，就会死心塌地 亚斯兰现象 分粥 分苹果 破窗理论 蛇蛙原理 你无意中奖赏了不该奖赏的行为 让下属了解您的底线（高压线要明确，不可太多 ） 27 则 火炉原理 热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的 警告性原则 每当你碰到热炉，肯定会被灼伤 一致性原则。 当你碰到热炉时，立即就被灼伤 即时性原则。 不管是谁碰到热炉，都会被灼伤 公平性原则。 小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生 28 特点 5（管理策略）：降低情绪，消除防卫，建立信任 技术人员特点 5：自尊心很强，易情绪化，易防卫 减低对方的情绪 不要先判断 不要先建议 消除对方的防卫 创造谈话的气氛（先谈对方感受兴趣的话题） 批评的艺术：三明治式批评 语言结构 建立信任 开放： 友谊：战友关系 一致：不媚上，不欺下 一贯；不轻易改变自己的规则与原则 不要轻易露出心中的刀 29 起防卫的四个毛病 反 员工：我们这个机柜上下尺寸太高了。 主管：一点不高（因为是我定的尺寸） 询问比较好 不 员工：我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障。 主管：我检查了主机系统工作记录，实际上每天只有 50分钟。 高 员工：经理，我们的测试系统老是出问题 主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时的系统 。 要 员工：我听说 象效果不错。 推销员：我知道，我已经听说了。 30 当面临客户或员工的异议时，采用 3 理解他的 . 一个例子说明其他客户也有类似体会 他们恰好发现了解决方法 案例 客户：我觉得你们的价格高的有点离谱。 推销员：我理解您的 ，其他顾客也有过类似的体会，比如说花旗银行吧，他们也曾经担心过价格问题，但是后来发现我们的部品的价值远超出了其价格。 331 持性沟通 员工：对不起，我迟到了。 主管：你知不知道迟到的后果？ 员工：今天出了点意外，在东门路上塞车。 主管：你应该早点出发。 员工：您批评的是，但今天真的没有想到。 主管：你这样下去，本季度的业绩看来是完不成了。 32 管绝不能说的话 你真蠢（你怎么这么笨呀） 你就不能 . 我帮不了你 公司政策向来如此 没人像你这样抱怨 知不知道 . 谁让你这样做的？ 不高兴，请请另谋高就 33 动坦露，赢得信任 自己 他人 知道 不知道 知道 开放区域 盲目区域 不知道 隐藏区域 未知区域 34 中下三阶层互动 基层 中坚 高层 行动 方法方案 方针 实行力 组织力 先见力 维持 改善 创造 真 善 美 地 人 天 憨人 坏人 好人 法 理 情 不变 应变 变 利 责 权势 安心 称心 放心 物 事 人 标准化 合理化 人性化 35 特点 6（管理策略）：加强辅导，培养勇气，促进合作 技术人员特点 6：不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足 多加强辅导与跟进（不求人） 走动管理 随时随地随人随事的指导 结构化辅导的 11个步骤 培养其体谅与勇气均衡（怕得罪人） 建立非正式小组（爱单干） 36 效辅导的一般结构 说明 示范 练习 认可 跟踪 37 构化辅导的 11个步骤 承担 . 定谈话基调 听下属解释原因 补充与确认原因 询问解决办法 补充与你的建议 做给你看 请他做给你看 鼓励与期望 如果下属出了错，你该如何辅导： 38 与外界保持和谐 体谅关怀 达到内心的圆满 勇气表达 时时体谅关怀他人，适时勇表达自己 双赢的态度：世界上永远都有第三条道路 明确表达期望 分析双方的差距 发挥各自创造性 各自让步 建立双赢的协议 谅与勇气的均衡 内心 外界 39 关注任务完成，又关注人的感受 支持型 教导型 指挥型 授权型 有能力且愿意 无能力且不愿意 支持行为 指挥行为 有能力但不愿意 无能力但愿意 高 低 低 高 40 指挥行为（任务行为） 告诉属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现 计划 组织 教导 督导 理中的两种行为 支持行为（关系行为） 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 鼓励 倾听 询问 解释 1 情 境 领 导 领 导 者 的 行 为 被 领 导 者 准 备 度 图 42 特点 7（管理策略）：加强结果导向，培养目标感与大局观 技术人员特点 7：埋头拉车，拘泥于细节，追求完善，忘却结果 适度鼓励 鼓励干一行爱一行 鼓励精益求精 表扬细主细致 控制 加强对结果的牵引与考核 加强对结果的管制与跟进 提高目标感、大局观与客户化思维 让他了解全局与规划 让他接触客户与下游工序 适当的交叉工作与岗位轮换 又快又是好 43 特点 8（管理策略）：宽松空间，鼓励创新，容许犯错误 技术人员特点 8：喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美 宽松空间 资源利用宽松，预算支持 弹性工作时间 畅所欲言，不官僚 鼓励创新 小改进，大奖励；大建议，不鼓励 允许犯错误，不允许犯同一个错误 允许创新型错误，不允许流程型错误 不能为求新而新 追求经济效益的新 忽视器件标准化 又快又是好 44 试错是进步的源泉 “错误的地方”与“臭鼬的工作” 从圆珠笔到盘尼西林的 58项重要发明，至少其中 46项发生的“错误的地方” - 非常小的公司 - 发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了 - 根本就是“错误”行业中的大公司 45 案例： 、组织形式：集仅式结构与分权式结构相事融合 整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源 推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构 2、 R& 续的资金支持，以保证长期研究的持续性和研究人员提供信心 予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究。 M 里奇和肯尼思 汤姆逊： 46 案例： 33组织结构 规模相对较小的独立产品分部 中等规模的工厂有 115名员工 90个工厂中只有 5个工厂员工超过 1000名 体系与规程 1个创意要被公司接受，首先要得到 至少 1位董事会成员 的支持： 30%规则 ： 0%必须来自于最近 4年内推出的产品 15%规则 ：如果员工的工作与产品有关，最多可以有 15%工作时间自己支配 0%的时间用于自己偏好的项目 励那些在推出 3年后销售利润达到 200万美元的产品 允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持 47 案例： 英特尔的成就归功于：永无止境的学习，追求技术创新的极限与勇于尝试错误。 英特尔文化另一独到之处，是“让数字说话”。 此外，英特尔非常难能可贵的，是开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答。“建设性的对立”。 英特尔公司管理的六项准则：以结果为导向（ 着重纪律（ 鼓励尝试风险（ 品质至上（ 以客户为导向（ 及让员工乐在工作（ to 48 特点 9（管理策略）：管理因人而异，用人所长 技术人员特点 9：虾蟹鱼各有不同 通过日常行为有意识考察下属 根据不同的下属采取不同的管理方法 黄金定律 白金定律 用人所长 天之道，其犹张弓欤？高者抑之，下者举之。 老子 49 种下属 人材 人财 人才 人裁 有能力 有意愿 50 察您的下属 贵则观其所举 富则观其所养 居则观其所好 习则观其所言 穷则观其所 受 . 贱则观其所不为 唐 魏征 微察问之，以观其辞。 穷之以辞，以观其变。 与之间谋，以观其诚。 明白显问，以观其德。 远使以财，以观其 廉 . 试之以色，以观其贞。 告之以难，以观其勇。 醉之以酒，以观其态。 唐 赵蕤 长短级 知人第五 51 同下属的不同管理方法 黄色 蓝色 绿色 红色 以人为重 偏外向性 以任务为重 偏内向性 52 人所长 关键是用人之长！ 对能力较强的下属，勿用尽，不能千里马当骡子。 对任劳任怨的下属，勿拖死，不能鞭打老黄牛。 对能力较弱的下属，勿轻弃，扶上马，送一程。 对小犯错误的下属，勿重责，惩前毖后，治病救人。 安德鲁 卡奈基志铭：“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人” 53 殊员工的处理方法 骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人 管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。 自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工 逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。 兴趣广泛有很强事业心的员工 可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干。 对努力但还是落后的员工 帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结伙伴关系 对年纪轻又比较自负的员工 调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练 对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工 尊重他，请教他，实在不行，请求调走他 54 典型的四类技术型管理者 英雄型 不放心别人，凡事想亲自动手，所有问题靠自己才能解决 妄想型 守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享，担心下属超过自己 高压型 对手下严词厉色 无主而治型 不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变 55 特点 10（管理策略）：加强非物质激励，留心，也留知识 技术人员特点 10：考核较难，收心比收身重要 技术人员考核：定性 +定量 全面均衡的考核 量化或半量化的目标考核 结合 技术人员激励的方法 物质激励 （ 金铐的设计 ） 非物质激励 员工预警 智力资的保护 56 态与动态的考核 公司宗旨和长远发展战略 组织结构 部门职责 工作流程 岗位职责 静态的职责分解 动态的职责分解 公司长远完发展目标 公司年度发展目标 各专项规划 部门年度目标 部门季度目标 岗位季度工作目标 部门考核 岗位考核 57 类知识型员工的绩效评估方法 事务性脑力劳动者 考核指标 工作数量 （ 工作时间 ） 工作能力 工作态度 考核方法 评分法 问题 克服主观性 决策型力劳动者 考核指标 效果 考核方法 问题 环境因素的排除 创新型力劳动者：定性 +定量 58 同类别人员的薪资政策 操作层： 等级工资 定期晋升政策 较少差别资金制度 设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目 研发人员： 技术等级相对应的等级工资制 随技术等级提高晋升工资 与项目创新 、 利 、 周期制定奖金 设立：专利转让制度，如： 一次性提取 /销售挂钩 /股权置换 差别化 薪资政策 59 术人员考核：定性与定量 /任职与绩效 员工考核 绩效考评 任职评价 职位 个人队测评 专项组考评 目的职责活动 技能素质潜力 任职关键活动 技能测评 任职积分 任职要求 应用 资格 薪酬 定岗 任命选拔 任职培训 绩效辅导 60 衡计分卡 财务 市场细分 税前利润率 销售收入增长率 毛利率 研发投资效率 （ 费用 /收入 ） 废 弃项目百分比 客户 客户满意度 客户反馈的缺陷 客户支持费用百分比 产品保修费用百分比 遗留缺陷密度 抓住市场机会 （ 第二阶 段： 产品发布质量（第二阶段） 新产品销售点总收入的百分比 研发预算执行符合度 物料成本目标完成度 主要 第二阶段 ） 盈利时间 （ 第二阶段 ） 内部 （ 业务 ） 决策点管理 合同完成率 各阶段 /项目的周期时间及变化 及时上市 合格项目经理领导的 项目经理资源池推荐的项目经理 候选人数量 器件效率： （ 第一阶段：功能部门： 第二阶段： 创新和学习 项目管理成熟度评估 扩展组成员参加培训的人数 财务方面 我们如何面对 股东？ 客户方面 顾客是怎样 看我们？ 内部业务方面 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 成长与学习方面 我们能持续地改进创造价值吗？ 战略与 目标 61 案例：产品及开发项目组 规格更改率 客户反馈产品缺陷 网上问题及时解决率 （ 网上逾期问题解决率 （ 单板返还率 （ 阶段关键交付件发现缺陷密度 内部问题累计解决率 毛利率 销售收入 税前利润率 （ 盈利时间 研发费用预算执行偏差率 目标成本完成率 决策评审点准备度 共用基础模块 （ 生产率 项目周期 ， 阶段周期及进度偏差 项目进度偏差率 合同 范围 质量 财务 效率 进度 62 W(结果目标承诺 做什么 ， 做到什么程度 员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标 ， 以支持部门或项目组总目标的实现 。 E(执行措施承诺 如何做 为达成绩效目标 ， 员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识 ， 并将执行措施作为考核的重要部分 ， 以确保结果目标的最终达成 。 T(团队承诺 配合谁 、 需要谁的支持 为保证团队整体绩效的达成 ，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成 ， 员工须就交流 、参与 、 理解和相互支持等方面进行承诺 。 63 核比例及其考核排序 绩效考核等级界定及比例 杰出 实际绩效经常显著超出预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求 ， 在计划 /目标或岗位职责 /分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求 ， 在计划 /目标或岗位职责 /分工要求所涉及的各个方面都取得比较突出的成绩 。 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求 ，无明显的失误 。 45% 需改进 实际绩效末达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求 ，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 5% 64 考核流程 开始 被考评人 /考核责任者 /绩效评价者 /考核复核者沟通 填写 /修正本季度 季度 被考评人 分流 考核责任者 评价 绩效评价表 评价 绩效评价表 评价 绩效评价者 评定 考核责任者 复核 考核复核者 反馈意见 被考评人 结束 投诉与调查 干部外、人力资源部 返回被考评人 N 返回考核责任者重新评价 N 未沟通 N Y Y Y 65 案例：爱立信的绩效管理循环 第一季度：计划与发展讨论 1、 回顾工作职责描述 2、设立目标 3、 确立衡量标准 4、 当前能力分析 5、制订个人发展计划 第一到第四季度：实施与回顾 1、 培训 2、指导 3、咨询 4、回顾 第四季度：绩效评估 1、评估目标的实现情况 2、评估个人能力表现关键要素状态 3、为下一年计划与发展讨论提供信息 4、薪酬调整的基础、职业发展的基础 66 案例： 第一季度：自上而下层层下达业绩承诺书 （ 主要内容： 1、 承诺取胜：对上级目标的贡献 2、 承诺完成：本职位的年度绩效目标 3、承诺合作：对团队或组织的贡献 第一到第四季度：管理活动 1、 检查 2、 辅导 3、 培训 4、建议 第四季度：绩效评估 1、 评估客观表现 （ 主管考评成绩直接影响所辖部门 员工考评等级比例 ） 2、 评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向 67 效考核体系 图 68 术部门考核：研发 组织增幅 新产品销售额增长率 老产品毛利总额 人均创利 人均产品毛利增长 成本控制 产品成本降低额 因设计质量发生的维护费用 69 案例：技术开发团队 提升技术管理水平 ， 建立职业化开发队伍 ， 为产品开发提供支持 ， 从 7个方面 、 共 40个指标测评研究开发型团队绩效： 1） 人力资源管理：人力资源组织贡献度 （ 、 技术任职等级提升率 （ 2） 其他资源 （ 仪器 、 设备等 ） 管理：仪器设备利用率 （ 、 仪器设备计划内申购率 （ 、 物料核销率 （ 、 实验室环境利用率 （ 3） 软件技术管理：软件重用率 （ 、 各阶段评审的问题检测率 （ 、 开发更改指数 （ 、缺陷密度 （ 、 变更请求 （ 处理流通量 （ 、 配置状态发布覆盖率 （ 、 版本发布合格率 （ 、 、 15） 、 编程规范检查覆盖率（ 、 编程规范检查合格率 （ 、 检视覆盖率 （ 、 检视问题发现率 ( 软件活动生产率 （ 4） 硬件技术管理：平均单板硬件设计过程不规范点 （ 、 产品共享电路提供量 （ 、 产品共享电路使用量 （ 、 产品器件复用率 （ 、 产品器件替代率 （ 、 平均 、 单板测试问题数 （ 、 硬件共享资源建设投入率 （ 、 硬件流程规范培训考核合格率 （ 、 硬件 5） 测试技术管理：测试例覆盖率 （ 、 测试用例更改指数 （ 、 优秀测试案例构造率（ 、 重要 （ 致命与严重 ） 问题发现率 （ 、 产品网上问题基本功能漏测率 （ 、 内部问题回归率 （ 、 测试人员问题发现指数 （ 6） 流程管理：流程建设投入率 （ 、 流程考试合格率 （ 7） 团队管理：团队管理综合指标 （ 70 案例：产品项目型团队 根据产品项目型的团队目标 ， 即：准确 、 快速地 、 在兼顾成本的情况下推出有竞争力的产品 ， 从 4个方面 、 共 8个指标测评各产品线或产品项目的团队绩效： 1） 按计划推向市场 开发计划完成率 （ 2） 规格及技术共享 产品规格符合度 （ 、 单板及软件模块共享度 （ 3） 成本控制 预算执行偏差率 （ 、 设计成本降低额完成率 （ 老产品 ） /设计成本完成率 （ 新产品 ） （ 4） 市场竞争力 目标市场份额完成率 （ 、 客户满意度 （ 、 产品故障率 （ 折算公式 ： 产吕线的各项指标均得出一个评价 （ 暂定 A： 90、 B： 75、 C： 60、 D： 30） ， 根据各项指标的重要性不同分别给一个权重 对产品线的总测评结果为： Q=（ i） ；其中 。 对于某些产品线的部分指标没有数据的情况下 ， 以其它指标的平均水平作为替代 。 71 案例：技术开发部门考核标准（例） 考核项目 A B E D C F 研究品质 研究效率 协调配合性 工作知识 开创及改善力 责任感纪律 评核要点 研究成果之正确及可靠 研究目标达成之时效性 1、 对 内 （ 上级相关单位 ） 对外之沟通协调能力 2、 与数人完成共同工作之配合性 是否具备足够之工作知识 、熟练之技能 创新与工作改善之能力 努力且主动积极遵守公司制度 （ 戴安全帽 ） 评 分 标 准 10 成果绩效极佳著有贡献 ， 能充分信赖 研究目标均能在限期内提早完成 与人协调无间并能排除困难与他人完成共同工作 工作知识技术能力超出完成工作所需水平以上 具有敏感之问题意识 ， 积极求革新著有成就级具研究心 。 能积极配合且能影响或劝他人共同遵守且责任感极佳 9 8 成果正确时行事 ，成果尚 好 研究目标均能及时完成 地调性佳 ， 能排除困难完成大部份共同工作 工作知识 、 技术能力超出完成工作所需水准 自动改进工作方法或提出建议力求革新提高效力成效良好 对于公司规定之制度能遵守且责任感尚佳 7 6 常有错误成果稍差 ，加督促 研究目标份未能在期限完成 协调性稍差 ， 偶尔未能完成他人之共同工作 工作知识技术差于完成工作所需准 能拟定工作改进方法或提出建议成效尚可 对于公司规定之制度有时不能遵守且有时会逃避责任 5 4 工作能力弱 ， 成果差 ， 待改进 研究目标严重落后且无对策 协调性差 ， 经常未能完成与他人之共同工作 工作知识技术未能符合完成工作所需水准 总是意识差 ， 份内工作少有改进 完全不能遵守公司制度且责任感极差 3 权数3 2 2 1 1 1 *各考评项目单项分数 =评分标准得分 *考评总分 =A+B+C+D+E+F（小数点后第二位四舍五入） 72 工激励的重要性 工作不好对员工对公司都是一种损失 公司 失误率 、 旷工率 、 流失率造成的成本损失点销售量的8% 流失一个员工浪费公司的人均成本的 1/3 你可以买到一个人的时间 ， 你可以雇一个人到固定的工作岗位 ， 你可以买到按时或按日计算的技术操作 ， 但你买不到热情 ， 你买不到创造性 ， 你买不到全身心的投入 ， 你不得不设法争取这些 。 弗朗西斯 （ 73 斯洛的需要层次理论 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 74 不同层次需要的激励方法 基本维度 14个基本角度 说明 物质需求 收入 工作环境 月薪 、 奖金 、 各种保险 （ 安全退休金 ） 工作环境 （ 工作地点 、 工作条件 、 日常生活 （ 吃 、 住 、 行） 安全需求 福利条件 心理安全 各种保险 、 各种补助 （ 交通 、 伙食 、 住房 、 区域补贴 ） 工作稳定性 、 前途的可预知性 情感需求 人际关系归属感 配合与支持 领导关系 、 同事友情 、 其他友情 、 亲情 对公司的荣誉感 、 对部门团队的归属感受 （ 增加人情味 ） 领导的理解与沟通 、 同事的配合与支持 尊重需求 认可 地位 付出后得到相应的承认和鼓励相应的职位 自我实现需求 成就感 明确性 可发展性 自由性 对自身工作的自豪感 ， 以及对事业高标准的追求 职业生涯的清晰性 发展空间 、 培训提升 工作目标的挑战性 、 新鲜感 工作意愿 、 工作方法的相对独立性 75 茨伯格的双因素理论 成就 承认 工作本身 责任 成长 激励因素 监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 地位 保障 保健因素 满意（增加热情） 没有不满意 极不满意 76 赫茨伯格工作丰富化模型 工作丰富化指纵向工作的深化 ， 是工作内容和责任层次上的改变 。 同一个人 ， 当他按压打孔机的杠杆时 ， 5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时 ， 5个小时也不觉得厌烦 。 增加员工责任 ， 降低管理控制度 工作自主权和自由度 反馈 考核 培训 成就 77 克利兰的 成就需要：争取成功 ， 希望做得最好的需要 。 具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美 ， 他们追求的是在争取成功的协和中克服困难 、 解决难题 、 努力奋斗的乐趣 ， 以及成功之后的个人成就感 。 权力需要：影响工控制他人且不受他人控制的需要 。 权力需要较高的人喜欢支配 、 影响他人 ， 喜欢对别人 “ 发号施令 ” ， 注重争取地位和影响力 。 亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要 。 亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望 ， 也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避 。 78 当斯的公平理论 一个人不仅关心自己所得报酬的绝对值 ， 而且关心自己所得报酬的相对量 。 横向比较与纵向比较 第一 ， 它与个人的主观判断有关 第二 ， 它与个人所持的公司标准有关 。 第三 ， 它与绩效的评定有关 。 第四 ， 它与评定人有关 。 公平理论的意义应用： 不仅有报酬的绝对值 ， 还有报酬的相对值 。 其次 ， 激励时应力求公平 。 心理引导 ， 使其树立正确的公平观 一是要认识到绝对的公平是不存在的 二是不要盲目攀比 三是不要按酬付劳 应用：公平氛围 、 保密薪酬 P 或 = 79 金纳的强化理论 人的行为具有意识条件反射的特点 ， 即可以对环境起作用 ， 促使其产生变化 ， 环境的变化 （ 行为结果 ）又反过来对行为发生影响 。 正强化的方法包括 奖金 、 对成绩的认可 、 表扬 、 改善工作条件和人际关系 、 提升 、 安排担任挑战性的工作 、 给予学习和成长的机会等 。 负强化的方法包括 批评 、 处分降级等 ， 有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化 。 注意点 （ 1） 经过强化的行为趋向于重复发生 。 （ 2） 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施 。 （ 3） 小步子前进 ， 分阶段设立目标 ， 并对目标予明确规定和表述 。 （ 4） 及时反馈 （ 5） 正强化比负强化更有效 应用 及时表扬与批评 任务反馈 赏罚分明 多正强化 80 得反转原理 彼得原理 在一个等级制度中 ， 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位 。 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的 。 “ 每一个职工最终都将达到彼得高地 ， 在该处他的提升商数 （ 为零 。 推论：在原岗位上工作出色并不能保证在新岗位上工作也色 。 原因：工作职责 ， 工作性质和工作环境发生了变化 。 彼得反转原理 一个员工胜任与否 ， 是由层级组织中的上司判定 ， 而不是外界人士 。 如果上司已达不胜任阶层 ， 他或许会以制度的价值来评判部属 。 例如 ， 他会注重员工是否遵守规范 、 仪式 、 表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速 、 整洁有礼的员工 。 81 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功、看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。 严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改 价值型 责任型 畏惧型激励 82 技术出身的管理者调查 高级主管 中级主管 基层主管 看自己 看中级主管 看自己 看基层人员 看自己 看高级主管 1. 成就感 薪水 成就感 薪水 成就感 薪水 2. 进步 进步 工作兴趣 进步 工作兴趣 与上司的关系 3. 工作兴趣 被赞赏、肯定 进步 被赞赏、肯定 薪水 地位 4. 薪水 工作兴趣 薪水 工作兴趣 进步 安全感 5. 责任 安全感 责任 安全感 责任 公司政策 6. 职务成长 地位 职务成长 地位 职务成长 进步 83 现金形式浮动薪酬平均水平 固定薪酬平均水平 中等风险 高风险 低风险 基本 工资 短期 激励 长期 激励 基本 工资 短期 激励 长期 激励 基本 工资 短期 激励 长期 激励 84 激励组合与企业发展阶段 创业期 成长期 成熟期 衰退期 基本 工资 短期 激励 长期 激励 长期 激励 短期 激励 基本 工资 福利 85 员工回报 l 工作环境 /质量 l 工作责任 /参与 l 培训 /未来的发展 l 成就 /表杨 情感 /机会的回报 总的回报 津贴 总的报酬 福利 长期激励 总的直接报酬 可变的短期激励 总 现 金 基本现金 内在价值或动机 可以以财务支出的所有东西 86 薪酬包组合 任职资格 绩 效 工作态度 发展潜力 品 格 工 资 奖 金 安全退休金 股 票 87 薪酬分配原则 职位评估 绩效考核 任职评价 劳动态度 工 资 奖 金 福 利 配 股 基于岗位、任