采购管理培训课程--yusuan2000.ppt

采购管理,项目经理对采购的把握,海豚行动采购管理课程小组,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,海豚行动采购管理,采购工作的意义,采购策划招标与评标合同交底,项目经理采购知识体系,课程提纲,小额采购授权采购封样管理供方管理,采购工作的意义,为什么要讲采购管理？,采购工作的意义,采购的定义采购可以带来收益采购对利润的贡献采购的重要性采购工作的标准思考,PMBOK*将项目采购管理定义为：,PMBOK（AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）：项目管理知识体系指南,“为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和/或服务所需的过程。”,1.采购的定义,采购工作的意义,GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：,“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”,“采购是企业成本控制的首要环节，采购环节节约1%，企业利润将增加5%-10%。”,2.采购可以带来收益,采购的定义采购可以带来收益采购对利润的贡献采购的重要性采购工作的标准思考,采购工作的意义,1.某项目整体开发成本为4900元/，其中采购成本为2100元/其他费用为2800元/预计售价为5200元/此时的利润为300元/,2.若售价保持不变5200元/其他费用保持不变为2800元/采购成本降低1%，为2079元/此时的利润为321元/，增长7%,3.若售价保持不变5200元/其他费用保持不变为2800元/采购成本增加1%，为2121元/此时的利润为279元/，降低7,采购的定义采购可以带来收益采购对利润的贡献采购的重要性采购工作的标准思考,3.采购对利润的贡献,采购工作的意义,“采购是产品质量的第一道关卡，一旦放松，即使后期再投入数倍的精力与成本都难以弥补，最终影响的将是客户的满意度与万科品牌的荣誉。”,4.采购的重要性,案例：上海朗润园项目外墙保温北京西山庭院户式中央空调,采购的定义采购可以带来收益采购对利润的贡献采购的重要性采购工作的标准思考,采购工作的意义,质量,进度,成本,设计,采购,采购既服务于质量、成本、设计、进度，采购又引导了质量、成本、设计、进度。,4.采购的重要性,采购的定义采购可以带来收益采购对利润的贡献采购的重要性采购工作的标准思考,采购工作的意义,5.采购工作的标准,采购最终要为结果负责，要为客户满意负责。质量是万科的底线，采购时其他的追求要让步于对质量的追求。当质量与速度发生冲突时，质量第一！当质量与成本发生冲突时，质量第一！成本是全过程成本，而不是交易一刹那的价格的高低。,采购的定义采购可以带来收益采购对利润的贡献采购的重要性采购工作的标准思考,房地产企业的采购与施工企业的采购最大的不同在于房地产企业更加了解客户的需求与评定质量的标准。,采购工作的意义,思考,目前而言房地产企业与施工企业采购的区别是什么？,采购的定义采购可以带来收益采购对利润的贡献采购的重要性采购工作的标准思考,项目经理采购知识体系,采购管理讲什么？,项目经理采购知识体系,采购原则采购范围采购模式采购方法万科的采购体系采购方法的应用范围采购阶段各部门职责评定标原则采购流程,关于采购需要了解什么？,第一节.采购原则,透明公正原则充分竞争、择优中标原则廉洁奉公原则维护信誉原则保密原则可追溯原则网上招标原则,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,采购原则,本课程仅针对万科的工程类采购进行讲解。,工程采购主要为：所有工程施工（总包、桩基、精装修等）；监理；造价咨询（勘察，桩基检测等）等业务。材料设备主要为：外立面材料（门窗、涂料、面砖、进户门、屋面瓦等）；室内装饰材料（地板、内墙涂料、橱柜、户内门等）；室外材料（绿化、石材、标识、垃圾桶、室外木材等）；设备（安防智能化、空调、电梯、配套等）。,第二节.采购范围,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,2.1.采购范围,2.2.采购范围举例,第二节.采购范围,房地产公司的采购范围万科的工程采购范围,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,第三节.万科的采购体系,集中采购,“由集团、区域本部、一线公司根据常用产品的技术特点，与战略合作伙伴签订长期合作协议，协议有效期通常为11.5年，当有采购需求发生时，根据合作协议直接签订采购合同即可。”,“针对某一项目需求的材料设备采购。”,单项目采购,共性、效率,个性,3.1.采购模式,采购模式采购方法采购方法的应用范围采购阶段各部门职责评、定标原则,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,3.1.采购模式,采购模式采购方法采购方法的应用范围采购阶段各部门职责评、定标原则,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,集团战略采购,区域集中采购,标准化项目采购,公司定点采购,单项目采购,第三节.万科的采购体系,“提供公开的技术、商务信息，邀请三家或以上供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符合评标方法的供方中标。”所有招标必须在www.a-进行。,“提供公开的技术、商务信息，邀请二家供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符合评标方法的供方中标。”,“通过谈判，与特定的一家供方进行谈判，确定技术、商务条件的采购。”,3.2.采购方法,招标,议标,委托,采购模式采购方法采购方法的应用范围采购阶段各部门职责评、定标原则,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,第三节.万科的采购体系,采购金额10万元的采购：,招标：通常条件均采用招标方式进行采购。议标：对于因为市场或技术相对垄断导致的供方不足三家，可以采用议标方式采购。委托：对于因为行政垄断原因、市场或技术垄断要求导致市场仅有一家供方，可以采用委托方式采购。,参考工程招标管理办法（第三版）,议标：通常条件下选择二家或以上供方通过议标方式采购。委托：对于因为行政垄断原因、市场或技术垄断要求导致市场仅有一家供方，可以采用委托方式采购。,采购金额10万元的采购：,采购模式采购方法采购方法的应用范围采购阶段各部门职责评、定标原则,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,3.3.不同采购方法的应用,第三节.万科的采购体系,参考工程招标管理办法（第三版）,采购模式采购方法采购方法的应用范围采购阶段各部门职责评、定标原则,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,3.4.采购阶段各部门职责,第三节.万科的采购体系,参考工程招标管理办法（第三版）,3.5.评定标原则,无技术标评比类:,最低价中标，适用于供方产品、服务水平相类似，任意一家产品均能达到万科的质量标准的招标,有技术标评比类:,技术标与经济标综合评比，适用于供方产品与服务存在差异、有档次区分的招标,采购模式采购方法采购方法的应用范围采购阶段各部门职责评、定标原则,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,第三节.万科的采购体系,采购进入时间节点，开始启动,采购类型判断,非行政垄断,行政垄断,是否属于集中采购,委托,大于10万元,根据集中采购协议编制合同,否,采购标的金额判断,是否属于垄断致供方少于3家,是,否,招标、定标,议标或委托,是,小于等于10万元,合同审批,合同签定、交底,合同履约,履约评估,根据招标或议标或委托结果编制合同,1,2,3,4,6,5,7,根据行政收费标准编制合同,采购原则采购范围万科的采购体系采购流程,第四节.万科的采购流程,关于采购需要参与什么？,采购策划招标与评标合同交底,你想要啊？悟空，你要是想要的话你就说话嘛！你不说我怎么知道你想要呢？虽然你很有诚意地看着我，可是你还是要跟我说你想要的。你真的想要吗？那你就拿去吧！你不是真的想要吧？难道你真的想要吗？,采购策划招标与评标合同交底,第一节.采购策划,第一节.采购策划,采购策划招标与评标合同交底,解释：采购策划指项目开始阶段，总包招标准备前，对采购内容、采购时间的策划。,什么是采购策划采购策划什么采购策划的最终结果,1.1.什么是采购策划,WHAT想要什么？,对合同架构的策划,WHEN什么时候要？,对时间节点的策划,采购策划招标与评标合同交底,什么是前期采购策划采购策划什么采购策划的最终结果,1.2.采购策划什么,第一节.采购策划,采购策划招标与评标合同交底,什么是前期采购策划采购策划什么采购策划的最终结果,1.3.合同架构策划,第一节.采购策划,采购策划招标与评标合同交底,什么是前期采购策划采购策划什么采购策划的最终结果,第一节.采购策划,1.3.合同架构策划,采购策划招标与评标合同交底,项目采购计划,第一节.采购策划,什么是前期采购策划采购策划什么采购策划的最终结果,1.4.采购计划,5月份，S项目栏杆选型工作开始，考虑到施工配合等因素，项目部建议由总包单位负责该工程，并安排样品制作。6月份，因总包单位样品制作不满意、且报价超目标成本，又邀请2家单位报价并制作样品。7月18日，栏杆图纸及封样工作告一段落。7月25日，项目部排定栏杆采购计划并报采购部。7月26日公司会议决议，为配合销售工作，将示范区外立面落架时间提前20天。根据此要求，项目栏杆施工单位确定时间最晚不能超过8月8日，而此时所剩招标时间仅10天。采购部在10天时间内完成了招标、评标、定标等相关工作，依靠一场攻坚站结束了这次战斗。,采购策划招标与评标合同交底,什么是前期采购策划采购策划什么采购策划的最终结果,第一节.采购策划,案例：金属栏杆采购,第二节.招标与评标,合同条款审核,包括：中标供方数量、是否评定技术标、技术标的评定方法,评标方法审核,包括：技术标准、成品保护、检查办法等,入围资质审核,包括：供方考察、入围审核,包括：根据事先约定的技术标评定方法评定各家供方的技术标,技术标评定,采购策划招标与评标合同交底,第三节.合同交底,合同交底是采购主管部门向项目部进行合同移交的必要环节。,采购策划招标与评标合同交底,计价方式付款方式结算方式,供方单位名称联系方式,工期要求质量要求检验方法,承包方式承包范围,关于采购需要做些什么？,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,第一节.小额采购,小额采购概述小额采购流程,小额采购的定义,金额低于10万元（含）的材料、设备、工程的采购。,入围单位选择,供应商必须来源于公司合格供应商以及试用供应商名录。,小额采购的方式,议标,直接委托,或,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,小额采购综述,第二节.授权采购,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,授权采购,第三节.合同管理,游戏放轻松合同管理原则,请在规定时间内完成！,限时：3分钟,游戏放轻松,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,16字方针,有法可依有法必依执法必严违法必究,游戏放轻松合同管理原则,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,第三节.合同管理,合同管理原则,涉及到设计效果或对质量产生较大影响的材料、部品和设备应严格执行封样制度。,适用范围：,由采购部或项目部组织封样。由项目部、采购部、设计部、供应商以实物形式联合确认，并做好材料封样单。封样样品应由项目部集中安置在现场的材料样板间内。,具体要求：,第四节.封样管理,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,封样管理的适用特点及要求,供应商评估的重要性评估的分类评估指标的设定建立长期合作关系的步骤我们的问题,对行为的评估驱动着行为。供应商评估明确了可接受的行为标准，随着时间的发展、过程的进行对供方行为进行监控，并引导供需双方根据评估结果采取行动。评估系统的各项指标及其权重根据需方的需求而确定。合理的指标及权重组成的评估体系能够帮助创造一个可以很好的为需方需求服务的供应渠道。,第五节.供方管理,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,5.1.供应商评估的重要性,供应商评估的重要性履约评估的分类评估指标的设定建立长期合作关系的步骤我们的问题,月度评估、季度评估、半年度评估、年度评估,过程评估：,合同工程完成后3个月内,后评估：,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,5.2.履约评估的分类,第五节.供方管理,供应商评估的重要性评估的分类评估指标的设定建立长期合作关系的步骤我们的问题,设计管理纬度优化设计能力设计管理水平,采购管理纬度廉洁合作诚信,客户纬度质量缺陷率维修及时率,成本管理纬度成本管理水平结算配合程度,工程管理纬度质量、工期配合态度,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,评估结果应及时反馈给合作伙伴，以便对方及时改进评估结果做好汇总，以便筛选可以长期合作的伙伴,5.3.评估指标的设定,第五节.供方管理,供应商评估的重要性评估的分类评估指标的设定建立长期合作关系的步骤我们的问题,帮助供应商控制成本、改进服务质量,与提出业务具体相关的供应商发展措施，提高产品/服务质量，降低成本有针对性的剔除不合格的供应商,供应商发展,效率提高，改善供应商关系，实现共同的成本降低,在保证供方利润的前提下，探讨降低成本的措施建立长期合作伙伴关系供方介入前期方案设计,协调、合作的供方关系,加强供应商发展的基础；通过评估寻找可长期合作的伙伴,统一的评估范畴及评估标准统一的供应商分级公布评估结果,供应商评估,筛选最合适的供方,制订采购策略供应商选择；合同签订,供应商选择,目标,内容,步骤,初级,高级,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,5.4.建立长期合作关系,第五节.供方管理,供应商评估的重要性评估的分类评估指标的设定建立长期合作关系的步骤我们的问题,小额采购授权采购合同管理封样管理供方管理,案例：铝合金窗采购,5.5.我们存在的问题,第五节.供方管理,供应商评估的重要性评估的分类评估指标的设定建立长期合作关系的步骤我们的问题