精细化管理从经验到科学.ppt

15901445052,精细化管理从经验到科学,三大注意,手机请开震动有问题请随时举手提问、讨论请积极参与,学习过程中休息15分钟，请利用此时间处理个人和公司事务,讲师介绍：吴宏彪,吴宏彪博士北京大学精细化管理研究中心研究员北京大学EMBA特聘教授北京博士德管理顾问公司高级管理顾问,课程目的:,研讨精细化管理的规律和规则,用规律指导工作,用规则规范工作,提高组织竞争力,实现企业的管理目标.与战略不同，不同层级的管理者和雇员都需要掌握的精细化管理的方法和工具。规律升华为理论，固化为工具。管理以理论为指导、工具为手段。,研讨以下问题：,1、员工工作质量如何保证并不断提升？2、公司管理水平如何持续改善和提高？如安全、成本。3、业务骨干如何控制？他们的成功经验如何复制？4、管理文件、管理制度的真正落实靠什么？5、企业长期持续发展的秘密是什么？,第一部分精细化管理的意义第二部分什么是精细化管理第三部分企业如何开展精细化管理,第一部分精细化管理的意义,（一）精细化管理源于细节（二）精细化管理的几个阶段（三）精细化管理对组织的意义（四）中国企业管理需要精细化,1、精细化管理概述,精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的管理技术、也一种管理哲学、一种管理系统和一套管理工具，通过管理规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行。,（一）精细化管理源于细节,天下大事必作于细老子食不厌精脍不厌细孔子,能够体现事物内在联系和客观规律的细小事物和情节，如拧螺丝管理水平的差异：正面好一点，负面差一点,细节的定义,每一起严重事故的背后都有29次轻微事故有300起未遂先兆有1000起事故隐患,质量、安全事故等的发生原因：不懂管理规律,海恩定律,（二）精细化管理的几个阶段,1、精细化管理在管理发展阶段中的位置（1）：初始管理（2）：岗位责任制（3）：精细化管理（4）：企业文化管理（5）：自主管理精细化管理最终目的：使管理者与员工都轻松,人治管理,法治管理,文化管理,几个基本管理概念：基础管理:计划管理：解决目标与资源的匹配层级与授权的基础流程管理：解决工作过程控制和效率问题效率的基础组织管理：解决目标与责任、权力的关系责任基础，责任追究,战略管理解决企业核心竞争力的问题文化管理解决企业持续发展问题精细化管理关注的重点基础管理中的流程管理,西方管理理论的主题与脉络,主题,效率,效果,人,科学管理理论,管理科学理论,业务流程重组,电子化企业,战略规划,行为科学理论,竞争战略理论,资源能力理论,创新与创业,企业文化理论,人力资源管理理论,西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络,管理三级跳,创业阶段,借个人魅力倡好汉精神,成长阶段,经验成规则规则成习惯,成熟阶段,组织有信仰无为而为之,人治,法治,文治,精细化,总结和复制成功经验,规范化：建章立制，文件规范精细化：制度落地，持续改善个性化：行业标杆，文化引领,（三）、精细化管理对组织的意义1：管理从艺术和经验向技术和规律转变（经验成规则）2：成员行为从责任和悟性向习惯和技能转变（规则成技能）3：组织发展进步由高层推动向制度推动转变（人治向法治）,（四）中国企业管理需要精细化,把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。-美国通用汽车公司管理顾问查尔斯吉德林,第二部分什么是精细化管理,(一)精细化管理的理解（二）精细化管理的ORTCC模型及说明（三）精细化管理三大原则（四）精细化管理常用的工具：图、表、卡,(一)精细化管理的理解,精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的管理技术、也一种管理哲学、一种管理系统和一套管理工具，通过管理规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行,精细化管理的核心是两化：系统化和细化建系统、抓程序ORTCC系统的要素功能：目标引导：个人与组织一致规则落实：点线面文件落地训练转化：文件转化为行为与技能考核保障：关键控制点选择文化支撑：潜规则支持,管理依赖的对象只能是规则管理制度是管理的显规则，是行为契约文化是管理的潜规则，是心理契约潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形成，在许多时候潜规则具有比显规则强大得多的力量和功能，人们总是潜意识地按潜规则办事。公款吃喝、丰田日美公司差异、黄继光、思考：职场中有哪些不支持精细化管理的潜规则？,小组讨论：用所学知识分析案例,如果你的部门有一位服务标明星或者业务高手，你怎样使其他相同岗位的人都成为服务明星，业务高手？有一个先进班组而使所有的班组都成为先进班组？“大家好才是真的好”：某个员工的优秀，某个部门的优秀不是真正的优秀。亮点马甲化,明确,准确,精确,科学化,人,事,岗位,流程,对精细化管理的理解,精细五句话：精在系统、细在程序、转变要训练，落实靠考核、长期靠文化系统化管理结果的稳定以管理系统的建立来保证细化管理结果的良好以明确和分解管理程序来支持,精细化管理的过程控制三阶段事前控制目标明确；岗责、流程、程序清晰；训练到位事中控制检查细化执行促进、执行督导、执行检查细化事后控制奖罚细化文化贯穿全过程,没有检查和考核就等于没有管理岗位：告诉员工做该做的正确的事程序：告诉员工正确的做事标准：告诉员工正确做事的程度制度：防止员工做错事的规定执行：按上述规定进行的检查和考核,精细化管理的两个一般性假设：1：管理对象是不守规矩的人2：管理对象是并不聪明的人目的是：不守规矩的人守规矩不聪明的人做聪明事,按规定动作工作、剔出自选动作,什么叫错误，违反规定动作就是错误。而不是出了问题才是错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才叫犯错误，管结果，不管过程。流程已经违反了，这本身就是错误，因为流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。,企业发展壮大的秘密：谋略不可复制、规律可以克隆爱因斯坦说：复利的威力比原子弹更大，一个人掌握一项技能，精准的教会两个人，两人再精准的教会两个人，不出20层，就可以教会全世界的人。企业优秀元素的“利滚利”复制是企业发展壮大的DNA。我们很多企业失败，其根本原因就在于没有可以在企业内部复制优秀元素的DNA.问题重复发生，经验无法积累。,理解精细化管理的五组关键词：一、固化已有成功经验，优化现有工作程序二、复制复制优秀成员和团队控制生产和工作过程质量三、系统稳定以系统支持细节良好以细节保障四、理论运用先进理论工具创造实用工具五、发展组织发展提高个人进步,某煤矿流程优化项目,流程框架体系案例,2012北京大学精细化管理研究中心,程序固化的3个主要方面：1.将比较固定的或天天要做的工作程序化首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务工作中，对流程中的每个程序制订程序规定，使操作有标准、有方法、有约束条件2.例行性工作周期性工作的程序管理有些工作不是天天有，但有相对固定的时间周期。例行性工作经常性工作的程序管理有些工作既不是天天有,但却经常有，比如接待外来参观访问的客人，就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序，到时按程序操作，就能保证接待工作的质量和效率。还有庆祝活动、工作会议等许多经常性活动，都要程序化、规范化起来。3.非例行性工作的程序管理预案,程序固化的方法1、按现有工作程序真实记录，明确工作步骤、确定工作标准。2、以本行业优秀企业的工作程序为参照，结合自己企业实际制定程序。包括三个方向:降低标准、完全执行、提高标准,程序固化的原则：1、客户导向2、步骤清晰3、切实可用4、科学量化5、工具支持,精细工作两种形式：手册化、信息化,经验：个人积累改造为团队积累，沉淀优秀元素规则：手册使经验知识化习惯：训练使知识转化为技能文化：全员的职业化手册：通用部分、岗位部分、制度部分（文化与规范）（流程与程序）（评测与奖惩）,各类工作手册,流程与程序优化在传统的经验型管理模式下，许多岗位工作程序隐藏在员工个人的大脑之中，成功经验无法复制、个人垄断关键工作技能，管理水平提高路径缺乏等问题难以避免。整个组织无法从经验型管理中提升管理水平。要解决传统的经验管理模式下产生的问题，必须对日常工作进行规范，对工作流程和程序固化后进行优化，才能在衡量绩效的关键指标（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。对流程和程序的优化，不论是对全体岗位程序的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。,流程和程序的优化方向包括：,一、提高工作标准。二、改善工作步骤；三、大量运用工具；四、降低资源消耗。,流程和程序的优化方向包括：一、提高工作标准。二、改善工作步骤；三、大量运用工具；四、降低资源消耗。,浪费的八种类型,管理,素质,训练,标准,职业化,岗位流程（程序）,管理作用链图,精细化管理的目标：一、工作质量越来越好二、资源消耗越来越少三、员工感觉越来越乐,实施精细化管理的状态：工作有依据，干活有工具内容可复制，凡人能操作平时可训练，他人能替代过程可控制，结果能衡量理论得应用，工具能创造技能能提升，管理得发展,以精细化管理理论评不同组织的管理：民营企业：组织目标与个人目标的不同考核的结果导向老板文化代替企业共同文化罚多奖少，缺乏训练国营企业：高管目标与基层目标的差异考核的人情化程序文件的复杂与抽象奖多罚少，训练不足，潜规则盛行,精细化管理的两个关键约束法则：木桶法则：工作的效率由流程和程序中最慢的、最不稳定的环节决定变动性法则（移动的短板）：流程和程序的变动性越大，工作的效率越低,高管层：制定战略和当好教练（发指令）中层：制定和设计系统而细化的规则（定规矩）基层：贯彻和掌握基础管理应用工具（照着办）,不同层级管理者的管理重点,（三）精细化管理三大原则,系统性,持续改进,造物即造人,几个管理现象：1：引导与限制2：高标准低要求与低标准严要求3：语文管理与数学管理4：奖励与处罚5：简单与复杂，具体与抽象,认真落实，高度负责，切实抓好，及时落实，结合现状，高度重视，深刻领会，迅速，加快，提高，加强，重视，努力，做好，务必，强化，定期，-基层与高层的理解差异要求：建立可操作、易执行的作业程序和科学量化的标准，以及基于作业程序的管理工具。,精细化管理重在“理”管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标,“管”是“监督、控制”“理”是“指导、服务”“管”多“理”少成通病中国管理者的主要任务在“理”，而并非“管”即提供工具，消灭“我认为”“我以为”,管理者要上三级台阶：指挥、指导、发动三大指挥手段：会议、文件、口头口头指挥：文字记录口头承诺口头复述定期检查,开会也是管理学问,发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，团队文化之过,精细化管理的思考逻辑,（四）精细化管理常用的工具：图、表、卡,1至4级目录,分析对象,checkcard文化工业化的生产工具动漫公司剧本编写工程师的checkcard：一定要有好人与坏人、而坏人要带点幽默感；好人一定要经历磨难，而且是三四回，才能取得成功在故事进行中，要有丑角搭配；爱情故事不可少；音乐模式男女独唱各两位、男女主角加男女配角加完美的和声及管弦乐团的恢弘演奏；故事精神要强调人性的光辉与积极；在挫折中要奋勇；在患难中要忍耐；要强调友谊；最终得到广大群体的认可,项目控制表,台塑：管理制度化、制度表格化、表格电子化,第三部分企业如何开展精细化管理,（一）精细化管理源于细节（二）精细化管理的几个阶段（三）精细化管理对组织的意义（四）中国企业管理需要精细化,精细化管理理念对员工产生作用的过程：,反感,被动,习惯,自觉,觉他,排他,最后形成共同文化的认知、认同、共享、创造的全过程。,（一）企业开展精细化管理的两种方式：1、借助外脑，聘请咨询公司开展案例：西安移动精细化管理咨询2、企业自行开展：,（二）推行精细化管理的几个环节：一、系统诊断二、整体规划三、方案设计四、文件梳理五、文件输出六、使用训练七、考评约束八、氛围形成,(三)精细化管理的两个核心1管理系统模块建立、2管理文件输出管理文件四层次：组织文件：齐各类制度高管文件：精职责表、权限表、检查表中层文件:细流程文件基层文件：实程序文件,有无规则能否操作事前训练事中释疑事后回馈流程衔接个人提升,员工参与管理七步,每一个员工都是管理者：接受管理参与管理自我管理,自我管理：一种学习技术，让个体管理自己的行为以降低必要的外部管理控制。,企业长期发展需要借助两个外脑：发展顾问组（望远镜务虚）国家级研究机构。行业协会领导、行业专家知名专家学者、大学知名教授政府官员金融行业专家（融资、上市）,内部企业管理顾问组（放大镜务实）管理专家：解决控制和对中层基层的管理2.业务专家：现已进入和计划进入的行业中业务和技术专家3.战略及文化顾问：专业战略分析、未来发展思考和企业形象建设,（四）推进的模块,目标引导规则落实训练转化考核保障文化支撑,1、决策保证,1目标引导个人与组织一致,制定科学分解量化决策规范,岗位规范流程清晰程序具体制度约束,在枣庄煤矿做工作审计,2、规则落实文件体系完备,3.训练文件转换为行为和技能,意识养成科学培训传帮带组织,4、考核保障选择关键控制点内容够用形式好用方法适用,5、文化建设潜规则支撑,愿景氛围职业化,（五）企业开展精细化管理必须进行的六项按秩序开展的工作：,1、战略明晰：提升企业核心竞争力的关键2、组织设计：管理从人治向法治转变的系统支持3、流程梳理：进行管理转型和提高服务竞争力的关键技术4、培训体系：建立培训体系是推进精细化管理持续改善的必经之路5、绩效考核：保证精细化管理正常推进的指挥棒6、企业文化：精细化管理持续改善的精