企业战略管理-第1章--战略管理导论.ppt

企业战略管理,授课教师：李汉军,1,课程简介,任课教师：李汉军，管理学博士，副教授任职单位商学院、国际合作处曾于2003年至2005年在香港大学经济金融学院访问研究，2012年在明尼苏达大学访问主要研究方向为公司治理、公司金融、企业战略管理、中小企业成长等。讲授的课程包括企业战略管理、公司治理、公司理财等。E-mail：lihanjun1971,2,课程简介,课程内容：企业战略管理是建立在其他管理课程基础上的一门总括性的、与当前企业经济管理紧密联系的课程。主要内容包括：企业内、外部环境分析，各层级的竞争战略，以及战略的实施与控制等内容，同时结合近年来企业战略管理热点问题，介绍国际化经营、收购与兼并、公司治理等内容。要求学生能综合利用以前各门课程的知识，了解企业战略管理的基本思路和内容。掌握基本的企业战略管理理论和分析方法。,3,课程简介,参考书目：企业战略管理，肖海林主编，中国人民大学出版社，2013年第2版战略管理竞争与全球化，迈克尔A希特等，机械工业出版社，2010年战略管理赢得竞争优势，迈克尔A希特等，机械工业出版社，2010年战略过程，亨利明兹伯格等，中国人民大学出版社，2012年战略管理-概念与案例，迈克尔A希特等，中国人民大学出版社，2012年竞争战略迈克尔波特著华夏出版社，1997年中国工商管理案例精选第一辑、第二辑、第三辑，王瑞华主编，中国财政经济出版社，2008年、2010年、2012年,4,课程简介,课后阅读：网络媒体：新浪财经搜狐财经腾讯财经平面媒体21世纪经济报道中国经营报财经新财富商业周刊中文版,5,课程简介,评分标准：期末考试90%课堂出勤10%,6,第一章战略管理导论,7,案例导入湘鄂情的战略转型,8,2014年7月29日,中国餐饮第一股湘鄂情(002306)转型动作终于明确。在停牌月余之后,湘鄂情发布公告:安徽广电信息网络股份有限公司(下称“安广网络”)将安徽省内家庭智能有线电视云终端交由湘鄂情独家投资建设,双方共同运营管理。湘鄂情初步估算投资总额为15亿-25亿元人民币。,案例导入湘鄂情的战略转型,9,值得注意的是，这已是湘鄂情一年多来的第五次转型，多元化的道路备受关注。在高端餐饮行业整体低迷的背景下，2013年成为湘鄂情历史上亏损最为严重、经营最为困难的一年，转型势在必行，湘鄂情董事长孟凯也曾对外坦言:“我在餐饮业已无路可走。”,案例导入湘鄂情的战略转型,10,湘鄂情的转型之路,2011年1月24日,湘鄂情尝试涉足地产,但结局出人意料。2013年7月27日,湘鄂情宣布拟以2亿元收购江苏中昱环保51%股权,正式进军环保产业。但在2014年5月12日,湘鄂情又宣布中止收购。2013年12月15日，湘鄂情连续发布公告,宣布出资5100万元持有合肥天焱51%股权。当月24日，以4000万元收购江苏晟宜环保有限公司51%股权。而就在外界断定湘鄂情将转型环保行业时,2014年3月,湘鄂情又在一周之内，收购了两家影视公司北京中视精彩影视文化公司和笛女影视传媒有限公司各51%的股权。,11,湘鄂情正式更名为“中科云网”,8月24日晚间公告，因公司名称发生变更，经申请，并经深交所核准，自2014年8月25日起，公司全称由“北京湘鄂情集团股份有限公司”变更为“中科云网科技集团股份有限公司”，英文名称由“BeijingXiangeqingGroupCo.,Ltd.”变更为“CloudLiveTechnologyGroupCo.,Ltd.”，公司证券简称由“湘鄂情”变更为“中科云网”，英文简称由“XIANGEQING”变更为“CLTG”。公司证券代码002306不变。2014年8月15日，公司完成了相应的工商变更登记手续,取得了北京市工商行政管理局换发的企业法人营业执照。8月18日，湘鄂情发布公告称，已以100万元的价格转让湘鄂情北京志新桥门店，并已经于6月27日完成工商变更登记手续。这一交易的完成，标志着湘鄂情正式剥离餐饮业务，进一步推动战略转型的升级，使湘鄂情向互联网大数据转型又近一步。,12,几个相关的名词,战略转型多元化外部环境并购剥离,13,第一节战略管理的概念、特点与本质,14,战略的含义、焦点与特征,企业战略的含义“战略”一词原为军事用语，出自古希腊语“将军”(strategos)，最初指“将军的艺术”。辞海对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”从20世纪60年代初钱德勒首次在商业管理中提出战略的概念以来，战略在商业领域得到了日益广泛的重视和应用。,15,对企业战略的认识经历了三个阶段：,第一阶段：理性主义阶段20世纪60年代代表人物有安德鲁斯、安索夫、波特主要观点是：环境的变化是可以预见的；战略由企业高层管理者制定，是从上而下的；战略应该通过正式计划来实施。,16,第二阶段：非理性主义阶段20世纪80年代战略常常是企业在不确定的环境下，搜寻、试错、学习和机遇综合作用的结果，表现为某种一致的模式。战略是“摸着石头过河”(Muddlingthrough，Lindblom，1959)，是逻辑渐进主义的(Logicalincrementalism，Quinn，1980)，是自然形成的。,17,第三阶段：理性主义与非理性主义整合阶段20世纪90年代认为战略如同一头“大象”，理性主义的和非理性主义的看法都只是从各自的角度去“摸象”，都带有一定的片面性。明兹博格(HenryMintzberg，1998)提出了战略的整合概念，即所谓的“5P”模式，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。,18,企业战略的本质和焦点企业战略的本质在于持续满足利益相关者的不同需求，实现企业的持续发展,19,企业战略的本质和焦点,20,企业战略的本质和焦点企业战略的焦点是竞争优势持续的竞争优势超额利润,21,战略管理的定义,“战略管理”概念最早由安索夫提出。1972年正式提出了“战略管理”(StrategicManagement)概念，由于他对战略管理的开创性研究，他便成为管理学科的一代宗师，被誉为战略管理的“鼻祖”。,22,战略管理的构成要素,安索夫认为战略管理由以下四种要素构成：产品与市场范围增长向量竞争优势协同作用,23,有代表性的几种对“战略管理”的观点：企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括战略的制定、实施、评价和控制。企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。,24,企业战略管理的含义,企业战略管理包含两层含意，一层是指对企业的战略性管理，运用战略对整个企业进行管理，即如何使企业持续地建立竞争优势，满足利益相关者群体的各种需求，实现持续发展；另一层是指对企业战略的管理，即对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。,25,第二节战略管理的层次,26,战略的层次,对战略层次的划分，要根据不同性质的公司来区别对待，一般多业务公司包含四个层次，而单业务只包括三个层次。,27,28,29,公司层战略管理,指公司总部关于公司发展方向、业务组合和跨业务协同关系的管理，是从事多元化经营的公司的总体战略管理。,30,业务层战略,业务战略(即业务层次战略)是指针对特定业务的竞争战略，它所涉及的问题是如何在特定的业务领域成功地展开竞争。业务战略的核心是解决公司在特定业务领域中建立竞争优势、加强和提高长期市场竞争地位的问题。,31,职能层战略和运营战略,职能战略是指公司为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门，根据公司战略和业务战略及职能运行特点所制定的战略，如市场营销战略、新产品开发战略、人力资源战略、财务战略等。运营战略是指就某项业务中的一线组织单元，如生产工厂、销售地区、分销中心等，以及如何开展那些有着战略重要性的任务，如原材料采购、存货控制、维修、装运、广告等所制定的战略，是比职能战略范围更窄的战略行动和经营策略。,32,战略组合及其协调统一,33,第三节战略管理者,34,战略管理者的构成,战略管理者是指参与战略管理的机构与人员，包括战略的决策者、分析者、制定者、参谋者和执行者，他们是企业战略管理的主体。包括以下几种：股东会董事会高层经理中层经理战略管理部门非正式组织的领导企业智囊团最重要的是股东会、董事会和高层经理。,35,公司治理结构与战略管理者,36,按照我国公司法的规定，股东会是公司重大战略的决策者，董事会是公司重大战略的制定者，经理则是公司战略的执行者，他们是现代公司制企业一般都具有的三种主要的战略管理者。中层经理在战略执行过程中扮演着重要角色。智囊团是企业组建的由外部高级咨询人员构成的参谋集团，成员通常由大学、科研单位、经济技术研究机构、政府高级官员、社会名流以及社会咨询公司中的专家构成，他们在一定程度上参与企业战略管理。,37,公司战略管理者,公司战略管理者,公司层管理者负责组织的整体战略CEO是公司层管理者的核心，得到其他高级经理的协助业务层管理者负责对组织整体、业务单位或事业部的绩效职能层管理者负责指导具体的任务或运作，例如营销、运营、财务和人力资源,战略管理者的层次,39,公司层的战略管理者包括股东会、董事会、首席执行官(CEO)、其他高级经理和公司层职员他们占据了企业战略决策的最高点，负责企业的整体战略，包括:定义组织的愿景、使命和目标决定开展哪些业务在不同的业务间分配资源制定和实施跨业务的战略领导整个企业组织董事会和CEO是公司层战略管理者的核心。,40,公司层的战略管理者,业务层的战略管理者业务层战略管理者主要由事业部经理组成，这些经理的战略角色是将公司层的指示和意图转换成具体的业务战略。公司层的战略管理者关注跨业务战略，而业务层的管理者关心具体业务单位的竞争战略。,41,职能层的战略管理者职能层战略管理者由职能部门的经理和人员组成，负责将公司层战略和业务层战略转换成本职能领域的战略。尽管职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动，无需为公司的整体绩效负责，但他们也有重要的战略管理角色：制定涉及本领域的职能战略，促进业务层和公司层战略管理者的战略目标的实现。,42,第四节战略思维模式竞争优势和超额利润是如何决定的,43,企业要想持续地获得超过市场平均水平的经营绩效，就必须持续地建立竞争优势。竞争优势是企业战略活动的焦点和中心问题。竞争优势来源于何处以及如何建立持续竞争优势，就是战略思维模式的基本内容，不同的战略思维模式决定战略管理活动的不同内容、重点和形态。主流的观点有三种思维模式。,44,如何建立持续竞争优势,一、行业组织模型基于外部环境的战略思维,45,从20世纪60年代到80年代，外部环境一直被认为是企业制定成功战略的主要决定因素，所遵从的逻辑是：外部环境决定企业的战略行为，企业的战略行为决定企业的经营绩效或者说，企业的竞争优势和超额利润来源于企业的外部环境，特别是行业环境以及企业在行业中的竞争地位，即竞争优势和超额利润是行业吸引力和企业在行业中的竞争地位的函数。,46,行业组织模型基于外部环境的战略思维,四个基本假设条件：外部环境特别是行业环境是选择能够带来高于正常绩效战略的约束条件；在某一行业内，企业的相互竞争使它们具有相似的战略资源，并依据这些资源采取相似的战略；企业的资源容易在企业之间实现流动，因而，企业之间的资源差异都不能长期维持；企业决策者是理性的，并且致力于追求企业利润的最大化。行业组织模型表明，企业只有选择了潜在利润最高，或者说最具吸引力的行业，并能够根据行业的结构特点利用企业资源制定和实施其战略时，才会获得满意的经营业绩。,47,二、资源基础模型基于资源和能力的战略思维,48,行业组织模型固然可以解释不同行业的盈利差异，却不能解释同一行业内不同企业的盈利差异，这种差异常常是十分显著的，这就催生了能有效解释这种差异并提供战略新思维的资源基础模型。资源基础模型认为，不是外部环境，而是企业内部的资源和能力状况，是企业竞争优势和盈利水平的主要决定因素。,49,资源基础模型基于资源和能力的战略思维,三个基本假设条件：每个企业都是独特资源和能力的集合体，它们是企业战略的主要决定性因素和企业利润的主要来源；同一行业内的不同企业并非都拥有同样的资源和能力；企业的资源与能力并不能完全地在企业之间实现流动，因而企业之间的资源和能力差异是不能够完全消除的。按照资源基础模型，企业的资源和能力是竞争优势和企业经营绩效的决定因素，进而是战略的决定因素。因此，战略分析和制定的流程应当是，首先分析企业的资源和能力状况，确定能带来竞争优势的能力，再选择能发挥资源和能力价值的有吸引力的行业，最后选择能使企业最大限度地利用资源和能力来挖掘外部环境机会的战略。,50,三、整合模型基于整合和匹配的战略思维行业组织模型和资源基础模型均只能获得实证研究的部分支持，有研究表明，一个企业利润的20是由企业所处的行业决定的，36是由公司的特点和业务活动决定的。因此，一个企业的盈利水平实际上主要由环境因素和企业特征共同决定。正如这些研究结果所揭示的那样，现代市场条件下的成功竞争要求企业必须建立独特的资源和能力。但是，这应当在企业所从事行业的框架内进行。在这一背景下，企业可被看作是一组市场活动和一组资源，市场活动可以用行业组织模型来了解，企业资源和能力的开发与有效利用可以用资源基础模型来了解。,51,整合模型可以有效解决三个问题：企业能做什么，即企业的机会在哪里？这需要分析企业的外部环境。企业必须做什么，即什么是利用市场机会的关键成功因素？这要求企业既要分析外部环境，又要分析企业内部资源和能力条件。企业能把什么做到行业的最好水平，建立持续竞争优势？这要求企业具有与之相适应的核心能力。,52,第五节战略管理的行动步骤与主要内容,53,战略实现过程的五个步骤,确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。分析外部竞争环境，把握机会和威胁；分析组织的内部环境，把握优势和劣势。战略制定，所选择的战略应当:基于组织的优势并且能够克服其劣势利用外部的机会、反击外部的威胁与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式实施战略战略评估,战略管理一般包括五个个基本环节：,55,56,使命企业存在的意义企业是做什么的愿景关于期望的未来状态的陈述价值观企业所承诺的关键价值的陈述主要目标企业试图在未来实现的、可测量的期望状态,57,愿景、使命和价值观以及公司目标和目的,环境分析战略分析是指战略管理者监视、评价、分解来自外部和内部环境的信息，找到那些能决定企业未来发展的内部和外部要素。进行战略分析的最简单的方法是SWOT分析，SWOT由表达4个战略要素的英文单词的第一个字母构成：优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threats)素。,58,战略制定战略制定是指根据战略分析所获得的结果，制定和选择有效的管理环境机会和环境威胁的战略计划与行动。企业的愿景和使命确定以后，一般要长期坚持、不能左右摇摆，因此，在日常的战略管理中，战略选择一般不包括愿景和使命的确立问题。,59,战略实施战略执行是通过规划、预算和程序将战略和政策付诸行动的过程。这一过程可能涉及整个企业组织的文化、结构、管理系统的改变和人员的调整。一般认为，除非这种彻底的改变是必不可少的，战略执行一般由中层和低层经理来领导和施行，高层管理者主要负责战略决策并对战略执行情况进行检查。,60,战略评估战略评估是对公司的活动和业绩结果的监视过程，通过战略评估和控制，可以将实际的业绩与期望的业绩进行对比。企业各个层次的管理人员都根据结果信息来采取纠正行动，并解决存在的问题。虽然战略评估是战略管理的最后一步，但它可以指出先前实施的战略计划的弱点所在，使整个战略管理过程得以重新开始。,61,第一，战略管理是多种职能管理的融合。第二，战略管理所要实现的目标建立在整个企业组织之上。第三，战略管理必须考虑多个利益相关者。第四，战略管理需要考虑多重时间维度。第五，战略管理不但关注效率，而且关注效果。效率和效果这两个概念之间的差别可以被解释为“正确地做事”(效率)和“做正确的事”(效果)。,62,战略管理与职能管理的区别,第六节战略管理发展方向和发展趋势,63,一、战略环境的发展,企业在这种战略环境中经营，其面对的复杂性与日俱增，主要表现为两个方面：其一，企业战略决策需要考虑越来越多的因素；其二，这些因素的变化越来越快。战略管理作为应对环境不确定性、动态性、复杂性的学问变得愈加重要。,64,二、研究对象的发展,首先，竞争的概念得以扩展。过去的一般认识是企业之间的竞争发生在业务层面，公司之间不直接竞争(MichaelEPorter，1987)。最近，有的学者认为公司之间同样存在竞争，表现为能力之争和标准之争等(CKPrahalad，GaryHamel，1994)。其次，信息化促使了“3C”的变化，即企业的顾客(customer)发生了变化，竞争(competition)成了动态竞争，变化(change)本身也在变化。因而，战略管理面临着许多新的研究问题，比如网站和电子商务企业的战略管理等。再次，跨国公司的影响日益巨大，并出现了许多新的情况，战略管理与国际管理的联系日益紧密。最后，企业群落正在进入战略管理的研究范围，比如虚拟企业、企业集团、战略联盟，以及波特提出的企业聚集等。,65,三、战略内容的发展,基于资源的观点从企业内部寻找竞争优势的来源，这是战略管理领域当前最显著的发展趋势，并产生了一系列重要的概念和研究领域，比如核心能力与动态能力，动态竞争(也叫超竞争)、知识产权保护与知识管理等。,66,四、战略过程的发展,首先，战略管理的十大学派的融合。基于理性主义的战略过程将衰落，适应环境的不确定性、动态性、复杂性，理性主义与非理性主义相结合的战略过程将受到更多的重视。其次，新的战略过程将围绕设计、演进、变革三个主题，而战略演进与战略变革变得愈益重要(AimeHeene，1997)；再次，如果把战略过程分为战略的制定和实施两个部分，战略实施的研究将受到越来越多的重视。此外，战略过程的研究将深入到战略智慧、管理哲学层面。,67,五、战略管理研究理论基础的发展,战略管理研究涉及众多学科，与战略管理联系比较密切，构成该学科理论基础的学科呈现出以下发展趋势。首先，产业经济学，尤其是建立在博弈论之上的产业经济学，可能是今后战略管理研究主要的理论基础；进化经济学估计也将产生较大影响；其次，心理学、社会学、政治学仍将对战略管理研究产生巨大影响；此外，有些学科正在逐步渗透到战略管理领域，包括人类学、伦理学、复杂理论等。,68,一个真实的企业战略实例华为,愿景丰富人们的沟通和生活使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。核心价值观公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。,69,一个真实的实例华为,70,一个真实的实例华为,71,华为-公司治理架构,72,华为的海外战略转型,华为新战略剑指欧洲区三至五年员工增至1.4万2013年1月19日消息，据内部人士透露，华为在近日举行的2013年市场大会上明确表示，华为国际化战略发生转移，将以欧洲市场列为重点，并提出：“欧洲企业在中国市场符合