企业管理工具：企业发展战略咨询常用工具.ppt

企业发展战略咨询通用工具、企业发展战略咨询通用工具、战略分析工具、战略实施工具、战略选择工具、战略分析工具、PEST分析五力分析利益相关者分析竞争对手分析价值链分析雷达图因果分析、PEST分析、政治、政治和法律环境，主要考虑影响客户战略的政治和法律因素。如外交政策、产业政策、环境保护等。以及对客户战略具有重大意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制电子经济、经济环境，主要考虑经济特征、经济联系、经济条件等。影响客户战略。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S -社会、社会文化和自然环境，主要考虑影响客户战略的社会因素如民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯，以及地理、气候、资源、生态等因素T -技术、区域或市场的技术环境。它主要考虑技术水平、技术政策、发展趋势、研发能力、产品生命周期和其他影响客户战略的因素。PEST分析主要分析宏观环境对企业的实际和潜在影响。有害物质分析是制定和评估企业战略的基本工具。有害生物分析本身不提供分析指标的选择和评价标准。具体的分析结果取决于顾问的能力和水平。有很大的不确定性。有害生物分析只提供了一个宏观分析框架。具体分析指标需要顾问根据不同项目情况的需要进行选择。五力分析，其他企业的替代品，潜在的新进入者，和卖方之间的竞争来自企业竞争有利的市场地位和竞争优势。供应商、买方和五力分析。迈克尔。Portor在20世纪80年代早期提出了一个五力分析模型，用于分析竞争战略。它能够有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定具有深远的全球影响。五力分析模型将大量不同的因素整合到一个简单的模型中，分析行业的基本竞争状况。一个企业可行的战略应该包括、认识和评估这五种力量。不同力量的重要性和特点因行业和客户而异，其重要性也不同。五力分析模型的不足之处在于只分析企业的外部环境和特征，而没有考虑企业自身的条件。五力分析模型的详细说明、供应商行业的集中度、供应商产品的标准化程度、供应商提供的产品在企业整体产品成本中的比例、供应商提供的产品对企业生产过程的重要性、供应商提供的产品成本与企业自身生产成本的比较、供应商提供的产品对企业产品质量的影响以及企业原材料采购的转换成本。供应商正向整合的战略意图、供应商的议价能力、五力分析模型的详细解释、五力分析模型的详细解释、产品在买方成本中的比例、集体采购、大规模采购的普遍性、替代品的替代程度、买方对产品质量的关注、产品的标准化程度、买方反向整合的战略意图、买方的议价能力、五力分析模型的详细解释，新进入该行业的企业通常会带来大量资源和额外的生产能力，并要求获得市场份额；这个行业的新进入者可能会动摇整个市场，尤其是当他们以有计划、有组织的方式进入某个行业时。生产替代品的企业可能会对客户甚至行业构成威胁。替代竞争的压力越大，对客户的威胁就越大。决定替代品竞争压力的因素包括：购买者的转换成本、替代品的盈利能力、替代品制造商的商业策略、新进入者的威胁以及替代品的威胁，替代品指的是与顾客产品功能相似或相同的产品；几种典型的利益相关者、所有者和股东；供应商；广告商；员工；竞争者；监管机构。公共利益团体；银行和其他债权人；买方和客户；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教团体和军队；利益相关者分析：分析所有利益与顾客利益相关的个人和组织，以帮助顾客在制定战略时明确主要利益相关者对战略制定和实施的可能影响。利益相关者分析，利益相关者分析，权力动态矩阵：用于确定如何在制定新战略时引导政治权力。A有较少的问题，B是不可预测但可管理的，D是最危险的，C是强大但可预测的，权力，高，高，低，低，可预测性，利益相关者分析，权力-利益矩阵：用于建立公司和利益相关者之间的关系和战略。b提供信息，d主要利益相关者，c维持满意度，权力，高，高，低，低，兴趣水平，竞争对手分析，竞争对手分析：是对竞争对手的系统分析。目的是评估竞争对手对公司采取的竞争行动的可能战略和反应，以便有效地制定自己的战略方向作为战略措施。现有竞争对手、潜在竞争对手、数据分析、情报分析、战略分析、功能分析、业务目标分析、发展战略、营销战略、研发战略、生产战略、财务战略、数据分析、情报分析、竞争对手分析、竞争对手分析：有必要在业务部门层面分析和评估每个竞争对手，同时分析每个业务部门在竞争对手整体投资组合中的地位。以下因素有助于业务单元战略分析的实施：业务单元分析指标、业务单元状态评估、业务单元角色、业务单元目标业务单元组织结构、业务单元控制和激励系统、业务单元战略状态、业务单元环境约束和机会、业务单元领导、业务单元绩效、 集团财务目标评估业务单位增长能力股东期望增长率关键优势和劣势变化能力业务单位战略决策者的价值观对竞争行为的历史反应竞争对手的期望和信心总体投资组合投资特征价值链分析价值链分析：这一想法首先由美国麦肯锡管理咨询公司提出，然后由迈克尔波特组织和系统化，并在竞争优势艺术.价值链分析的核心是将客户的所有资源和价值活动与客户的战略目标紧密联系起来，形成一个简明清晰的增值组织框架，帮助客户清楚地理解相关链在客户生存中的重要性。企业的价值活动分为两类：基本活动：指生产经营的实质性活动。一般包括五项活动：原材料供应、生产加工、成品储运、营销和售后服务。这些活动与商品实体的加工和流通直接相关，是顾客的基本增殖活动。支持活动：指支持基本活动并在内部相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础设施。价值链分析，基本活动，支持活动，公司基础设施，管理，人力资源，技术开发，采购，服务，营销，外部物流，生产经营，内部物流，利润，利润，企业价值链，虚线表示采购管理，技术开发和人力资源管理这三个支持活动不仅支持整个价值链的活动，而且与每个具体的基本活动密切相关。基本活动支持业务价值链：不是独立活动的集合，而是一个相互关联、相互依赖的活动系统。这些活动之间的联系可以表示为某一价值活动的实施方式与成本之间的联系，或者表示为与另一活动的联系。价值活动之间最常见的联系是价值链中基本活动和辅助活动之间的联系。例如，不同的技术开发模式将导致产品制造成本的变化。顾客可以通过改变价值活动的内部联系来创造企业的竞争优势。优化、协调、价值链分析、价值链：不仅存在于企业内部，也存在于企业之间。典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的垂直联系。这些环节可以通过协调和优化各个环节，直接影响企业的成本和效益。优化和协调各种关系所产生的利益分配取决于所有各方的谈判能力。客户价值链的分析应该包括活跃在客户前面和后面的供应商、供应商和买方的价值链。价值链分析、价值链分析的意义以及企业获取竞争优势的途径。企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动。当企业内部的基础活动和支持活动都没有优势时，企业必须寻求企业之间价值链环节的优化和协调。企业必须进行竞争对手无法进行的价值创造活动。雷达图，雷达图：企业的财务状况可以从动态和静态两个方面进行分析。它是企业进行财务分析的重要工具。动态分析：纵向比较企业当前和过去的财务比率，可以发现企业财务状况和经营状况的发展变化方向。静态分析：将企业的各种财务比率与其他类似企业或整个行业进行比较，可以发现它们的财务和经营状况的优缺点。分析指数分类、盈利指数、安全指数、增长指数、流动性指数、生产率指数、雷达图、盈利指数、资产回报率、所有者权益回报率、普通股回报率、每股普通股回报率、股息支付率、市盈率、销售利润率、毛利率、净利润率、成本利润率、盈利率、基本含义、计算公式、 (净收入利息支出所得税)/税后平均总资产净利润/所有者权益(净利润-优先股股息)/平均普通股权益(净利润-优先股股息)/每股普通股股数股息/每股普通股市场价格/每股普通股总利润/每股普通股总利润/销售毛利/销售净利润/销售净收入(净收入利息支出所得税)/总成本和费用。 反映企业总资产的使用效果，反映所有者权益的回报，反映股东权益的回报，反映股东权益的回报，反映股东权益的回报，反映销售收入的收入水平，反映销售收入的收入水平，反映企业的利润成本，雷达图，增长指数，税前销售收入增长率，利润增长率，固定资产增长率， 人员增长率、产品成本降低率、增长率、基本含义、计算公式、本期销售收入/前期销售收入、本期税前利润/前期税前利润、本期固定资产/前期固定资产、本期员工人数/前期员工人数、本期产品成本/前期产品成本，反映销售收入的变化趋势，反映税前利润的变化趋势，反映固定资产的变化趋势，反映人员的变化趋势，反映产品成本的变化趋势，企业流动指数， 总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收账款周转率存货周转率流动比率基本含义计算公式销售收入/平均总资产销售收入/平均总固定资产销售收入/平均总流动资产销售收入/平均应收账款销售成本/平均存货反映所有资产的使用效率，反映固定资产的使用效率，反映流动资产的使用效率，反映当年内部账户的实现效率， 反映存货的实现速度、雷达图、安全指标、流动比率、速动比率、资产负债比率、所有者(股东)权益比率、利息保障倍数、增长率、基本含义、计算公式、流动资产/流动负债流动资产/流动负债总负债/总资产所有者权益/总资产(税前利润-利息费用)/利息费用，反映企业短期偿债能力和信用状况，反映企业立即支付流动负债的能力，反映企业总资产中负债的金额， 反映企业总资产中所有者权益的金额，反映企业支付债务利息的能力，生产指标，人均销售收入，人均利润，人均总资产，人均工资，流动比率，基本含义，计算公式，销售收入/平均员工净利润/平均员工总资产数/平均员工总工资数/平均员工数，企业人均销售能力反映企业管理水平， 企业的生产经营能力反映了企业业绩的分布，雷达图、雷达图：可以根据实际情况建立不同的指标线来分析企业的具体财务状况。 一般情况是确定三个同心圆：中心的小圆代表行业平均值的一半或最小值；中间的圆圈代表行业的平均水平，被称为标准线。最大的圆圈代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。根据圆的360度设置索引区域、索引线和刻度，标记企业当前的索引点，然后连接这些点。(1)、(2)、(3)、(11)、(10)、(9)、(8)、(7)、(6)、(12)、(4)、(5)、(14)、(13)、因果分析、因果分析：通过详细列举原因找出影响的结果，或列举问题后找出问题，从而在分析问题时造成遗漏或疏忽的一种方法。它是系统整理战略问题的思维方法和实用工具。通常使用提高产品质量、设备、资本、原材料、劳动力、升级设备、培训员工、改进原材料、增加资本、企业发展战略咨询的常用工具、战略分析工具、战略实施工具、战略选择工具、SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵(SPACE)、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理导向政策矩阵产品、市场多元化矩阵、SWOT分析、s:优势、w:劣势、o:机会、机会、t:威胁、SWOT分析：是一个简单有效的企业战略评估和分析工具，它提供了一个自由的思维环境和SWOT分析可以用来检验一个组织内部的共识，并支持企业在发挥优势和消除劣势的基础上制定战略。SWOT分析SWOT分析：当企业不具备利用机会规避威胁的技能时，可以利用这一点来识别必要的资源，并采取措施获取优势，减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图所示。在SWOT分析的基础上，战略地位和行动评价矩阵(SPACE):通过确定两组具体反映企业内部和外部因素的定量指标来评价和选择企业的战略和方向。空间矩阵分析克服了SWOT分析的缺点，但增加了分析的难度。财务实力因子、产业实力因子、竞争优势因子、环境稳定因子、0、-6、-6、6、6、空间评价矩阵、战略地位和行动评价矩阵(SPACE)、财务实力因子、产业实力因子、竞争优势因子、环境稳定因子、技术变化、需求变化、市场进入壁垒、价格弹性、通货膨胀率、价格区间、竞争产品的竞争压力、发展潜力、财务稳定性、资本密集型生产率和生产能力的利用程度、利润潜力、技术和资源利用率、市场进入难度、市场份额、 产品生命周期、客户对产品的忠诚度、产品质量、产品替换周期、投资回报、资本要求和可用性、退出市场的难度、偿付能力、现金流、运营风险、战略地位和行动评估矩阵(SPACE)、战略形态图、进攻型、进攻型、竞争型、保守型、防御型、战略地位和行动评估矩阵(SPACE)、战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤，确定坐标的关键要素与SWOT相同，关键要素一般分别不超过8个，在四维坐标的尺度上。 其中，金