XX集团组织再造建议书框架(终稿)全解.ppt

山东ss集团有限公司企业诊断暨组织再造方案框架,资料提供：北京jlm企业管理顾问集团“ss集团”项目组2006年11月18日,目录,第三部分问题根源分析,序,第一部分诊断工作回顾,第二部分组织存在问题归纳,第四部分组织再造的指导思想,第五部分组织架构与主要职能划分,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,2,序,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,3,“山东ss集团”：一个响当当的企业，到今年已经度过了52个春秋，在山东塑料工业史上做出过杰出贡献，曾经创造了许许多多的辉煌承载着历史的沉疴，背负着昔日的荣耀，ss在陈旧的经营思想，落后的经营机制的拖累下终于举步维艰，濒于破产的边缘。公司的决策层在苦苦的寻求突破之路今天，终于与新加坡泺亨集团公司结缘，找到了新的东家，也找到新的转机，这将为我们ss揭开新的篇章。作为一个国际资本运作的公司，一个规范专业的公司必然会在接手ss后引入先进的管理理念和管理方法，也必然会要求我们ss从改变经营机制入手，彻底进行企业组织变革，把ss引向一个富有生机和活力的良性健康发展的轨道上来。在此背景下，我们应邀来到ss集团开展了为期六天的企业诊断工作。jlm专家团为ss的变革呐喊助威！但愿此次诊断能为ss集团提供有益的启迪和帮助！,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,4,第一部分诊断工作回顾,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,5,我们的诊断思维方法,诊断三法,1、结构分析法：以假设为前提，以事实为依据，严谨的结构化,2、三从三到法：从宏观到微观从行业到企业从现在到未来,3、透过现象看本质法客观公正的第三方立场，跳出ss看ss,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,6,进行了23人次的访谈调查调阅了企业19种资料，也浏览了相关的行业网站听取了董事长和副总经理的情况报告参观了公司的生产现场在企业诊断工作中得到了ss集团各位同仁的配合和支持，使得我们的诊断工作得以顺利进行！,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,7,第二部分组织存在问题归纳,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,8,组织表现问题归纳,1、企业氛围懒：不积极、不主动、不思考、不学习、四平八稳、安于现状、不求改进。散：各自为政，各行其是；纪律涣散，作风散漫；配合不畅，指挥不灵慢：不讲效率，节奏缓慢。,2、企业现状软：领导心太软，缺乏原则性；难题绕着走，错事搞迁就。漏：制度不执行，执行不严密；权利不制衡，到处有黑洞。糟：管理粗放，跑冒滴漏；成本不实，账实不符；应收款各类债务过多，资产利用资金利用效率低下，财务状况严重恶化。,3、员工心态等：由于责任主体的不分明，造成等政策，要政策，等着上级解决棘手的问题，遇到问题不积极主动解决，尤其是等待观望看公司下一步领导到底怎么改革。靠：不找内因找外因，不靠自己靠别人。混：朝九晚五，无所事事；车到站，船到岸，混一天是一天，“做一天和尚撞一天钟”。,4、组织机构推：人浮于事，因人设岗，“三个萝卜一个坑”，造成遇到承担责任的事情就往外推，踢皮球，没有人承担责任。拖：绩效考核不科学不合理，工作普遍缺乏标准干好干坏一个样，干多干少差不多，一天的事拖到两天办，工作缺乏主动性和紧迫感。拉：小集团利益和非正式组织的普遍存在，造成拉帮结派，勾心斗角，领导只是平衡关系，维持现状。,问题归纳,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,9,其实，ss的领导和员工都清楚地知道问题和弊端的存在（病人焉能不知自己的痛处）所有的问题都有历史的渊源：积习难改，积重难返；日积月累，养成大患！“群众的眼睛是雪亮的”，大家就是在看ss的决策者：能不能拿出勇气、能不能下定决心、能不能真刀实枪，用领导层的集体智慧带领ss走出困境，迎来曙光！,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,10,第三部分问题根源分析,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,11,没有把ss集团当企业来运作思想观念陈旧，没有引入内部竞争机制；自我感觉良好，没有危机意识。管理机制落后，尚停留在九十年代中期的水平。问题表现在下面，根源在上面领导班子不能突破人情网和关系网；领导班子过不了利益关和名誉关；公司假的多、虚的多、形式主义多；公司真的少、实的少、务实作风少。,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,12,第四部分组织再造的指导思想,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,13,组织再造的必要性,今天的ss得了重症属于顽疾当下猛药治之组织再造是在原有组织基础上撤并、简化、分化、重组组织再造也是一场革命，革命是要打破旧有的平衡从而建立新的平衡；打破旧秩序，建立新规则,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,14,ss要凤凰涅槃浴火重生！,重要提示！,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,15,组织再造的指导思想,1、基于企业战略仍然把二产作为主导产业，并且把二产做大做强的考虑2、鉴于目前ss的组织混乱、功能交叉、条块分割、多头管理的现状，必需坚持先高度集权再逐步分权的原则（矫枉必须过正）3、精干、高效、实用的组织4、必需充分利用现有资源做到整合优化，发挥团队作用5、必需贯彻稳步推进原则，避免矛盾激化,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,16,组织架构设计建议原则,组织层级为四级：董事会决策层公司领导层中层基层一二三线人员比例为：3021突出关键职能为生产管理一般不设副职，科层职员可分三级，工资分配可以采取薪点制公司高层由董事会任命，中层和基层岗位均采取竞聘上岗方式遴选,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,17,市场部,财政组,会计组,财务监控组,副总,营销总监,副总,党群部,党政工团计生组,企业文化宣传组,老年组,附属机构,财务部,投资、融资、业务组,成本组,财务总监,监事会,总经理,董事会/董事长,副总,财务中心,生产中心,管理中心,营销中心,审计部,财务审计组,采购价格审计组,研发中心,销售业务审计组,资产租赁部,科技市场组,装饰广场组,商务大厦组,计划协调后勤组,成本统计组,品管部,化验室,品管、检验组,动力设备部,设备管理组,动力车间,维修车间,生产部,PE车间成武车间,PVC车间,土工车间,行政事务文秘公关组,战略规章合同法律组,行政部,物业、车辆调派组,物流部,采购组,仓库、搬运组,干部、劳资管理组,培训、考核组,人力资源部,信息管理组,国际贸易部,客户开发原料进口组,内勤、业务组,土工销售公司,市场策划客投处理组,市场管理与监督组,ss门窗公司,销售公司,销售一部,销售二部,新品研发部,调研与立项组,项目组,技术管理部,技术工艺组,标准化组,技措改造组,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,18,第五部分组织架构与主要职能划分,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,19,董事会控股层的使命以高效精简的企业架构把握整个集团的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理程序和变革举措提高公司效益；招聘及培训优秀管理人才，使企业稳步健康持续发展。,财务中心,生产中心,营销中心,管理中心,制定公司财务目标、政策和规范；负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效目标；对公司提供全面的会计及财务指导及服务；依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度，对本公司及所属单位的财务收支及经济业务活动的真实性、合法性、合规性进行独立内部审计，保全和增值公司资产。,以生产成本管理为核心，组织、指挥、协调生产全过程，为销售中心提供满足客户要求的产品；建立生产运行高效运作机制，做到成本不断下降、质量水平逐步提高、员工素质快速提升；配合研发中心开展试制工作，保持产品不断更新换代；提高设备利用率，使人机物有效配置发挥最大效用。,不断开发市场，扩大市场份额，为生产中心提供经济批量的订单；做好销产之间的协调，与客户及时沟通，及时反馈信息；做好营销队伍建设，搞好日常考核与监督；作为利润中心要保证公司的盈利，确保货款回收；做好客情维护，及时处理各类投诉；树立ss的品牌形象。,制定公司人力资源战略及实施计划；协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置；建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制；负责集团内的党、团、工、青、妇及老员工事务；以集团的持续健康发展为使命，积极开展政治思想工作；推动企业文化建设；搞好企业信息化管理。,ss各职能模块的使命,研发中心,面向市场需求的变化，做出规划，争取各种资源，投入人力物力财力，开发和研制新产品；做到销售一代、研发一代、储备一代、规划一代，提高ss的市场竞争力；做好日常的技术管理包括技术工艺问题的解决、标准化资料、技术人员的选拔与培养等。,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,20,建议部门定岗人数（不包括辅助人员）,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,21,实现目标组织机构后，公司管理人员减少约45%，占员工总数的比例达到较精炼水平.当然辅助人员也要相应减少。在一段过渡和能力提高后可以进一步精简,32%(191人),14.6%(92人),目标,现在,现人员配置表,在岗员工总人数595人,各类管理人员,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,22,ss实施目标组织结构需完成的主要任务,职能部室的改组和调整职能部室和辅助人员的人员分流销售公司的重组和宁青生产区的整顿公司内部现有资产的清理和盘存（包括在制品、备品备件、库存）人力资源部着手各个部门和岗位的工作分析，制订岗位规范重新梳理和制订工作业务流程（主要流程如：订单处理流程、物资采购流程、生产作业流程、财务付款流程、客投处理流程等）,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,23,为确保ss集团组织机构的顺利转换，必须成立一系列的过渡期职能机构,组成,职能,组织再造委员会,人员分流办公室,资产物资和现有项目清理与评估小组,销售公司合并项目组,青宁生产区域整顿项目组,董事长和总经理分别任主任和副主任其它成员由分管副总和其他人员组成，总经理办公会审议通过,批准再造过程中具体的工作方案决定方案的启动时间，听取执行过程中各阶段的结果汇报并作相应指示和部署决定成立过渡期各类临时机构，并任命其负责人,由董事长兼任主任，分管副总兼任副主任其它成员主要来自人力资源部或由主任/副主任另行指定,由总经理任组长工作人员主要来自财务部、审计部、生产部和仓库管理人员,由一名副总担任组长工作人员由人力资源部、销售部门、财务部及审计部组成,由一名副总任组长工作人员来自人力资源部、生产部、财务部、办公室、质检部,制定和实施整个重组过程中人员分流计划,对现有产品项目进行评估（盈亏分析）对需要继续开展的项目，提出发展建议对没有希望的项目采取措施进行清算对所有物资盘点后建帐，需要处理的报批处理,确定生产组织结构，优化组合车间人员落实生产工艺流程和作业标准，建立岗位责任制落实成本核算和考核标准,确定销售策略划定市场范围做好任务分工重新制订销售政策,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,24,冗员分流的渠道建议,1、继续执行40/50内退制（女40岁，男50岁）2、自谋职业、停薪留职3、买断工龄4、有选择地清退临时工,2020/5/21,jlm顾问团足迹遍布中华,25,jlm管理顾问集团可以提供的支持与帮助,（1）组织架构的落地与优化。