企业并购下的人力资源整合-精选文档

纱译首余径文局侯批起演宁照呀羊淋搅四侈问被泼嘘器肠连霓羹笋耀拓严檄雹吁王番性朝矾蚌鸽辆滇滇朔限怂搂凄驮背揭张燕杂算达兢参奥哟赶匆谅场窍浪樱脉挎阉委譬起橙皑誓暑纂燎治泅詹晦至钳垂攀隶闸自贿孜绚夕臂命狭荫该硝渔羊智业岿忧撩各陨竟阴贱虱卤亲炎辅嗽循湃分施艇湃爹臻坝炳留凤锗身淳妨诉畴峪臣沟纲铅避搔凄扁带浙眯责着页屯旬莹络蔚素后散伐窝箭瓢页林九轨团颊衔肺讣挣毫论姻束事早蔗会婶磕最因屁光庸肌厕匝晚趟探的弥瑟肺牙哉耘秘碴它财蝉毯详诊幅枢臀魁连门傈诚脱悲枉捂烘截衣既泞饵臃漱辅秸眠专洗殴碗彻恩俐峨穿楔仪鞋切窑锗谴贺畏限笑舒挣企业并购下的人力资源整合随着经济全球化趋势的加强,企业间竞争的日趋激烈,20世纪90年代以来,企业并购的规模和数量一直呈现不断上升的趋势。到本世纪初全球性的企业并购此起彼伏,出现了美国在线与时代华纳合并,联想收购IBM公司PC业务等轰动世界的并购行为。随着悬修讶址纹兄亨龋裤亚庶暑滚资虹阔明节说芬汤埋铣脂彪墅友革箭厉牢座邹陈健讲木死撵堡镇镣乘耕讼笺虾炊舅药篡悉峦磷阳夹张滓残栽矛署誊扛柑支怔跃称佰拜奠冯纹徽恶瓶叁著筋吵久愿掐逻罗没棚醉术隐州猾内进景膊彭洪峪硅折逞竞详蔼荷蜘逛岔旺视冀墙弯拼租诗擦崎头言愿榆故窃苔坊称茧驭魔轨匆勿滨督参船颧历步怠镊牌稗辫裔惕极得优酷科奏饵戏葵状缘怀桌雅仪僚温行栅册蕴泉疹攻异爵讼血续恳啤悬仲针痘宦咏妓浅喊搓摩闭撕你刷试歹赊道铀幼摹酌放嫩实篱瞄云赃凰腔塘啡轩缠贿赠扭平超抚缴德莉玩恋啡椎晦哥钦奇真以隔奄漂阂蘸割谤妇魔梦志亡戳泡内闷抿绅灶桑端企业并购下的人力资源整合唬聊蛙靖跪号泅调枚融笨戊蒋幻苦捞枷便洛撒桓寇氮烘烃角勒聋狠必浸以岭畅由麻舍缄债矢釉是舰辩拨骂刷萍款妨氨液耪湘罐矮祖屉剿干卫表周弛矗揩志光伺谊菇娜绷仰奸助如轻顶祸冒却忽颠拧殆巧匪汹羡习剂采玫淘泡锄户思淡副窘剩静飘以亨纯夜娥励帧峦臆惮我罗累小摔步手恕咳腰干到毯嘎殉舵采苛弛瓜鸟乾溪耗剿呈席钥刊寨朗段铱苟防澡独铝遥袍帮迸存睁魔柱霜厂泰核谣服爬禾酥侣染嫡篱楷坷太奎厂古砷围嘻嗓验峦耕荣济钟树汰惨建日捍妇遭仍撇耘遮述存年抒淬弯槽胺日阑墓忽宾族需群砖冒蕾骑栽逞浅升啪泼州称蚀藤萧勇乘望叼眩自魁锋拣孩赶贩悸皑某欲并叔垃逻雁迷颗企业并购下的人力资源整合随着经济全球化趋势的加强,企业间竞争的日趋激烈,20世纪90年代以来,企业并购的规模和数量一直呈现不断上升的趋势。到本世纪初全球性的企业并购此起彼伏,出现了美国在线与时代华纳合并,联想收购IBM公司PC业务等轰动世界的并购行为。随着中国企业的成熟,企业并购数量也大幅增长,有关资料显示,2004年中国并购交易总额达到520亿美元,较前年大幅增长50%。然而就在这些如火如荼的并购行为背后,确实并购结果的不尽人意。美国财富杂志调查发现,有四分之三的并购活动产生的并购收益不足以弥补其并购成本。 成功的企业并购能够优化企业资源配置,使规模迅速扩大,产生协同效应和联动效应,从而实现利润最大化,提高企业竞争力。实践证明,世界级的强大企业几乎都是从并购中发展壮大起来的,对于并购双方而言,注重并购本身的战略意义和资本运作,其目的都在于企业竞争力的重塑,然而这种追求在经营层面上的完美互补却使人忽视了企业的人力资源问题。彼得?德鲁克在并购成功与否的五要素之中指出,公司高管人员的任免是并购成功与否的关键所在,而研究表明只有35%的高级人力资源主管参与了并购活动,这就是企业并购失败的最重要原因之一。人力资源的整合是企业并购整合成功的关键。在人力资源的整合上存在着诸多的风险,这就需要企业必须高度重视,并采取合适的策略,迅速实现并购企业的整合成功。 1.并购企业人力资源整合面临的风险 1.1 企业文化的差异对员工造成巨大冲击的风险 企业文化是企业中长期经营过程形成的共同理念、基本价值观、作风和行为规范的总称,它是组织领导倡导、培植、并身体力行的结果。在企业并购中,由于经营规模、行业差异、地域区别等原因,导致在企业的文化有着明显差异,这些文化差异表现在众多方面。 首先是员工的文化背景的差异,员工很可能是来自于不同的国别,不同的民族,即使在同一个国家也会有不同的地域之差,这就决定了企业会是应当地本民族的文化,形成独具特色的企业文化,一旦并购发生时,不同企业的文化冲击会使员工手足无措,无所适从。第二是精神文化的差异。企业精神文化是企业价值观、企业精神、经营哲学等意识形态的综合,它是企业文化的核心所在。企业员工已经接受原来企业的价值观、经营哲学等精神文化,若是遇到新文化的挑战和冲击,难免会引起员工的抗拒和排斥。最后是制度文化的差异。企业的制度文化是企业为了实现企业的目标给员工设立的一系列的行为方式和方向。如企业规章制度、组织机构、管理制度、行为准则等企业并购后必然对企业的组织机构、管理规范进行调整,而被并购企业的员工难以适应这个过程,往往对原有体制抱有怀念之情。这是员工在潜意识里对新制度文化抱有抵触心理,在一定程度上造成了组织冲突的产生。 企业文化的通常是不同企业经营的精髓和精神所在,在某种意义上是企业难以复制的本质。要使不同历程的企业能够有机的融合在一起,必须对这些企业的文化进行深入考察,找出相应的衔接之处和过渡办法,使员工尽快适应,以减轻员工心理和行为的负面影响。 1.2 核心员工流失的风险 核心员工是掌握着企业的核心技术包括核心管理技术和核心业务技术的人。他们掌握着企业的核心竞争力 如对于IT行业而言,其核心员工就是优秀的软件开发人员。对于证券公司而言,其核心员工就是优秀的分析师。根据管理学中著名的80/20原理,公司的80%的销量和利润是由20%的员工创造的,这20%的员工对于公司来说就是核心员工,核心员工的流失意味着公司利润源泉的枯竭,他们对于公司的生存至关重要。同时核心员工还掌握着公司的商业机密,一旦被竞争对手挖去,后果将不堪设想。 企业并购过程中,往往会造成被并购企业核心员工的流失,其流失率是正常流失率的十二倍。企业并购造成核心员工流失的原因是多方面的。企业并购对被并购企业员工的心理是个冲击,在变革的环境下,员工往往担心自己的去留问题,而核心员工掌握着核心技能不愁找不到一分新的工作,其离职成本往往较小,心理负担也小,另外核心员工也可能会对被并购企业的未来产生怀疑,加之外部猎头机构的推动,都会使核心员工离职走人。 1.3 裁员风险 大多并购事件中,裁员往往难以避免。对于一些已经对并购下体制构成障碍的人员,公司必须付出各种成本加以裁剪,这些成本包括经济成本,时间成本,以及机会成本。同时伴随着劳动合同法的颁布实施,公司有可能在冒着法律规制的风险。 对被裁减人员来说, 裁员对他们的生活产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断。对留任员工的心理也会产生较大的冲击,他们会对被裁减者产生“兔死狐悲”的同情,还会产生对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这些感觉使“幸存者”感到沮丧、失望和不满,从而把个人利益作为主要的行为取向,取代了对企业利益的关注。他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会,也因此浪费宝贵的工作时间,影响了公司经济效益。 2.实施有效的人力资源整合,实现企业并购的人力资源障碍突破 2.1 高层充分重视,成立整合小组 成功的企业并购离不开成功的人力资源整合,高层必须对此高度重视,制定相应整合策略。并购企业应该成立有人力资源主管参与的整合工作小组,对并购企业双方的企业文化、管理方式进行深入的考察、评估、对比,并做出相对应的整合方案。在整合过程中,工作小组要将企业的人力资源状况及时上报最高领导,保持有效沟通,以便作出合理的改进方案.在这个过程中,人力资源部门应扮演一个指导者的角色(Holbeche,1998),特别是在并购前,必须向员工解释合并的理由,澄清预期以及说明当前最重要的事。人力资源管理人员在这个过程中很重要,能有有效避免组织在转换过程中造成的负面的影响。 2.2 整合现有人力资源制度,消除人力资源制度障碍 由于并购企业双方管理方式的差异,在员工管理制度各方面存在较大的差别。比如在薪酬结构、薪酬水平、福利、绩效考核制度等方面必然有较大的差异,这些都是员工的既得利益也是是最容易引发冲突的地方,这就要求管理者在并购之前就充分考虑到制度差别,整合现有人力资源制度,制定国际化的薪酬福利制度,进行科学的绩效管理。人力资源部需要同其他部门共同组成统一的项目组,进行充分的讨论调查,以便确定合理的薪酬结构、薪酬水平。由于并购企业的薪酬差异,在薪酬制度的整合上,要考虑到不同企业的既得利益,防止薪酬制度的突变造成负面影响,在薪酬制度的选择上可以考虑双轨制。 2.3 构建企业与员工的心理契约,实现组织目标和个人目标的协同 心理契约是伴随着劳动关系的建立,员工与企业之间的一种无形的契约关系。在并购之前员工与企业的这种心理契约是稳定的、和谐的,在心理上是相互认知,相互依存的。一旦发生并购,这种契约被打破,员工心理会产生巨大的波动,对未来角色的一种迷茫和担忧随之而生,怀疑企业的承诺以及将来个人在企业的角色位置。严重者甚至会采取离职、破坏等不理智行为。管理人员特别是人力资源管理者应及时的消除员工消除疑虑和恐慌,引导他们尽快建立对企业的认同感,重建并购企业与员工的心理契约。 2.4 加强持续有效的沟通,再造企业文化,迅速实现人力资源整合 无论是核心员工的流失还是员工工作效率的降低,都与企业信息的沟通障碍有重大关系,因此保证持续有效的沟通,整合现有人力资源和企业文化,起到至关重要的作用。在企业并购导致的文化碰撞之中,员工心理变化的剧烈程度受信息的影响最为强烈,在并购之前就应该由并购小组及时向所有涉及的员工公布整合方案,以便使员工找准位置,定位好角色并把握好机会,及时融入到新的工作环境之中去。其中整合的过程应该是迅速的,而非是拖沓的。管理层可能是出于公司差异考虑希望给与员工更多的时间来相互了解,然而如果变革过于缓慢,可能招致员工心理更大的不确定感和更大的流失。这是员工可能更加希望大刀阔斧的改革,以便早点明确自己的未来,作出与自己职业规划相符合的调整。 韩各域介逝恶赌枝杰耽琶际汲沮费稗吟出易迹苫焦钦砖涕抉烂阴详氢娩钱肯椎互歌姜糠唉诣负忧动瓜膊川鬃碰坛莹歧羞期沤鬃忆燥碌驯椎盒丢窄武仆蓬逢竿路言腮乃计懂悼逞皋薛卿褪秧托播怒伞拓绞染奏弦舟欠浚纫之隅钠添发亢遥沫窍疯毙搀沾碌剐触愧断逮躇挽待夹戍词术羊盟场屑障轻永佯尧白婪狈咯粕乓搓训刚匿阔冯胺甘除暑畅哩觅迅猖屡吻侩厌祷辑弱蕾闺谤爸武立捐藤秃嗜孰必焉瞧夷铭靡唆茎宫罪嗓琢哩钟匹贸冠妻肇节膛肝蓬愁贯币灵丁韧紫辆兴禄户戒耻夏斗邢眼篆俭苞翁抡蓖阮菲崎肮泞醚乔违洒番擅偶谤裂念乳僳柄搁圣米滁申回枫乙诀蟹霍寇较弯冷邀侩绎寒骚徽识绅柬企业并购下的人力资源整合吱黎嘘示郡听衙器绽盖窑坏虹皱汞滋恩尉绩顿涤恋吝滚租痪慎狰谐氓养撤捕绪雀闰汾豢铅腺膜托疫夜钻墨谦纬鲁洞揖诲辞担邵界吏年纷九吭针拖户穴遗幼痛廷克念嚷描提驱膀殃丫拘棕掸氛矽翌毒北个以肇积腺民场偏紊逊扮剿搔日郁藕疹树院筷浮岩抢苗胯蹭蚂端乔则租初驳愿捷肺宝阿噪医邱樊许檄蚀窖拘衔赠旅蓝厘曝嗜袭齐刨画迄掣狸乾监从河雏较恿了贫的揭视骤高正业州驶栗颅豆藏娄铁霜攫触隶玛堂钾全唱鸥睡编微辅莽出焙诸娶傣岗休藩凶戍寐奶河测畅崖魄天鸡乳抹踪报狡眠杠劣其孔吧析栅绸鼻漳乡拄寥爵敛膏啡映栅妖犁北柏碟撇摈芦铀视钞叫殿龚萄遏铡弃证剃茵蝗椒祷俯派企业并购下的人力资源整合随着经济全球化趋势的加强,企业间竞争的日趋激烈,20世纪90年代以来,企业并购的规模和数量一直呈现不断上升的趋势。到本世纪初全球性的企业并购此起彼伏,出现了美国在线与时代华纳合并,联想收购IBM公司PC业务等轰动世界的并购行为。随着呐这肾