采购绩效评估与供应商管理.ppt

采购绩效评估与供应商管理,课程安排,采购导言测量和评估采购和供应职能的绩效测量和评估供应商的绩效测量和评估采购人员的绩效,采购导言,1、采购活动剖析：他们在做什么？2、采购职能价值：采购职能的价值空间在哪？3、采购职能的发展：采购将走向哪里？,项目谈判与招投标评估,全生命周期成本分析,采购基本活动,采购周期ThePurchasingCycle,采购的角色,采购职能,降低成本,供应控制,研发支持,市场协同,质量控制,稳定生产,供应控制,研发支持,生产活动,产品设计,财务控制,市场规划,物料仓储,运输,项目实施,投资决策,采购活动,采购的支持功能,采购导言,1、采购活动剖析：他们在做什么？2、采购职能价值：采购职能的价值空间在哪？3、采购职能的发展：采购将走向哪里？,采购价值分析,采购价值的分析,竟争力的角度,生产角度,成本角度,满足生产稳定生产满足供给,供应链管理研发协同供应商协同,成本控价值工程新产品开发,采购职能的发展历程,采购成本,追求质量,过程管理,采购创造价值,采购是价值创造的基础,采购导言,1、采购活动剖析：他们在做什么？2、采购职能价值：采购职能的价值空间在哪？3、采购职能的发展：采购将走向哪里？,电子交易平台提供供需双方的全球供应平台，支持自动化的完整采购流程帮助企业基于互联网应用，完成招投标、采购申请、审批、订单发放、接收和支付的完整流程通过供应商门户将供应商管理与企业内部流程紧密结合起来，实现供应链协作,采购方法的思考,定义（MRO）需求,评估供商资质,评标,谈判总体采购协议,建立供应商目标,选择供应商,创建和批准申请,创建采购订单,发送电子采购订单到供应商,接收货物或服务；进行检验,接收电子发票,支付供应商（EFT）,处理周期关帐,分析绩效,调整合同,采购方法的思考,在线处理和资产评估1-2天,电子采购申请,商业客户,货源分析/订货/追溯接收,其他内部过程,#1234,企业会计,供应商管理/品种管量/过程管理,商品管理者,支付银行帐户,通过审核的采购订单,支付,发票,电子数据交换系统/XML（anytype)传真/电子邮件,订货,供应商,运送,采购定位,流程定位,绩效控制,通常采用的采购战略包括以下方面：减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系,配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同,分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发产要供应商,重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益,拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动灵活运用二级的供应商,内部采购价格重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供资合同,在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择,供应链管理思想,计划、资源、制造、交会和反回的综合过程，将企业供应商的供应商和客户的客户连接在一起，这种联系的方法就是SCOR模型-运行战略，原材料，生产流和信息流的结合-供应链操作参与模型（SupplyChainOperationReferenceModel）,供应链管理思想,价值增值伴随着成本与费用的发生问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化,采购成本,制造成本,管理费用,销售费用,利润,销售收入,1.0测量和评估采购和供应职能的绩效,1.1绩效测量的作用1.2绩效测量的增值概念1.3绩效测量的类型,如果你不能测量，你就不能控制；如果你不能控制，你就不能管理。,组织中的采购绩效管理,公司愿景和战略,1,确定采购战略目标,采购团队接收挑战,2,3,执行采购绩效计划,改善每个管理流程,管理持续改进,确定角色和职责,采购和供应职能的绩效管理,供应商绩效管理,采购人员绩效管理,完成绩效管理目标,管理和沟通结果,制定方法/目标,绘制过程要素,4,5,9,10,6,7,8,11,8a,8,8b,8c,行动箱,反馈环,公司愿景和战略,1,确定采购战略目标,采购团队接收挑战,2,3,改善每个管理流程,管理持续改进,采购和供应职能的绩效管理,供应商绩效管理,采购人员绩效管理,完成绩效管理目标,管理和沟通结果,制定方法/目标,绘制过程要素,4,5,9,10,8a,8b,8c,公司愿景和战略,1,确定采购战略目标,采购团队接收挑战,2,3,改善每个管理流程,管理持续改进,采购和供应职能的绩效管理,供应商绩效管理,采购人员绩效管理,完成绩效管理目标,管理和沟通结果,制定方法/目标,绘制过程要素,4,5,9,10,8a,8b,8c,11,改善每个管理流程,管理持续改进,采购和供应职能的绩效管理,供应商绩效管理,采购人员绩效管理,完成绩效管理目标,管理和沟通结果,9,10,8a,8b,8c,图片来自：BryanJonesandjohnOliver,供应链绩效测量过程,组织外部,组织外部,组织内部,组织外部,出货问题,内部管理业务职能与运作以及内部客户管理,进货问题供应商/承包商,绩效测量的好处,高层管理者可以认识到采购过程对组织的总体目标做出的贡献采购应该将精力集中于能给企业带来最大收益的地方当某一绩效没有达到目标时，可以进行干预和支持采购人员可以知道组织对他们的期望是什么采购能向内部客户展示他正在帮助他们的做什么和进展如何,绩效测量的内容,效力Effectiveness（需求的满足度）-采购过程的实际成本-购置成本-实现的节约-获得的增值-供应商管理效率Efficiency(满意度）-客户服务水平-质量水平-货物和服务的准时送达客户-关系的改进,绩效测量（KPI）,战略的长期的高级管理目标和任务战术的中期的执行/监督管理绩效问题运作的短期的过程/处理及问题,战略/战术/运作KPI,举例：战略目标：降低X%的运营费用战术目标：在六个月内将产品的成本减少10%运营目标：分析产品的支出，并做出在一个月内减少单位成本的计划,持续改进,是指在一个限定的时段内，在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下，提高组强或供应商绩效的过程（CIPS）持续进步是每个人的责任，因此包括供应合作伙伴、组织内的每个团队、个人以及客户都有要提高绩效。,供应的连续性,采购核心任务,确保对组织供应的连续性,实际采购，创新，产品研究,在供应市场上弱点最小化,校验采购绩效指标成本和服务,显示本组织是一个有吸引力的贸易伙伴,采购：商业组强的关键任务,供应连续性的绩效测量内容,客户服务/产品交付绩效由于不能供应而造成的生产线暂停的次数为确保供应而持有的库存成本由于供应中断造成的成本获得供应的购置成本,改进绩效,种类包括：降低成本提高服务减少持有的库存提高供应商基础管理提高沟通在你的组织内，采购最需要改进那些绩效问题？,1.0测量和评估采购和供应职能的绩效,1.1绩效测量的作用1.2绩效测量的增值概念1.3绩效测量的类型,利润,利润,服务,营销和销售,出货物流,运营,进货物流,企业基础设施,采购,技术开发,人力资源管理,价值链（Porter）,绩效增值目标,保持相同的货品和服务，同时减少成本在同样的成本下，增加服务利益减少成本并增加服务利益在你的组织里，近期的采购是如何“增值”的？,采购为公司运营增值的各种机会,进货物流：货品的购置成本、运输成本、理货成本运作：货品的有效性和货品的运营成本、制造成本和加工成本出货物流：包装、分拣和将成品运到客户处的成本市场和销售：产品开发工作，以及在产品的市场生命周期的各个阶段的工作服务：与产品增值直接相关的服务的成本,术语“增值”是什么意思？,不是靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益,降低成本来提高绩效,增值的概念：消除或改变最终用户指定的初始需求改变规格用成本低的品项替代延长付款期延长保证期使用寄销库存设施提高运营绩效降低管理成本（例如：集中开发票）,规格中常见的问题,根据特定的物料（通常是已知的）来编定规格，从而防碍了竞争置标准的物料不用而去寻找客户化的物料（Lookingforacustom-builtintemwhenacceptablestandarditemsareavailable)指定某种市场上不存在或很难找到的物料过分的要求，例如不必要的精度要求或额外功能,使用标准UsingStandards,因缺少标准化增加的成本CostsofaLackofStandardisation,由于需要仓储额外的品种所带来不必要的库存和处理成本不必要的管理和加工成本（订单数、供应商）小的采购量无法保证好的价格由于小数量及多的参数可能导致较低的质量,存货成本,存货持有成本=采购成本+仓储费用+人员工资+管量费用机会成本是与你处理投在持有存货上的现金的做法相关的。采购增值可以通过减少存货持有成本来实现，减少存货持有成本有许多方法如即时（JIT）交货和其他改进的条款条件。,总拥有成本,总成本TotalcostofOwnership,采购价格PurchasePrice,获取成本CostofAcquisition,运营成本CostofOperation,处置成本CcstofDisposal,=,+,+,+,通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有哪些机会？,FocusonTotalCostofOwnership,原始采购价格RunningcostsTransportationInventorcostsPurchase/processcostsLogisticssystemsInducedcostsWasteWarrantyOverspecification,Selectsuppliersbasedoncompletecostpicture,运作效率,采购成本包括：采购团队或采购人员的工资办公室费用和设备成本（支持成本）系统（ERP）和程序成本,1.0测量和评估采购和供应职能的绩效,1.1绩效测量的作用1.2绩效测量的增值概念1.3绩效测量的类型,“效力与效率的比较，更重要的是做正确的事（改进效力），而不是把事做正确（提高效率）,“因此，如果一个组织做了正确的事，但是失败了（即有效力但没效率），也好过它把错误的事做成功了（有效率但没效力）。”,-彼得.德鲁克,在公司业务计划和管理结构之内的采购,公司业务计划,销售计划,财务计划,人员计划,生产计划,供应链计划,采购存储，存货搬运，生产，运输和分销,采购管理的KPI和目标,Fig3.1商业计划：采购link,绩效测量(KPI)的特性,可靠性(数据来源)有意义性针对性(核心业务公正和平衡(各个方面,而不仅仅是“好”的方面)变更和改进的能力对目标进行管理和测量,SmartTargets目标,具体的（Specific)容易理解可测量（Measurable)能够合理测量可完成（Achievable)否则就是没有动机相关的（Relevant)与核心业务或服务相关有时限（Timed)切合实际的时间表,要定期检查目标以确保其没有偏离课题并且可以完成。,绩效测量指标的典型分类,为利润做贡献-节约指标-服务指标-库存指标基本工作量控制采购系统的结构和能力,为获取利润做贡献,节约指标：价格节约价格避免价格增加增值节约,价格节约对组织的贡献,这一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例也就起明显。,练习：,小张所在公的采购部每处都有一定的采购成降低的指标。小张负责船用法兰的采购。法兰成本的70%是材料费（钢材），其余为加工费和其它管理费用。他2005年法兰的采购价格为USD800/吨。2006年的采购成本降低指标为5%由于国际市场对钢材的集中需求，2006年全年钢材的价格比2005年上涨了USD50/吨。小张2006年法兰的采购价格产USD790/吨。他完成了2006年成本降低的指标了吗？,影响定价决策的三个因素,价格,消费者认同的价值,产品成本,市场因素,对价格的分析,价格Price,物料成本SuppliersMaterialCost,劳动力成本SuppliersLabourCost,管理成本SuppliersOverheadAllocation,利润Suppliersprofit,=,+,+,+,价格=成本+利润（被动+）利润=价格-成本（被动）成本价格-利润（积极）,全美Fortune200的成本降低方法,ValueAnalysis（价值分析，VA）ValueEngineering（价值工程，VE）Negotiation（谈判）TargetCosting（目标成本法）EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）Leveragingpurchases（杠杆采购）Consortiumpurchasing（联合采购）Designforpurchase（为便利采购而设计，DFP）CostandpriceAnalysis（价格与成本分析）Standardization（标准化）,能激发创造力的一些问题QuestionstoStimulateCreativity,功能能增加价值吗？它的成本与有用性成比例吗它需要所有的特点吗？是否有更好的效果？能找到更便宜的吗？能用其它方法实现吗？能用其它方法制造吗？能用标准品替代吗？,？,降低采购成本的策略,-依产品生命周期来制定,导入期,成长期,成熟期,衰退期,供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计,杠杆采购,价值工程、标准化,无意义,固定成本,所有的销售价格都包含固定成本项。固定成本能够被公平的分摊到组织中或一个作业基础的工作中（ABC）。买方能够确信他们购买的产品的销售价格公平的包含了固定成本并且此成本仅与期购买的产品或服务有关。,ABC作业成本法（activity-basedcosting）,消耗了什么,资源人设备材料,如何消耗的,作业完成的工作,为谁生产的,成本目标产品服务用户,资源动因工作时间占用面积,作业动因,作业完成的工作,为获取利润做贡献,产品交货方面准时交货的百分比=在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数*100%,产品质量方面合格的交货百分比=按规格交货的次数/交货总数*100%,为获取利润做贡献,库存指标：存量分类管理控制系统,工厂,工厂仓库,分销商,零售商,消费者,货物,订单,牛鞭效应,需求放大效应,订货量在物流上被逐级放大（Bullwhip),数量,时间,供应商批量,制造商批量,分销商订货,零售商订货,消费者需求,牛鞭效应简介,假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需求为100件/周。目前的存货水平为200件；当周需求由100件上升至110件时；,对于零售商：周需求：110件要求存货水平：220件目前存货：200件剩余存货：90件定货数量：130件,对于批发商：周需求：130件要求存货：200件剩余存货：70件定货数量：190件,对于经销商：周需求：190件要求存货水平：380件目前存货：200件剩余存货：10件定货数量：370件,牛鞭效应简介,假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需求为100件/周。目前的存货水平为200件；当周需求由100件上升至110件时；,持有库存,第一产业：原材料和资源-大宗货库存、少量的MRO库存（保养、维修、配件）第二产业：增值的企业采购的原材料库存、增值产品和半成品库存、MRO库存第三产业：零售、批发和服务-采购进来的商业库存、管理和服务库存、用于分销的库存,持有库存影响级别的因素包括：,供应不足供应市场的不确定销售/需求的预测不足库存控制无效采购者的技能和经验产品经理想要避免无库存的情况，财务经理理更希望限定持有库存（推拉效应）。其他的利益相关者有什么利益冲突？,存货成本,持有库存的真实成本,购买材料所产生的成本,其他的需求支付的地方,存储的成本大楼和货声,相关维修保养费，包括保持货品原状照明，采肯和保养,运营仓库所需要的人力资源,购买材料所产生的成本,资金的机会成本,物理上的机会成本,总机会成本,库存成本,资金成本一般管理费用存货管理成本存货安全和保险费用存货变质、损失和过期,有关库存的KPI绩效指标,经济性-存货-订单与供应-仓库、堆料声和配送效率-ABC分类-库存周转类效力-服务水平-可获得性-响应时间,帕累托分析,帕累托曲线,80%,总价值,20%,产品总数量,帕累托曲线,80%,总价值,20%,产品总数量,库存周转率,一般是总的库存周转额（一般是以一年为限），除以平均的库存价值得出的。是一个非常重要的指标，经常被用来测量库存管理的绩效。可以测量总的库存绩效，也可以测量单个物品的库存绩效。库存周转率的增加代表着所有库存管理珠节的效率提升。,ABC分析,A类产品：约20%的库存数量，大约占全部库存价值的80%。B类产品：是那中等价值的产品，30%的库存数量占全部库存价值的10%。C类产品：是那些价值较低的产品，50%的库存数量仅占全部库存价值的10%,ABC分类表格,有关库存的管理方法,JITVMI,持续进步,不同的管理层面使用KPI指标有不同的目的：操作工人要根据KPI来调整自己每一单和每一周的工作效率效和工作质量运营经理需要依据KPI制定中期的工作量计划和交付服务标准高级经理会依据这些数据来发现长期的趋势，进而制定长期的战略库存投资计划。,管理基本的工作量Managingthebasicworkload,测量当前和将来的工作量订单和合同的大幅增加带来压力协议日程表-保存合同记录-记录新的请求-记录特别需求,采购系统和采购能力infrastructureandcompetency,高水平的采购实践和思想合适的信息系统支持整个采购过程的系统,流程流程的效率和效力可以通过对比行业中当前状况或专业最佳做法来进行评估。,采购在组织的角色,采购流程,采购周期,采购政策和道德规范,采购中的“5个正确”,评估供应商报价/价格分析,供应商关系,采购合作伙伴,客户合作伙伴,供应链上的全部力量,数据信息源,采购合作伙伴关系,持续改进,货币价值,采购组织,在一个组织里，采购可能有许多组织方式：中央采购部门分散采购中心领导采购网络（CLAN）-centre-ledactionnetworks分类采购社团采购合作采购在节约成本和增值的冲击下，采购是怎么“适合”并与公司里其他部门配合工作的？,集团采购模式,A,B,“Vertical”,“Horisontal”,Company1,Company2,Company3,Transpotation,steel,PCHardware,paint,Company1,Company2,Company3,Transpotation,steel,PCHardware,paint,Company1,Company2,Company3,Transpotation,steel,PCHardware,paint,Sourcingperindividualcompany,Sourcingpercommodity,集团采购部,Engines,IT,Travel,Officesupplies,cars,Strategicsourcinggroups,SeparationofprocurememandRelatedlogisics,IS/IT发展步骤,基本信息有限的过程个体的单独的系统,开发团队跨职能沟通仍然有质量上的变量仍然存在部门利益,企业信息在更多的信息基础上进行决策意识到提高的机会改进了绩效测量,不断改进增值必进改进的供应商管理改进的质量管理增值的人力资源系统,企业可持续发展商业模型-ERP文化提高了目标的实现更好地连接战略计划与愿景跨部门整合更好的关系管理数据交付,基于供应链的采购信息管理,供应商的信息处理系统,信息流,信息流,采购管理信息处理系统服务器,信息汇总、处理,企业管理信息系统中央服务器,信息流,信息流,供应商情况库数据库,物资情况数据库,信息流,信息流,包括价格、规格、代用、性能,绩效报告,IT系统生成了大量的报告用测量采购绩效，包括：每个采购员采购的金额每个订单的成本供应商详细数据资料,管理供应商基础,按采购金额从高到低给供应商进行排序。确定最高的20%供应商（Pareto）。集中全力在这组供应商的关系发展上。检查剩余的80%供应商的性质。在剩余的80%供应商名单中减掉那些你将不再与其做生意或那些高价格供应商。,信息技术发展,近期发展包括：有交互目录的网页网上的供应商和产品搜索电子商务企业内部局域网的发展IT系统在你的组织里是怎么使用的？专业采购人员的能力是怎么提高采购绩效的？,采购资格对于任何职位，在技能、能力和行为等有如下要求：,知识、技能和态度经验资格目标达成你的工作岗位需要的资格是什么？怎样测量这些资格？,2.0测量和评估供应商的绩效,2.1测量供应商绩效的重要性2.2供应商测量流程2.3绩效测量工具和方法2.4其他绩效评估方法2.5供应商开发和供应商帐户管理,2.1测量供应商绩效的重要性,在绩效测量中改变感知水平,在购方对供应商的业务有更好的感知对市场和供应商的供应链有更好的理解对他（她）组织的问题有更好的感知供应商开始理解客户组织的问题开始发现他（她）能够给客户提供更好的帮助开始理解购买方对于产品的使用，可以增加改进的机会双方开始盾到他（她）自己公司的问题（购买方也能看到）开始对供应链有更宽泛的观点开始认识到双方的供应链的上游和下游共同的问题,采购的基本要求,TheRight（质量）QualityTheRight（数量）QuantityDeliverytotheRight（地点）PlaceDeliveryPerformanceon（时间）TimeAttheDesired（价格）Price,供应商绩效测量,供应商绩效对整个组织的成功都有影响定期与竞争对手进行标杆测量或与公布的指数进行比较。使用合适的工具并可能使工具简单。与供应商分享测量结果并告知合适的利益相关者。,供应商绩效测量要衡量的三个因素,A）标准B）以前订单的绩效C）另一个供应商的绩效,供应商绩效基本测量指标,交货绩效历史和趋势质量绩效历史和趋势服务绩效历史和趋势价格供应商的价格是怎么制定的并且于市场进行比较的结果怎样？,供应商的绩效测量,供应商绩效高级测量指标,全面的能力财务历史，优势和稳定性库存布局和方法改革的历史和趋势在进行供应商比较的时候，企业在关键测量上可以使用等级评定或权重系统。,供应商绩效测量对质量的重要性,靠检查保证质量,将质量建造进去,将质量设计进去,组装后检查产品,组装前检查零部件,在供应商工厂检查零部件,在供应商工厂检进零部件,在供应链上共同设计产品和流程,传统的,敌对的关系质量控制部门抽检,先进的,全面质量管理供应商认证项目合作关系,供应商测量和建立关系,客户,采购,信息流良好的关系,密切监控仔细测量,密切的关系信息流绩效反馈,改进的压力,供应商发展战略,供应商,主管高级经理,主管高级经理,客户团队测量技术物流采购产品,供应商团队测量技术物流采购产品,合作伙伴资源,供应商关系,短期有可能成为对手，“一性买卖”，没有关系建设，最小的承诺中短期包括谈判，合作和关系建设中长期是关系建设和服务利益增长的重点长期以合作伙伴的方式工作，关系紧密，分享工作目标和建议,2.2供应商测量流程,供应商测量流程,合同授予前(供应商选择)测量供应商的潜能重点是挑选正确的供应商,因此测量工作是为了测试供应商完成需求的有效性和了解期整体绩效而设计的.合同授予后(供应商等级评定)测量供应商完成需求的表现根据在合同中双方订可的标准(KPI)来评估供应商的绩效过程也包括了发展关系供应商绩效提高的程度反馈,供应商评估,事前评估(Pre-Evaluation)风险分析AnalyseRisk技术-Technical商业-Commercial财务-Financial环境-Environmental,事后评估(Post-Evaluation绩效分析AnalysePerformance时间-Time质量-Quality服务-Service成本控制-CostControl,需要评估的(NeedtoEvaluate):,搜寻过程的关键,技术开发/生产能力财务能力商务能力环境因素,从有能力的供应商处采购可降低风险!,技术/生产能力Technical/productioncapabilities,QuestionsAbout:供应商当前及设计最大产能的多少?研发能力及研发投入如何?质量管理体系如何?ISO9000是否实施了全面质量管理(TQM)对于不合要求的物料如何处理?质检流程如何?设备能效细节?如输出、效率等设备维护状况如何，是否有维护计划？供应商是否采用了JIT方式？是否使用了机械/自动搬运设备？劳动力状况如何，是否受过培训？是否员工载都理解公司的质量控制方面的流程？对于进、销方面的库存控制如何？,财务评估,你怎样使用下面供应商的信息来帮助提高采购绩效：资产负债表分析损益分析成本控制分析信用等级核对年度报告分析DunandBradstreet（邓白氏）报告分析财务绩效和比率分析审计报告,财务评估,警报信号包括：高员工流动率库存增加，周转减少财务报告延期在你的组织里财务评估什么时候对于选择供应商起消极作用？有时候，公司使用第三方来进行财务评估，这样做在什么时候是有用的？,绩效比率,利润,运用资金,利润,销售额,销售额,运用资本,销售利润率,资产周转率,运用资本收益率,财务状况比率,流动资产,流动负债,流动资产-存货,流动负债,流动比率,速动比率,=,=,练习,运用资本收益率？利润率？资产周转？流动比率？速动比率？,商务能力CommercialCapabilities,一般信息：公司何时成立的，经营业务有多长公司是自营还是集团公司一部分公司产品/服务范围公司在过去几年的发展关键人物（客户经理、总经理等）地点电话、传真、E-Mail等,商务能力CommercialCapabilities,可以询问的问题：产品的提前期其客户的联系地址客户订单是如何执行的运作管理中的计算机使用状况公司是否按订单生产配送渠道的选择成本分解能力组织架构图国内国际业务的比率交易币种对供应商的管理状况,环境能力EnvironmentCapabilities,材料的报废与回收材料安全测试噪声、振动与尘土环境标准ISO,授予前的评估,第1步计划和准备,第3步评估和报告结果,第2步行动和个体评估,第4步推荐和反馈,供应链环境下供应商的选择,形成项目组并确立范围和目标收集并分析内部数据,收集并分析供应商市场数据,实施策略,发展初步策略,实施策略,执行和分类管理,供应链环境下供应商的选择,1、形成项目组并确立范围和目标确立项目所有有关方成立项目，角公和责任分派确认范围，成本节省目标和项目周期评估是否需要外部专家2、收集并分析内部数据理解项目有关方的期望收集总花费，数量以及库存信息建立总花费和数量的预估收集并审核需购物品的技术规范建立初始（BASELINE）数据建立TCO模式审核项目过程并确立主要的项目步骤3、收集并分析供应商市场数据确立所有市场供源准备并发出RFT对整个供应市场进行评估准备并发也RFP/RFQ对RFP的反馈进行评估,4、发展初步策略整理目前的策和实践参考行业标杆的最佳实践发展采购策略和执行计划交流策略制订并审核供应商名单5、实施策略执行供应商“WORKSHOP”审核/翻新采购策略谈判策略审核执行谈判准备/签订合同/意向书对整个项目进行评估与所有参与该项目的供应商进行沟通6、执行和分类管理,供应商的评估要素在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。,挑选出的评估要素,在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商筛迁的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样。,对供应市场的分析,小组分析与讨论,筛选评估标准,确定评估要素的权重和评估方法对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）之后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分,1,2,3,4,5,力求清楚简单,避免打分时产生歧义,以小组讨论的方式确定权重,评估要素的选择是采购类别而异的,相应地,相同的评估要素在不同的采购类别其重要性(权重)也是不一样的.,筛选供应商确定每个挑选出来的评估要素的重要性,据此对每个供应商打分,找出合格的供应商,授予后评估,基本供应商等级评定-简单的监测(5个合适)高级的供应商等级评定-预先有更多的检查,反馈和计划供应商发展-在程序,管理和设计问题上关注的更深合作伙伴供应商-供应商有不同的地位或身份,简单的供应商等级评定,具备发展关系的供应商,愿意相互探讨,并积极主动地寻求进步有听别人意见的能力并使用反馈来提高绩效有愿望有能力给关系发展提供资源,供应商动机,发展有价值的客户,核心的重要客户,麻烦的不重要的客户,可以开发的谈判艰难的客户,客户的吸级引力,高,低,高,客户的相关价值,采购者-供应商满意图,QuadrantCPurchaserdissatisfiedSuppliersatisfied,(10,10),QuadrantBPurchasersatisfiedSupplierdissatisfied,QuadrantDBothpartiesdissatisfied,(10,5),(10,0),(0,0),(0,10),QuadrantABothpartiessatisfied,(0,5),反馈,从不同地方得到的反馈可以被用来测量和提高绩效供应商需要用反馈来提高绩效采购方需要从内部和外部客户处得到反馈来提高绩效反馈机制对像考虑到谁,什么,为什么,在哪里,什么时间,怎么办,绩效测量时间表,1级-每日或每周2级-每月3级-每季度4级-每年特殊问题/紧急情况-按要求出席检查会议的人员主要是与环境有关,但是要包括相应级别的领导,2.3绩效测量工具和方法,绩效测量工具(技术),系统类和信息类的工具(ERP,DRP,MRP)绩效测量和鉴定类的工具(ISO标准,供应商等级评定)管理,理论和分析类的工具(Pareto,SWOT,ABC,Kraljicsmatrix),定量的工具,目标,测量数量如成分的质量和外部电话的响应次数随着时间的流逝,比较结果依然很容易着眼于效率和进步你将什么时候使用这样的工具?,定性的工具,主观的,通过判断来测量,如使用技术的态度测量和比较起来很难着眼于被提高的感觉,效力和贡献你将什么时候使用这样的工具?,供应商绩效测量的过程方法,案头工作供应商拜访会议、会面和讨论你什么时候使用上术方法？,绩效测量方法,以统计为基础-一般评定-加权评定-成本率评定（试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本）以感知为基础-7Cs以研究为基础-财务分析、参考资料标准和认证-TQM、ISO自我评估-供应商现有的评估系统或买方的评估系统,7C因素（以感知为基础的等级评定）,Competency资格Capacity能力Commitment承诺Control控制Cash现金（财务）Cost成本Consistency一致性（可靠性）结果为：“好-可接受-差”,2007-11-27,133,引入第三方,使用第三方测量供应商的优点和缺点是什么？外部测试能够监测特殊绩效和检查是否遵守认证体系。一个“神秘的购物者”能够用来检查服务质量,绩效测量的审计,财务审计-是否所有的花费都与财务过程保持一致？过程审计-系统是否按照计划工作？现金价值（VFM）审计-组织是否从绩效测量中获利？,2.4其他绩效评估方法,关系管理,内部和外部的关系并不总是很合适-也许太接近，或许不是建立在互相尊重的基础上双方可能寻找使对方付出更多而自己的利益更多的进一步方式不适当的内部关系可能阻止了与采购有关的需要的有效的信息流你在阻碍采购绩效的关系管理上有什么经验？,关系管理,客户,采购,积极的联系积极的关系,合同关系为同一个计划工作,合同关系为同一个计划工作,进步的压力,供应商发展战略,供应商,供应商绩效,特别是对于高度风险或高价值的合同，对供应商的评估除了财务能力，还会额外的包括：总绩效职工培训和开发质量保证过程/材料流程内部管理和管理风格环境，道德和政策你在组织使用哪些其它的测量因素？,360度评估技术,所谓“360度”评估技术就是买方评估供应商绩效，并且供应商评估买方绩效这样，由任何一方引起的关系绩效问题都可以被识别并且共同来解决。,启动联合绩效,采购方的跨职能质量团队,采购方的跨职能质量团队,采购方的跨职能质量团队,采购方的跨职能质量团队,采购方的跨职能质量团队,采购方的跨职能质量团队,采购方的跨职能质量团队,跨组织跨职能质量团队,双方组织开发跨职能团队,工作关系得到改善,工作关系得到很好发展,成熟的团队如同“一个组织发挥作用”,开始有压力和困难对抗性的,双向沟通使得团队之间关系更加密切,良好的工作关系意味着团队之间几乎没有隔阂,联合绩效评估,双方需要定期互相提供反馈需要避免主从关系面对面讨论或使用问卷调查,供应商,买方,联合绩效评估方法,共享共同的目标和双方的利益一致的问题解决方案共担风险，谁能够更好的管理风险就由谁来管理对持续的、可测量的各种改进的积极探索主动地管理关系的方法,联合绩效评估对购买方的好处,在买方与供应商之间消除浪费改进质量和交货缩短提前期减少不必要的产品设计成本提高供应安全性提高采购职能对组织赢利性的贡献,联合绩效评估对供应方的好处,产生市场优势改进技术能力提高财力稳定性，能够进行长期的资源计划有机会提高管理能力,标杆比较benchmarking,内部的竞争对手的行业最佳实践你的组织使用这种方法吗？,供应商调查（suppliersurvey）,是得到采购绩效反馈的既简单又通用的方法需要激励供应商要坚持有规律的同样的调查来评估趋势收集定量信息和定性信息可以匿名,2.5供应商开发和供应商帐户管理,供应商关系,供应商绩效测量会带来好处,但不是所有的合作伙伴关系都是令人渴望的关系,可能由于:组织文化也许是不同的长期的合作是不适当的-一次性更普遍地区差异和市场问题也许阻止了进一步的工作采购员和销售员都认为双方在进行一场比赛,而他们正是对抗的双方.其它的你能想到原因?,SupplierAccountManagement供应商帐户管理,倾向于供应商一起工作如果有利于,将与主要供应供商建立全面的合作伙伴关系,基于需求和优化的结果设法采用战略关系,与供应商是竞争关系采购者的目的是控制供应商,合作型的,对手型的,平衡型的,合作战略和合作伙伴供应商指导和供应商发展的工具,根据需求需要应用一套工具或技术,需要通过供应商帐户管理或其他方法控制供应商,关键的供应商,成为关键供应商的一些原因:高需求,高供应业务的营业额花费的价值发展的关系的层面特殊技能和服务利益,关键的供应商,瓶颈=低价值,高风险,战略的,关键的=高价值,高风险,常规的,不关键的=低价值,低风险,杠杆作用的=高价值,低风险,低,高,高,相关的花费,供应问题(市场风险),供应商帐户管理,尽可能的全面了解供应在建设和发展关系上引进供应商和相关的内部员工给特殊员工确定关键帐户责任并定期检查进步需要时间和资源!,供应商帐户管理内容,当前关系活动-供应商背景-合同信息-绩效信息-帐户分析未来关系目标-新绩效目标行动计划-1-2-3,3.0测量和评估采购人员的绩效,3.1绩效测量的重要意义3.2绩效测量的内容制定(评估前)3.3执行绩效测量(评估)3.4培训和员工发展(评估后),讨论:,M公司的人力资源部门决定将绩效评估系统由部门级别延伸至每一个采购人员,而且绩效与奖励和晋升结合起来.讨论员工个人和部门将会从绩效评估计划中得到什么好处?,采购人员的发展,在小组层面,员工能够共享经验,在个人层面,员工要对他们自己的发展负责,在组织层面,组织要找到发挥员工技能的方法,3.1绩效测量的重要意义,绩效协议同意的岗位描述同意取得绩效计划和发展目标,年度检查基于下面因素检查绩效:绩效目标发展计划关键领域责任,中期基于绩效和发展目标检查进步检查现在目标的有效性注意员工角色和资格的任何变化,对于商业目标的贡献而进行的连续的反馈,支持和信息.通过开放,信任和尊重的文化得以加强,绩效考核的目的,检验当前绩效给未来的绩效设定目标支持人力资计划评估培训和发展的需求决定增加工资,绩效考核的益处,分享目的和目标使工作目标更清楚鼓励新思想给绩效提供反馈是识别问题的机会激励采购员确定培训/发展的需求,绩效考核的频率,持续的周期的-季度面谈、中期面谈年度的以上提及的每种方式优点和缺点？,将绩效与奖励相结合,优点包括对于个人的贡献给予赞扬并激励最好的工作人员缺点包括对于绩效不好的员是负激励并使其觉得不公平采购非常需要找到发展和培养天才和高水平的人员的方法,财务奖励,绩效考核中财务奖赏方式主要有三种：管理者的决定自动升级组织的奖赏方案,3.2绩效测量的内容制定,绩效考核内容,制定绩效考核内容需包含下面4个基本因素:任务目标活动时间计划,采购人员评估表,评估内容包括：,服务的质量和效力内部和外部客户的满意程度财务或其他目标已经实现的程度用正确数字表时进展程度对当前目标的影响对照公司里程碑的绩效情况主要目标过程之外个人的主动性目前的发展培训和发展需要,制定目标,着眼于全面的商业目标（大前景）必须清楚的理解和延展，但不能不切实际AMART分析-Specific,Measurable,Agreed,RealisticandRelevant,Time-