中国联通移动通信业务市场发展策略.ppt

移动通信业务市场发展策略,目录,总体市场环境分析市场发展目标G、C网协调发展策略品牌策略服务策略网策略1)销售策略2)终端策略3)渠道策略4)移动新业务市场拓展策略,总体市场环境分析(外部)国际市场影响,国际运营商国际电信运营商尚不会对我们形成竞争威胁国际资本市场*联通是世界上唯一同时经营GSM和CDMA业务的大型移动运营商，经营风险大。券商顾虑归纳为：CDMA市场战略和定位不明朗高额的手机补贴和其他促销费用会影响利润自由现金流能否为正寻呼用户和资本的流失著名券商将联通的股票从“买入”降为“持有”或维持在“持有”级*：摘于CSFB、MerrillLynch、MorganStanley、LehmanBrothers分析报告,总体环境分析(外部)国内经济与政策环境,十六大胜利召开，经济稳定增长，预测明年增长8%左右*人口增长和消费习惯与今年相比没有显著变化国民经济增长将拉动电信业务的需求移动业务的双寡头垄断格局将维持1-2年新网通将步电信后尘在海外上市总体经济环境对移动业务发展有利好的一面，但相对宽松的发展时间仅有1年左右，时不我待。,*2003年经济蓝皮书,全国移动用户年新增用户数及增长率,总体环境分析(外部)国内移动通信业务市场分析,数据来源：信产部官方网站,总体环境分析(外部)成长领域,移动业务用户增长量在2001年达到高峰新增用户连续两年徘徊在6000万户左右，2003年最乐观估计新增用户为6000万户（小灵通预计分流用户约600万以上).高收入用户/城市市场已趋饱和,新增用户收入较低对营收影响趋缓*存量市场将是我们今后工作的重点,总体环境分析(外部)竞争对手分析,小灵通业务（中国电信/中国网通）全国覆盖超过237个城市，仍在继续扩大。目前用户超过1000万，增长势头强劲，2003年预计新增1500万户以上。大部分城市的用户ARPU值超过固话的2-3倍（约5070元）。计划推出c-modle数据增值业务，开发双模手机。优点：经济、能满足用户的基本语音业务需求弱点：不能跨省或跨地市漫游；覆盖较差；不能在高速行使车辆中使用；未获得国家颁发的入网许可证；3G演化进程不明朗。对我们的威胁：直接争夺低端用户，影响G网用户增长分流中、高端用户话务量，降低ARPU。以价格交叉补贴的方式定价,扰乱资费体系，引发价格战，导致移动电话市场整体资费下降。,总体环境分析(外部)竞争对手分析,中国移动近两年发展战略要点-服务及业务双领先以大客户工作为核心：服务品牌、积分计划、客户经理制、大客户管理系统、1258服务延伸宁让利润，不让收入；宁让收入，不让用户。“彩信”业务建立新业务、数据业务领域的竞争优势圈地运动WVPN提升品牌形象2002年的三个保证对300元以上的客户力争流失率控制在10%以内，到年底高端客户市场份额力争高于80%（年初为90%）全年净增用户3300万ARPU值达到100元以上,与中国移动相比，我们的移动业务收入市场占有率稳步增长，但收入差距绝对值在逐步扩大。结论：联通没有实力打价格战,总体环境分析(外部)竞争对手分析（中国移动）,总体环境分析(外部)竞争对手分析（中国移动）,用户数平稳增长，占有率不断提升用户结构仍处于劣势(用户市场占有率28%,而收入占有率仅为18%),通过比较网上用户话费结构，我们在高价值客户所占比重上明显处于劣势,总体环境分析(外部)竞争对手分析（中国移动）,移动通信市场上，100-200元的用户3047万，200-300元的用户1167万，300元以上的用户1054万户。存量市场ARPU值100元以上的用户超过5000万户，其中全球通约3900万户，占74%。,我们在无线数据业务的市场占有率以及价值链合作伙伴紧密程度上差距更大,用户群体和价值链是增值业务的生命线！,总体环境分析(外部)竞争对手比较（中国移动）,移动互联网业务发送量市场份额,受折旧摊销、财务费用、营业费用、人工成本大幅上升的影响，集团公司成本费用支出增幅高达58.8%。目前成本费用的增幅，已超过收入增幅（36.8%）。,公司整体运转，向成本效益型转变势在必行。,总体环境分析(内部)成本费用情况,GSM是公司业务收入和利润的的主要来源，是公司的支柱性业务和实现增收节支的主体GSM业务用户增长、收入增长、利润增长有逐渐放缓的趋势，两者之间的同比增长之关系不明显。其中10月份GSM对公司收入增长的贡献率仅为7.2%。,总体环境分析(内部)GSM收入情况,G网形成的以中、低端用户为主的网上用户结构（50元以下的用户占至51.4比年初高3.31%，100元以上的占23.2，比年初低3.3%）是增收少与增量的主要原因。,总体环境分析(内部)GSM用户话费结构情况,用户大量离网网上用户结构不稳定后付费用户离网比例较高(后付费用户的离网比率（70%）高于在全网所占比例（60%）网上准预付费、预付费用户所占比例持续上升，截至10月，网上准预付费、预付费用户占至39.9%，后付费占至60.1%网络实装率过高，满足不了放号要求全国平均网络实装率为89%全国有4个分公司网络实装率超过100%，10个分公司超过90%中国移动的客户忠诚度最高（43%），中国联通GSM其次（39%），中国联通CDMA相对最低（34%）,。摘自盖洛普市场研究报告,总体环境分析(内部)G网面临的主要问题,CDMA业务用户增长势头强劲，同收入增长之间的关系明显。10月份对公司收入增长的贡献率已率到65.6%。,1-10月CDMA用户增长及业务收入情况,用户数：,话费收入：万元,总体环境分析(内部)C网用户及收入增长情况,总体环境分析(内部)C网用户话费结构情况,C网形成的以中、高端用户为主的网上用户结构（50元以下的用户占至27.1，100元以上的占51.9).结构比G网合理.争取高价值用户，获取足够存量市场，是实现跨越式发展的重要条件。,总体环境分析(内部)C网面临的主要问题,在覆盖和业务没有优势的情况下，为尽快培育产业价值链，形成规模效应，所采用的高成本的促销方式，导致公司成本压力和经营风险过大。建设优质网络和推出增值业务，尚需要一定的时间。用户已形成租机、话费补贴等的消费习惯，对促销政策的期望值高，总体忠诚度偏低。分公司在目前的条件下深感放号压力巨大。整体产业价值链尚处于培育阶段。,一、将有限的资源以最佳方式分配给G/C网的投资需求，顺利度过战略转移期。二、G网面对小灵通挑战,保持用户收入、利润稳定.C网:三、降低经营风险,解决速度和成本的矛盾,探索快速发展的模式.四、降低CDMA手机成本，使终端成为C网经营的优势。五、理顺社会分销渠道，结成战略联盟，形成利益共享，风险共担。六、开发“杀手级”的业务应用及配套终端,利用新业务创造需求，变技术、市场优势为竞争力优势。市场竞争，如逆水行舟，不进则退。,总体环境分析六大挑战,移动通信业务市场发展策略,总体市场环境分析市场发展目标G、C网协调发展策略品牌策略服务策略网策略1)销售策略2)终端策略3)渠道策略4)移动新业务市场拓展策略,策略宗旨,在“两新、两高、一综合”总体战略思想指导下，力求在市场拓展和营销管理方面抓住主要矛盾，稳定G网，打造CDMA核心竞争优势，实现中国联通的跨越式发展，加速向创建国际一流电信企业的发展目标迈进。总体策略是：提升CDMA的核心竞争力，运用CDMA的”三个卖点”、“三种武器”加速发展；确立并保持GSM业务在未来两到三年内公司整体业务发展中的基础地位，稳定用户、收入和利润，打好GSM业务保卫战；整合社会资源和渠道，联合CP/SP，协调手机终端产销，全方位构建产业价值链；在产品、营销、服务和管理模式上大胆创新，构建差异化优势，实现中国联通2003年的跨越式发展！,GSM业务净增用户：1200万户CDMA业务净增用户：1300万户移动业务用户市场占有率：35%移动业务总收入：609亿元，其中GSM业务448亿元，CDMA业务161亿元各分公司具体任务分解，将根据各地情况，会同计财部协商后另行下达。,市场发展目标,各运营商2003年净增市场占有情况注：预计小灵通从净增用户市场分流10%，600万,市场发展目标市场占有率预测,市场占有率变化情况：,市场发展目标市场占有率变动预测,2003年移动业务收入测算表,市场发展目标收入测算,移动通信业务市场发展策略,总体市场环境分析2003年市场发展目标G、C网协调发展策略品牌策略服务策略网策略1)销售策略2)终端策略3)渠道策略4)增值业务市场拓展策略,仅有CDMA国家韩国仅有GSM国家和地区印尼，马来西亚,台湾*,和印度*同时用GSM和CDMA国家和地区中国，澳大利亚,香港,泰国,菲律宾，新加坡同时运营G/C两网中国联通,香港和记,新加坡Mobile,澳大利亚Telstra,两网协调发展策略亚洲CDMA和GSM分布情况,两网协调发展策略亚洲CDMA和GSM市场份额,市场先入优势GSM是许多国家（包括中国）应用的第一个数字移动标准强大的后盾整个欧洲和许多强大的公司支持（爱立信,诺基亚，西门子等）经济规模巨大的用户数降低网络成本，增加了业务品种，开发出品种繁多，价廉物美的终端。预付费是杀手涧印尼，马来西亚,和菲律宾预付费用户数占总数的40%-65%数据业务网络升级缓慢且昂贵，尚未成功经验。给C网1-2年的市场窗口,两网协调发展策略GSM成功原因（语音业务）,两网协调发展策略差异化经营,C网针对中、高端用户，实现规模和效益并重的发展模式。充分发挥无线数据业务优势，广泛开展增值业务。保持品质、时尚、技术领先的优势形象。G网保持对价格敏感用户群的吸引力。充分利用已建形成的品牌效应和强大的营销网络拓展市场。以稳定可靠的基本语音业务和基本增值业务为服务基础。,开发期,导入期,成长期,成熟期,衰退期,GSM业务,CDMA业务,是公司业务发展的战略重点，是实现市场跨越式增长的核心。扩张中因控制成本,避免价格战业务收入和利润增长的主要来源,是公司保持快速发展的支柱性业务。各省应根据具体情况定位于成长或成熟期是业务收入和利润的主要来源。,GSM业务,CDMA业务,两网协调发展策略未来两年战略目标(1),周期的定位因省而异,GSM的战略目标：稳定中求发展因地制宜,网络建设以优化、调整、完善为主,扩容为辅加强服务,稳定客户,降低流失率,抑制小灵通以短信和寻呼为平台,促进增值业务,提升客户价值业务发展模式实现由规模效益型向成本效益型的转变为CDMA业务和公司的发展提供财政支持CDMA的战略目标：发展中求稳定理顺产业链，建立两大战略联盟:终端,渠道和内容提供商以“杀手锏”的终端和增值业务为卖点，以促销和需求拉动市场,高速成长以品牌和服务为特色,以清晰、环保、保密为诉求,成为时尚人群首选,两网协调发展策略未来两年战略目标(2),频率资源不足，战略调整，不再进行大规模投资：网络不再升级，产品本身将难以赶上GPRS技术覆盖难以有本质上的提高能提供的增值业务有限进一步提高品牌美誉度和服务质量逐步成为主要以面向价格敏感型用户为主要服务对象、提供基本语音业务及基本增值业务服务的网络仍是公司的重要业务,两网协调发展策略GSM业务展望：,网络成熟,营运成本低,市场目标明确对价格敏感的用户群有吸引力，已为市场接受和欢迎。已建立起广泛的品牌效应和强大的营销网络。分公司营销人员丰富的经验，尤其是针对语音市场竞争的经验,结论：GSM能够在大众市场获得相应的竞争地位,两网协调发展策略GSM核心竞争力,两网协调发展策略GSM策略,降低用户发展数量指标的考核权重，逐渐向考核收入和收支差转移。省分经营部门必须单独设立主管G网经营的负责人。根据各省的市场环境，提供有区域特征的差异化产品重点发展基于短信平台、人工服务平台及有综合业务特色的增值服务。控制投资规模，挖掘网络潜力。降低成本，扩张业务，牵制“小灵通”。,两网协调发展策略牵制“小灵通”的策略,牵制策略争取政府行管部门对其漫游进行限制争取对等结算，限制其肆意降价宣传导向将其向低端和落后方面引导利用VPN、移动公话、小区计费、资费套餐等措施在资费的灵活性以及在固话、长途市场上与其展开较量利用综合业务优势，加大企业用户的开发力度加快价值链的建设，大力开发增值业务。,频率资源充足，作为战略重点，将进行大规模投资建设网络迅速升级，重点地区覆盖要达到中移动，业务要超过中移动多品牌、差异化的服务竞争细分市场以需求设计的业务组合品牌和资费策略传播和体验联通优质服务理念公司的核心业务,两网协调发展策略CDMA业务展望,由增值业务内容和终端联盟创建出对手无法比拟的核心竞争力系统容量大，能够平滑升级至2.5G和3G,升级成本低数据传输速度快,成本低、质量好，增值业务能够形成强劲的竞争优势。国外已有成功的CDMA1X先例，大量国际知名内容提供商可为我们所利用。语音业务优势明显:清晰、保密和环保,结论：CDMA能够确立优势竞争地位，超越竞争对手,两网协调发展策略CDMA核心竞争力,两网协调发展策略CDMA策略,全国统一规范的品牌、产品和服务。多品牌、差异化的细分市场。新业务、新终端的核心优势。超越对手的网络质量。国外运营商成功经验。力争2003年盈利。（具有战略意义）,两网协调发展策略C网随增值业务分阶段发展策略,影响C/G网放号进度因素（CDMA）：,背景:CDMA网与中移动GSM网仍有差距2003年一季度CDMA网：语音服务上与中国移动的GSM网接近。在CDMA1X已有部分“杀手锏”应用推出或将要推出。建议将C网与G网的定位分为二个阶段：第一阶段：目前2003年一季度第二阶段：2003年二季度将来,两网协调发展策略分阶段发展策略(1),G网C网用户发展目标稳步增长快速增长客户来源新增市场存量市场/新增用户服务内容语音业务为主语音为主/快速推出受市场欢迎的增值业务地域及市场大众市场、农村市场城市、城镇富裕人口/多品牌的细分市场广告品牌以价值为诉求点品牌宣传/（增加少量增值业务品牌广告）发展速度快慢投资方向网络优化建设加快投资网络建设，控制促销费挖潜为主，扩容为辅用和手机补贴终端成熟建立以联通为主的供应链渠道大规模分销鼓励联盟、承销、精品店策略,第一阶段：2002年12月2003年一季度,两网协调发展策略分阶段发展策略(2),G网C网用户发展目标稳步增长高速增长客户来源新增用户存量市场/新增用户服务内容语音为主数据服务为主导+语音人群细分大众市场/农村人口城市/青少年/城镇富裕人口广告品牌以语音服务性价比为主以1X的增值业务为主发展速度慢快投资方向网络优化挖潜加大广告力度，降低终端和话费的补贴终端成熟以联通为主导的供应链启动渠道大规模分销鼓励联盟策略,第二阶段：2003年二季度2003年12月,两网协调发展策略分阶段发展策略(3),公司要提供资源，在2年内将沿海重点市场的份额提高到全国平均水平。举例如：,两网协调发展策略分地区发展策略（建议）,2003年移动通信业务市场发展策略,总体市场环境分析2003年市场发展目标G、C网协调发展策略品牌策略服务策略网策略1)销售策略2)终端策略3)渠道策略4)增值业务市场拓展策略,品牌策略品牌认知,品牌认知,中国联通,公司品牌认知度,99%,中国移动,99%,联通新时空认知,话音清晰健康低辐射/绿色环保,全球通认知率为80%,业务品牌认知,CDMA认知度70%,品牌印象,比中国移动更能够积极推出新的服务和新的技术以适应市场的发展变化、更加了解用户的需求；通话费便宜,是移动通信服务领域的领导者服务更好更可靠和值得信赖,品牌个性,更有远见、更有革新精神和活力更加独特、友好与时尚,代表了一种优势和权威给人的印象更加保守。,覆盖广/全球联网通话质量好,联通新时空认知度47%,品牌印象,品牌印象,摘自盖洛普八月份市场数据,品牌策略2003年计划要点,改变视角，打造联通新时空CDMA品牌联盟在完善公司自有的品牌体系将难以取得竞争优势。下阶段，应从消费者的角度着眼，以联通新时空为核心，将终端厂商、CP/SP、经代销商、通信外服务联盟等各个合作伙伴的市场传播活动进行资源整合，统一步调，形成强大的宣传攻势，推动市场发展。继续强化用户对CDMA业务优势的认知继续强化CDMA基本功能特点的宣传。这将扭转以前用户对联通网络信号不好/易掉线的看法，对提升整体品牌形象具有积极的作用。以创新丰富品牌的内涵结合CDMA新技术的应用进行宣传，强化联通新时空是时尚领先的、技术超前的形象。业务宣传和品牌推广紧密衔接、协调发展CDMA认知度已达70%以上，必须要进一步强化联通新时空品牌的认知,逐步超越对技术名词的认知。,品牌策略2003年计划要点,加强整体品牌的规划、管理与传播建立与国际一流电信运营企业发展目标相适应的品牌发展策略明确公司品牌与各业务品牌的定位制定组织实施公司整体品牌的传播计划，加大中国联通整体品牌传播力度对各业务的广告宣传进行整合优化整合资源，从多业务品牌逐步向“以用户为导向”的品牌体系发展。以核心业务联通新时空CDMA作为高端品牌，集中资源强化，带动整体品牌价值提升设计GSM130后付费品牌，强化“精品服务、亲情服务”，提高品牌忠诚度。以如意通作为低端品牌，主攻低端市场（包括小灵通等）公司的网站是对外展示公司形象和新业务的重要载体，可重新统一设计规范。,品牌策略中国联通品牌结构,当业务趋向稳步发展后，品牌体系向“以用户为中心”发展，为用户提供一体化服务,时尚一族,商务精英,SUPERVIP,集团用户,转向以用户群划分,品牌策略网无线数据业务品牌体系,品牌策略网无线数据业务品牌体系,2003年移动通信业务市场发展策略,总体市场环境分析2003年市场发展目标G、C网协调发展策略品牌策略服务策略网策略1)销售策略2)终端策略3)渠道策略4)增值业务市场拓展策略,服务策略服务定位与服务目标,我们力求做到,优质服务，物有所值,便利的服务渠道人性化的服务内容差异化的服务方式完美的服务体验,四个服务渠道：营业厅、1001、大客户、直销队伍三个服务层次：统一、规范的标准化服务“量身定制”的差异化服务“一对一”的个性化服务便利的服务体系：营业网点、交费网点、查询、咨询与投诉处理系统多样的服务内容：,服务策略问题与潜力分析,公司的建设、管理和运营长期以来对客户的“呼声”重视不够缺乏市场细分，所有用户都接受无差别的服务方式和服务内容，服务成本与服务效果不成比例服务流程不畅，后台部门支撑严重不足，改善服务的压力过分集中在前台部门,问题分析,客户服务需求日趋多元化，实现服务创新的空间大有庞大的寻呼资源和综合业务资源可供利用CDMA直销建立起一条一对一的服务渠道，加上原有的营业厅、1001、大客户服务，服务渠道已成体系先进网络技术与增值业务的优势,潜力分析,服务策略突破策略,在现有网络、品牌、客户占有不具整体优势的市场状况下，扬长避短、“避实就虚”，避开在网络质量上与竞争对手正面较量，针对细分市场，在服务渠道、服务方式、服务资源利用上寻找突破点，实现局部突破和局部优势利用已建立的直销队伍实现一对一的主动式服务；利用整合后的呼叫中心资源实现快速接入，大幅提高接通率；对大客户和集团客户实现全人工服务,服务策略客户满意度提升策略,管理目标：建立以客户体验为核心的客户满意度评价体系建立内部服务质量考核体系，推行以客户感受为导向的考核根据考核体系，设立明确的客户满意度指标，并分解到各业务和支撑部门，实现服务质量提升工作的向后台传递落实措施：加大服务质量管理部门对相关服务工作的监督和考核力度建立完善的内部投诉处理流程，实施回复时限制和责任人制度，以投诉促改进,总体策略坚决不打价格战，年初请各分公司与当地移动沟通，2003年CDMA将不再采取零收付租机的销售方式改变各省考核标准，以收入，收支差，收入市场占有率为主，用户数为副对沿海重点市场在资源配置上给予倾斜，争取在两年内达到或超过全国平均水平。收集和分析竞争者及政策信息，知己知彼，百战百胜。G,C两网协调发展.建立G/C两网协调和分立的考核制度。公司总部市场营销部和省份分别设专人负责G网、C网的经营管理基层营销机构及人员的落实是实现两网协调发展的基本保障。重点发展G网基于短信平台、人工服务平台及综合业务的增值服务。各省G网的定位给予分析，确定是在成长期或成熟期,然后确定其投资和市场策略,保障策略实施的关键措施,保障策略实施的关键措施,成立由公司最高领导牵头的跨部门的项目小组，实行严格的项目管理。批准内容发展计划和工作流程引入一家顾问公司（如：麦肯锡或其他）参与CDMA1X的项目管理。1、建立和协调流程2、在两个沿海市场试点制定的明确的终端配合计划并确定责任人；业务推出时必须确保的终端品种和数量；本月内解决SP结算问题，并与增值业务部联合召开SP大会，介绍联通的工作计划和流程。增加总部广告预算至15%,2.62亿元,2003年移动通信业务市场发展策略,总体市场环境分析2003年市场发展目标G、C网协调发展策略品牌策略服务策略网策略1)销售策略2)终端策略3)渠道策略4)移动新业务市场拓展策略,2003年C网销售策略主导思路,配合二期网络建设的完成，在网络覆盖和网络质量得到实质性改善的前提下，逐步降低促销力度，由以优惠促销推动业务发展转向以新业务、新终端拉动需求增长，吸引用户转网。,确保终端供应,整合渠道资源,框定销售模式,设立标杆产品,主抓两端，带动中间,发挥价值链龙头作用,尝试委托研发、生产,信息及时沟通,引导渠道资源,保障渠道利益,强化过程控制,控制渠道冲突,多重渠道并行,自由现金流为正,ARPU值100元以上,取消0首付租机,解决经营、离网风险,1300万，610亿,保障措施,重点扶持，以点带面,二级平台管理,鼓励自备机入网,2003年CDMA销售三项最具挑战性的工作,控制租机比例,担保租机：0首付用户，包括员工担保、企业担保、银行担保等。预付费租机：用户预交话费或押金租机，包括联通租机、银行贷款租机。捆绑销售：代理商对用户提供手机补贴（全额或部分），联通公司以佣金方式对代理商补贴。自购机及其它：自购机入网，享受套餐、积分、资费折扣类用户,享受手机价格补贴的客户（包括担保租机预交费租机、捆绑销售）合计占网上用户的85%。伴随着用户高增长的同时，是经营和财务风险的增大。2003年需要对营销政策的组织构成做出调整，拿出切实可行的办法提高自备机入网用户比例。,CDMA销售策略2002年用户结构分析,CDMA销售策略2002年营销政策比较分析,重要性由高到低排序依次为：经营风险净ARPU值推广难度占用资金（包括佣金）MOU因此，2003年，要取消担保租机、限制预存话费租机；保持代理商捆绑销售，发展银行抵押租机，批量承销、套餐、按月话费补贴、预付费等自备机入网用户。,CDMA销售策略2002年收入和成本分析,以实现CDMA自由现金流为正为目标，重点考核用户的实际贡献价值，降低运营风险和财务风险。通过对多种组合销售政策的运用，寻求用户发展量、收入和利润的最佳平衡点，并避免出现市场大的波动。全年目标用户发展1300万，ARPU值100元以上；全年新增的租机用户手机摊销成本原值低于50亿元；保证全年C网发展的自由现金流为正。,CDMA销售策略2003年CDMA营销目标,为确保实现2003年C网业务的发展目标，计划按照以下原则制定C网销售的基本策略：停止零首付担保租机预存话费租机用户的比例控制在20-30%银行担保租机方式力争达到10%以上通过套餐、按月话费补贴等形式入网的自备机用户到35-40%发展预付费用户到15%代理商补贴话费（包括批量承销）发展用户占10%,CDMA销售策略2003年CDMA营销策略纲要,CDMA销售策略2003年网上用户构成（预测）,担保租机,银行担保（联通）租机,银行抵押（银行）租机,套餐,按月话费补贴,捆绑销售,号段承销,预付费,预存话费租机,新发展用户,原有用户,新增市场享受手机补贴的用户包括预存话费租机、银行担保租机、代理商补贴话费等）占总发展用户数量的40-50%,终端政策与销售政策的协同发展策略协同厂家和代理商，以一致性的营销政策、终端政策、渠道政策等，共同做大细分市场：高端手机，选取部分推荐机型，与银行合作开展租机业务和预存话费租机。中端手机，实行按月话费补贴和代理商捆绑销售政策。低端手机，配合预付费、套餐业务，鼓励购机入网。,CDMA销售策略协同发展策略,2003年移动通信业务市场发展策略,总体市场环境分析2003年市场发展目标G、C网协调发展策略品牌策略服务策略网策略1)销售策略2)终端策略3)渠道策略4)移动新业务市场拓展策略,CDMA终端策略纲要,根据2003年公司CDMA的发展战略，与重点终端厂商建立紧密合作的战略伙伴关系。充分发挥联通的主导作用，积极参与终端产品的生产、研发、流通等主要环节，理顺连接生产商、代理商和消费者的渠道，降低成本，确保终端产品能够充分满足市场需求。保障低成本终端的需求，整体成本水平接近G网手机。保持C网手机和日韩同步，在技术、功能上要领先G网手机。重点推出PDA和winCE界面的产品。,联通的低端手机需求,厂商不愿大量生产,联通承担全部风险,CDMA终端售后服务,联通跨越式发展目标,厂商代理商观望徘徊,用户心理期望值高,经营成本大大高于G网,CDMA终端策略市场主要矛盾,CDMA终端策略产品比较分析,终端厂商对CDMA存在以下的顾虑情节,CDMA终端策略认识原因,CDMA终端策略产品功能需求,（代表必须具备的功能代表可能具备的功能）,2003年，联通联合5家左右主要生产商，即可调控50%以上的CDMA终端市场，而且联通具备调控终端市场的条件,CDMA终端策略2002年终端市场现状分析,截止到10月份，全国市场上终端手机的加权平均价格为2265元。其中，低端手机供需矛盾突出。,前七位厂家CDMA市场占有率达到80.5%。其中，MOTO和三星公司合计市场占有率达到48.6%。,根据以上指标测算高、中、低款手机需求量约为：低档手机（1500元以下）；占40%，约500-650万部中档手机（1500-3000元）：占50%，约600-800万部高档手机（3000元以上）：10%，约100-250万部,CDMA终端策略2003年CDMA手机需求量预测,CDMA终端策略纲要具体措施,高档手机,按照产品档次不同，分别选取其中的2-3款终端统一调控供应价格，并以此作为同类产品的价格标杆。在此基础上，以战略合作伙伴的高档和低档终端产品作为重点：高档产品以功能为特点，低档产品以价格为优势，通过联通的主导调控，带动中档手机性能价格比的提升。,引入最前沿的技术生产高质量的终端产品与品牌知名度、性价比高的企业合作，建立长期的战略伙伴关系对产品的研发设计提出市场意见。功能要求尽可能完备推出超高端产品，确保手机质量和功能满足超高端客户的需求在定价上，通过集中采购保持与GPRS的同类产品至少10%的价格优势2003年调控数量：占供给量的50%左右，预计100万部。,CDMA终端策略纲要具体措施,低档手机,中档手机,选取2-3家生产商结为长期的战略联盟，起到平抑同类产品价格的作用至少确保同类产品价格与GSM产品本持平2003年调控数量：占供给量的10-20%左右，预计130万部。,以价格为第一考虑要素，集中协调3-5款1000元左右的1X手机作为价格标杆，以此压低CDMA的整体价格水平，不高于GSM同类型手机价格得10%。在适当时机，推出联通品牌手机。通过联通子公司以合作或参股、控股等形式与制造商合作，委托厂商按照联通的设计需求研发、生产低成本的终端产品，解决目前制造商不愿生产低端手机矛盾。2003年调控数量：占供给量的30%左右，预计250万部。,2003年移动通信业务市场发展策略,总体市场环境分析2003年市场发展目标G、C网协调发展策略品牌策略服务策略网策略1)销售策略2)终端策略3)渠道策略4)移动新业务市场拓展策略,渠道策略纲要,代理商渠道的凝聚力不足已成为2003年CDMA发展的重要隐患,以终端产品为主线，建立自上而下二级平台的渠道销售体系，结成制造商、承销商、分销商、零售商与联通公司的利益共同体。通过“准入制度”和“市场保护”等手段，维护代理商利益，充分调动代理商销售的积极性，从而理顺产业价值链，集中社会资金和渠道资源，发挥整体优势，实现利益共享，风险均担。聚拢人气，激活社会代理渠道，共同拓展宣传。聚拢资金，参与分销、承销，降低联通的风险。2003年分销、承销发展用户50%以上。,渠道策略2002年渠道现况分析,代理商渠道的凝聚力不足已成为2003年CDMA发展的重要隐患,整塑代理商渠道是确保2003年CDMA持续发展重要一环,直销体系初具规模，但专业化程度较低全员直销作用显著，但发展潜力有限批量承销崭露头角，但整体贡献偏低代理渠道启动迟缓，但吸引了一批资源、实力雄厚的代理商加盟,2002年CDMA渠道发展特征,渠道策略主要矛盾,CDMA销售与终端结合紧密，联通缺乏终端分销方面足够的认识和经验。2002年主要靠自身渠道发展用户，绝大部分分销商没有参与CDMA销售。采购CDMA终端资金占用量多，财务风险大，代理商心存顾虑。没有分销渠道的广泛宣传和推介，通过补贴手机来降低门槛成了必不可少的手段。,渠道策略渠道建设的基本思路,整合发散的代理渠道，进一步加强与代理商的战略合作,控制渠道冲突，通过保障代理商利益调动其销售积极性,从总部到各级分公司，以结盟的形式与代理商建立两级销售平台聚拢渠道资金，理顺手机购销环节，缓解公司现金流压力增加代理商销售比例简化流通环节，确保价值链中物流、资金流、信息流畅通降低深度介入终端购销带来的经营风险,取消担保租机，提高租机用户预存话费的额度，激励代理商发展自备机用户适度加大对代理商的佣金分配比例确保自有渠道与代理渠道在用户端销售政策的一致性,以市场细分为基础，开展专业化的渠道建设工作,渠道策略渠道建设的基本思路,抢占家电、百货、通信专卖场的市场先机，通过租赁、共建等形式，建设CDMA的营业厅或营业专柜。重点依托直销力量开发存量市场。各地区组建一支与当地人口比例相匹配的直销队伍。总部研究、制定适合全国的直销管理、考核办法。以细分市场、行业合作为导向，有选择的发展批量承销商。,一级平台全国性的承销商联盟；联通总部；终端生产厂商二级平台市级批发、零售商联盟；全国性承销商下设机构（包括营销中心和售后服务中心）；市（省）级联通分公司特点合作联盟确保代销渠道与自有渠道保持一体化的销售政策集中采购促使厂商规模化生产两级平台简化流通环节，提高快速应变能力准入制度确保代理商利益，调动销售积极性聚拢资金缓解现金流压力代理销售分散经营风险分级管理强化对渠道的过程控制,渠道策略“两级销售平台”的建设思路,在联通公司的协助下，组织与CDMA终端生产商的承销谈判，统一采购，平抑价格，保障供应全国市场。支付采购资金，承担一定的经营风险。参与终端产品的开发设计，为终端生产提供市场化的需求意见在全国范围内规划设计维修三包网点，制定并遵守服务承诺建立全国畅通的物流、信息流、资金流等管理平台,一级平台,渠道策略“两级销售平台”描述,二级平台,联盟成员统一采购和分销主流的手机终端根据联通分公司制定的营销政策及相关业务流程开展销售,渠道策略“两级销售平台”描述,其它CDMA生产商,用户,零售单元（包括自有渠道和零售商）,CDMA生产商,全国性承销商联盟,下属省级分支机构,市级批发商联盟,信息、物流,信息、资金流,联通总部,市级分公司,平台1,平台2,组织管理保障是核心,信息、物流,渠道策略“两级销售平台”描述,功能描述1、一级平台的组织成员基本要求全国性的CDMA承销商联盟，有足够雄厚的资金、渠道、人力等资源，交付一定的准入保障金，在各省设有分支机构，在网点城市设有售后服务中心，具有较强的市场开拓能力，与联通公司签署排他性的合作协议，并有如下的责任和义务：,在联通公司的协助下，组织与CDMA终端生产商的承销谈判，统一采购，平抑价格，保障供应全国市场。支付采购资金，承担一定的经营风险。参与终端产品的开发设计，为终端生产提供市场化的需求意见。在全国范围内规划设计维修三包网点，制定并遵守服务承诺。建立全国畅通的物流、信息流、资金流等管理平台。,渠道策略“两级销售平台”描述,2、二级平台的组织成员基本要求由若干市级CDMA批发、零售商组成的分销商联盟。结盟单位要求在当地的业绩领先，有雄厚资金、渠道等资源。与联通公司签订合作协议。,联通地市分公司牵头组织分销商联盟联通指定或协调联盟成员分销主流的手机终端联通根据市场情况制订统一的营销政策和业务流程指定分销商将手机和卡分到各销售网点并负责管理联通对分销商业务进行必要的维护和保障,渠道策略“两级销售平台”描述,二级平台建设的最主要建设意义在于：通过强化代理商控制使得联通公司得以将营销政策下放给代理商执行，从而扩大了渠道销售面。下面以存话费租机政策为例，说明营销政策在二级平台的执行过程：,渠道策略“两级销售平台”描述,2003年移动通信业务市场发展策略,总体市场环境分析2003年市场发展目标G、C网协调发展策略品牌策略服务策略网策略1)销售策略2)终端策略3)渠道策略4)移动新业务市场拓展策略,预付费业务市场推广计划市场定位,发挥预付费业务对CDMA发展的补充和延续作用，以目标用户为导向拓展市场，利用其特有的产品特征，打包适合于细分市场消费者需求的产品和业务套餐，并作为2003年发展CDMA自