人力资源战略与规划每章小结

第一章 导论 1、人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面；而在狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。 2、人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。 3、人力资源战略属于企业战略中的一种特殊职能战略，公司战略为人力资源战略的制定指明了方向，人力资源战略是公司战略在人的管理问题上的具体化。 4、人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。5、 人力资源战略规划是人力资源管理活动得基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。6、 人力资源业务规划是人力资源战略规划的展开和具体化，是一系列可指导管理职能活动的规划方案的组合，其执行结果应能保证人力资源战略规划目标的实现。7、 人力资源战略与规划流程为：环境分析制定人力资源战略进行人力资源供给和需求预测制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制。第2章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战 1、随着企业生存环境及经营管理的发展，企业战略与人力资源战略的关系日益呈现出一体化趋势。为此，人力资源部门和管理者在企业整体经营管理运作中的角色也正在发生根本性转变，即由单纯的行政管理关系转变为企业经营管理的战略合作伙伴关系。2、 作为人力资源专业人员，我们通常需要支持组织机构目标的实现，同时能理解并向组织机构传达员工的需求。而这些不同的期望都需要在人力资源程序的框架和实践中得到满足。3、 在IPMA人力资源胜任素质模型的角色定位中，人力资源经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责。4、 IPMA人力资源胜任素质模型包括了22项胜任素质，它们分别体现在优秀人力资源管理者所扮演的四种主要角色上：人力管理专家、变革推动者、业务伙伴和领导者。第3章 企业战略与人力资源战略1、 有关战略的代表性概念有很多。一些西方学者认为，企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场的范围、成长方向、竞争优势和协同作用。我国一些学者认为，企业战略主要由战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对策等内容构成。2、 企业战略管理过程包括三个阶段，即战略分析、战略制定与选择，以及战略实施与控制。在企业战略管理的构建、选择及执行过程中，人力资源的作用贯穿始终。3、 企业战略与人力资源战略是相互影响互为依存的关系，企业战略决定人力资源战略，人力资源战略支撑和影响企业战略的实施。但在企业的实际运作中，人力资源战略和企业战略之间存在着四种不同形式的关系，即行政关系、单向关系、双向关系、一体化关系。4、 人力资源实践能直接地或间接地提升企业竞争优势。所谓直接地提升企业竞争优势，主要是指贯穿某种人力资源管理实践的方法本身能够对竞争优势产生一种直接影响。间接地提升企业竞争优势是指某种人力资源管理能够通过导致某些结果而影响竞争优势，这些结果转而创造另一些结果去影响竞争优势。具体地说，通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，从而提升企业竞争优势。5、 企业的生命周期是指企业像生物有机体一样，要经历一个从生到死、由盛到衰的过程，我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段。在每一个阶段，企业发展及人力资源管理都具有不同的特点，相应的，对人力资源战略也提出了不同的要求。第4章 人力资源计分卡与高绩效工作系统 1、人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统，即评估人力资源战略绩效评价的工具，是将企业的战略、人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。与平衡计分卡相似，人力资源计分卡也包括四个维度，即战略维度、运营维度、客户维度、财务维度。 2、平衡计分卡是一套战略管理和绩效管理工具，它把战略作为公司管理过程的核心部分，并用平衡的指标（既包括滞后指标，又包括领先指标）来衡量企业的绩效，具有独特的贡献和意义。平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面：财务指标、内部业务流程指标、客户指标、学习与成长绩效指标。这四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系。 3、平衡计分卡和人力资源计分卡在方法论上是相通的，都应用了计分卡的方式，因此，在名称上也是相似的。平衡计分卡考核的四个方面中，人力资源计分卡是解决平衡计分卡的第四个方面的问题，即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。为了将人力资源的战略角色程序化。人力资源计分卡连接人员、战略和绩效一书的作者提供了一套构建人力资源计分卡的七步模型，展示了如何将组织人力资源传导机制与战略执行过程相配合，并建立配套的人力资源管理评估体系。 4、高绩效工作系统是一个相对较新的概念，不同的研究者从不同的着眼点出发，提出多种术语来描述。涉及高绩效工作系统的几个重要的人力资源管理实践，分别是员工招聘与选拔、员工培训与人力资源开发、员工工作表现考核、组织的薪酬激励四个部分。第5章 人力资源战略 1、当今的人力资源管理将不得不面对许多新的挑战。世界经济和市场与多年前相比已大不相同了，发展模式已改变，对人力资源管理产生影响的一些要素也随之产生了变化。新经济时代人力资源战略管理需要在战略层面、管理层面和运作层面与企业战略有效衔接。 2、一般来说，制定人力资源战略的基本过程与其他职能战略的基本步骤类似，包括分析企业内外部环境、识别关键问题并确定指导思想、选择人力资源战略模式、形成战略方案等步骤。 3、今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。毫无疑问，人力资源战略管理将同时促进组织的适应性和柔性。 4、按照企业经营的态势，我们可以把公司战略大致分为三种：稳定型战略、增长型战略和收缩型战略。人力资源战略作为一种职能战略，要为公司战略相适应，应具有与之战略相对的重点特征。第6章 人力资源规划 1、人力资源规划也被称为人力资源计划，它被定义为“对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程”。 2、人力资源规划的一般性作用即通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。人力资源规划的具体作用为预测和调整、提供和展现、控制和预警、依据和帮手、对比和激励等。人力资源规划对于社会、组织及个体均具有不同的意义。 3、企业的人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次：人力资源总体规划和人力资源业务计划。 4、人力资源规划过程可以分为四个阶段：调查分析准备阶段进行供给和需求的预测阶段规划的制定和实施阶段规划的评估和反馈阶段。 5、人力资源规划可以在组织的环境层面、组织层面、人力资源部门层面、人力资源数量层面、具体的人力资源管理活动层面这五个层面上发挥影响作用。 6、企业战略有三种不同层次的类型：公司战略、业务战略和职能战略，每一类型战略均有各自的战略重点和人力资源规划面对的主要问题。第七章 人力资源现状分析 1、人力资源现状分析主要包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，二是人力资源存量分析，三是人力资源管理工作分析。 2、对人力资源环境的分析，可以分为人力资源外部环境和人力资源内部环境两个层次进行。外部环境，一般包括一个国家或一定区域的政治、经济、文化、法律、政策等社会环境和自然地理环境，同时也包括同行业内的竞争合作环境。内部环境，则一般是指具体的人力资源使用单位的内部环境。 3、企业人力资源存量分析包括对企业的人力资源状况和内部人力资源状况的分析。企业外部的人力资源指的是企业潜在的人力资源。对企业内部的人力资源存量进行分析，有助于企业了解自身人力资源的数量、质量、结构是否与企业的发展战略相吻合，这是企业制定人力资源战略和规划的基础工作。 4、对人力资源管理工作的分析是指在对一个时期（通常为一年）的工作进行总结，一方面对原有的人力资源规划和工作成绩进行评价，另一方面找出成功的经验和失败的教训。第八章 人力资源需求预测 1、人力资源需求预测是企业人力资源规划必须完成的工作，没有人力资源需求预测的支持，任何规划都是不可信的。在人力资源需求预测中可以选择的预测方法主要有定性预测和定量预测两大类。 2、企业人力资源定性预测的主要方法是德尔菲预测法，该方法主要通过选择有经验的专家，设计专家调查表、专家回答调查表内容，处理调查表获得预测结果。该预测方法往往需要通过与专家的多次交流方能完成。 3、企业人力资源需求的定量预测方法比较多。通常可以采用时序模型、回归模型和计量模型等。 4、在应用定量预测模型进行人力资源需求预测的时候可以采用Microsoft Excel等计算机技术来完成，这样可以加快预测的实施，减少预测的费用。第九章 人力资源供给预测 1、在预测企业人力资源的供给时应该先预测内部供给情况，然后再考虑外部供给情况。 2、影响企业人力资源外部供给的因素有地域性因素、全国性因素、人口发展趋势因素、科学技术的发展因素、政府的政策法规因素、工会因素、劳动力市场发育程度以及劳动力就业意识和择业心里偏好等。 3、在预测企业人力资源内部供给情况时，首先需要对员工基本情况进行调查，对员工的供需现状进行核查，确定员工的接替状况，并利用马尔可夫模型或微观集成模型对企业人力资源的变化情况进行预测。 4、在企业人力资源的供求平衡分析中可以采用综合分析图以判定企业人力资源的供求是否达到了平衡。 5、在企业人力资源供求分析中需要针对供不应求、供过于求或结构失衡的情况分别采用不同的调整对策。 第十章 制定人力资源规划体系 1、人力资源管理的各种职能，如招聘、任用、培训发展、绩效评估、薪酬计划和劳资关系等基本上是相互联系、具体一定连贯性的，而不是各自独立和分散的。因此在高度竞争的市场经济环境中，企业必须通过适当的人力资源规划，使企业全部人力资源得到合理的整合。人力资源规划包括对当前人力资源状况的分析及配合组织需求进行的未来人力资源需求预测过程。 2、企业人力资源规划编制可按一下四个步骤进行：环境评估设定目标与战略拟定方案实施与控制。 3、招聘任用的程序包括招募、甄选、配置等过程。招募主要步骤包括拟订招募计划、准备招募资料和确定招募途径。甄选必须对组织的具体状况与应征者的个人资料做充分的比较和分析，然后作出选用的决定，甄选计划需考虑甄选程序和甄选方法的选择。人力资源的配置规划一般包括职前训练、试用、考核及正式任用。 4、组织为了完成有效的人员培训，合理而健全的培训体系是必不可少的。培训系统包括培训需求分析、培训计划、培训实施、培训评估。 5、在员工职业生涯规划实现的过程中，员工个人应依自己所拟订的计划，配合组织的未来发展计划展开行动，而组织也必须配合员工个人的计划予以充分的支持和有效的管理，如培训、绩效考核和员工流动等，这样才能形成组织与员工的共同发展，实现双赢。 6、组织内的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职三种，其运用是否合理得当，将会直接影响组织的整体士气与活力。 7、薪酬是组织的员工依据劳动合同，承担义务而获得的来自资方的报偿，是劳动者本身的收入来源，也是其维持生活的主要经济支柱。薪酬规划包括确定薪酬体系和薪酬结构。福利则是指员工在所获得的薪酬之外享有的利益和服务，其目的在于改善员工生活，提高工作效率。福利规划确定经济性福利措施、娱乐性福利措施和设施性福利措施。第十一章 人力资源战略与规划的实施与控制 1、在人力资源战略与规划的实施过程中，应确保形成细致的实施方案，认真执行实施方案，并及时对实施情况进行总结、反馈，以确保实施效果。 2、人力资源战略与规划的实施控制包括控制目标的确定、控制标准的建立、控制体系的建立、实施效果的衡量和调整措施的落实。 3、人力资源战略与规划的评价将人力资源战略与规划的预期效果与实施贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析，既是对前期人力资源工作的总结，同时对以后人力资源战略与规划的制度和实施不无裨益。应根据评价的内容，采取定性或定量的评价方法。 4、人力资源战略与规则的调整就是在人力资源战略与规划的实施过程中，通过对有关问题的解决，使人力资源战略与规划能够符合企业战略并能得到有效实施的过程。 第十二章 企业文化与人力资源战略 1、关于文化的定义有很多，主要从描述性定义、社会性定义、历史性定义、功能性定义、主体性定义这五个方面来阐述。同其他学科许多基础概念一样，“文化”概念也有一个从古典到当代，从混沌到澄明，从指意褊狭到内涵、外延得到深广度开拓的漫长发展和反复冶锻的历程。 2、企业文化是企业根深蒂固的信念和成为习惯的行为方式。20世纪80年代企业文化研究的兴起，90年代国外企业文化研究的四个走向。 3、企业文化一般具有以下六个特点：共享性与个异性、稳定性与创新性、思想性与物质性、主导性与群体性、社会性与系统性、客观性与空间性。企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力，也即企业这一系统在企业文化导向下进行生产、经营、管理的作用，具体来说企业文化具有辐射、激励、指导、约束、凝聚等作用。 4、企业文化分为三个层次：一是表面层物质层，即企业当中的人所创造的物质产品；二是中间层观念层，即企业看待问题的具体概念；三是核心层精神层，即企业全体员工所共有的价值观念和行为准则。 5、无论是传统的战略观，还是基于价值观的战略观都是要完成企业的目标，使企业在竞争中能够生存下来，进而才能狗发展壮大。两种战略观的差异表现在两种战略观设计的基点不同，两种战略观考虑的问题不同。 6、人力资源管理可以固化和改变企业文化，人力资源管理体系由企业文化来决定。企业文化是人力资源战略的底层结构，文化通过对人的选择机制来实施对人的管理，文化通过对人的激励机制来实施对人的管理。第十三章 国际企业人力资源战略管理 1、世界各国之间的综合国力的竞争，归根到底是人才的竞争。经济全球化的加快和我国市场经济体制的建立与完善，将使我国企业与国际企业的交往更加频繁，人员往来更加便捷，人才共用将更加明显，国与国之间的人才争夺将进一步加剧。 2、总体上说，我国企业目前的人力资源战略管理水平要比美国（国外发达国家代表）企业对应水平要低，人力资源战略管理理论是由西方发达国家主导，我国的总体研究水平、在企业受重视的程度方面都是导致目前状况的客观因素。但最关键的因素是我国企业整体发展阶段普遍落后于西方发达国家，而企业发展的各个不同阶段都要求不同形式的人力资源管理模式，由此形成成了目前国内外人力资源战略管理上的差距。 3、国外某些成功的企业也有着先进的人力资源管理理念，我国企业可努力从西方发达国家学习人力资源战略管理的经验，促进自身企业更好更快地发展，从而缩短赶超西方发达国家的时间差。第十四章 人力资源管理信息系统及其应用 1、人力资源信息化管理是一个循序渐进的过程，它使员工对自己的工作更具有自主性，通过因特网技术将信息及时和准确地传递给员工。它相较传统的人力资源管理模式具有创新性和极大的自主性，使员工本身的优势得到发挥。与人力资源管理信息系统相关的概念包括招聘电子化、薪资电子化、保险电子化、报表电子化等。EHR相对于传统的人力资源管理系统有很多优点，它实现了传统系统所不能及的功能。 2、人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，第一代的人力资源管理系统应运而生。第二代的人力资源管理系统出现于70年代末。由于计算机技术的飞速发展为人力资源管理系统的阶段性发展提供了可能。人力资源管理系统的革命性边个出现在90年代末。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源。 3、人力资源管理信息系统本身的理论体系都是建立在管理信息系统的理论基础之上的。人力资源管理信息系统是一个十分规范化的系统，系统本身需要一系列支持决策和控制的相关要素，包括一系列的系统和软件运行。人力资源管理信息系统是由计算机硬件、计算机软件系统、数据及其存储介质、通信系统、非计算机系统的信息收集和处理设备、工作人员、规章制度这些内容构成。 4、人力资源管理信息系统的实现主要是通过系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护等部分组成。这些部分也构成了人力资源管理信息系统的整个生命周期。EHR系统规划和执行的程序大致有五个步骤。 5、计算机系统相对来说是十分完善的，但是现在要将计算机系统加入到人力资源管理中去运用，在运行的过程中难免会出现一些问题。人力资源管理信息系统作为一个整体，不但受系统内部各组成要素的