汽车生产现场管理 教学课件 ppt 作者 陈婷 毕方英 主编 第二章 丰田生产方式 第二节 丰田生产方式的基本理念

第二章 第二节 丰田生产方式的基本理念,一、丰田生产方式的理论框架二、丰田生产方式架构屋三、丰田生产方式的原则四、消除生产现场的浪费,3,一、丰田生产方式的理论框架,丰田生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。1.“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。2.“两大支柱”是“准时化”（Just in time简称JIT）和“自働化”（带有人字旁） 3“一大基础”指现场改善,4,二、丰田生产方式架构屋,丰田总裁张富士夫，为使传授、推进“丰田生产方式”变得更加容易，提出了一个简单的表达方法“丰田生产方式架构屋”用代表结构体系的“架构屋”表示丰田生产方式是因为：一间房子的屋顶、梁柱与地基若不稳固，这间房子也不会坚固，只要其中任何一个环节出问题，就会使整个体制出问题。,5,关于TPS的具体内容，被人称为“运筹帷幄绝无瑕疵的管理者”张富士夫提出一个简单的表达方式丰田生产方式架构屋,6,7,三、丰田生产方式的原则,1.“利润”原则2. 树立“问题意识”的原则3. 遵守“标准化作业”的原则4.“现场、现物、现实”的现场原则5. 坚持“持续改善”的原则6.“以人为本”的原则7. 树立“全员参与”的团队意识原则8“责任化”的原则,8,（1）售价=成本+利润 （2）利润=售价-成本 增加利润的两种方法：1、提高售价（当需求供应时） 2、降低成本（当需求供应时）,售价,成本,成本,利润,利润,售价,售价,利润,成本,成本,利润,售价,成本,1.“利润”原则,9,产品的售价是市场决定的，企业的利润是从售价中减去成本得来的，所以必须努力减低产品的可变成本，消除管理和现场所存在的各种浪费。提高利润的根本在于降低成本、消除浪费！,10,2. 树立“问题意识”的原则,丰田生产方式要求树立“发现问题，解决问题”的问题意识的理念。强调把生产现场中潜在的问题点暴露出来，以便进一步改善。其中采用的手段主要包括：不允许生产过剩，追求“零库存”（注：零库存的“零”并非是“完全没有”的意思，而是指把库存尽量减到“最少的必要程度”，丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，如：零损失、零故障等。），目视化管理，停线制度等等。,11,比如：库存问题，库存就像水库中的水平面，水位下的石头是内部问题：生产能力问题、设备问题、生产线不平衡问题、工艺问题、团队合作问题等等，这些问题在库存水位高的时候，一下子就埋在河底下，什么都看不见了。也就是说，库存的高水位将掩盖生产过程中的问题。因此，丰田生产方式追求“零库存”是发现问题最有力的手段。,12,库存问题,13,3. 遵守“标准化作业”的原则,标准化作业活动是持续改善的最基本的前提条件。丰田要求“标准化作业”必须由现场直接管理者亲自制作，确保“标准化作业”的可行性和实效性，避免标准脱离实际或实际作业人员对标准的理解不够。现场管理者具备以下五个方面的素质： 业务素质 ； 职责方面 ； 技术改善 ； 育人技术 ； 组织领导能力 。,14,4.“现场、现物、现实”的现场原则,丰田生产方式强调“以现场为主”的基本理念，现场是一个有机体，管理部门要亲临现场，为现场生产“提供服务”，扶持现场，使现场处于主导地位。不在现场很难及时准确地把握问题，不利于采取措施，进行改进。,15,5. 坚持“持续改善”的原则,持续改善并不是丰田生产方式独有的原则，在上世纪50年代美国提出的全面质量管理的原则之一就是持续改进原则，在目前企业通用的ISO9000：2008质量管理体系标准，以及汽车工业相关标准：QS-9000质量体系要求（美国克来斯勒、福特、通用等使用）、VDA6.1（大众和其它德国公司所用）等各大标准体系都强调了持续改进原则的应用。,16,丰田生产方式强调通过不断地改善，最终实现“集小变以成大变，化不可能为可能”的目的。持续改善活动主要借助于准时化和“自働化” 生产，两者之间即相互制约又相互促进的作用。也就是说，准时化“自働化” 生产促使所有相关要素不得不致力于进行持续的改善。,17,6.“以人为本”的原则,“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团队合作。丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产率，而且尊重人性的尊严。另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人为本”原则的具体表现。丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”，这都充分体现其”以人为本”的理念。,18,7. 树立“全员参与”的团队意识原则,强调团队合作意识，任何汽车产品的生产，都不是一个人能够完成的，全员的参与是必要的。,19,8“责任制”的原则,“责任制”理念主要反映在“不合格品不转入后工序”原则的落实。确保生产“合格品”，这是生产活动的首要条件，任何要素也不能作为轻视质量的理由，否则就是“本末倒置”。丰田强调合格产品是“制造”出来的，不是“检验”出来的；他们认为检验是一种不创造价值的浪费，检验活动的最终目的是为了消除不合格，并非是挑选不合格。,20,四、消除生产现场的浪费,浪费的概念：就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划。现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值”的活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除。,21,浪费的日文是Muda，但Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内（在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内），然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,22,浪费的三种形态,勉强：超过能力界限的超负荷状态。浪费：有能力，但未给予充足的工作量的 饱和状态。不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态。 即：差异状态。,23,丰田认为的浪费现象,工人作业的实际内容,A,浪费,工人的动作,工 作,B,有附加价值的作业,无附加价值的作业,A,浪费操作中所有不必要的动作,B,无附加价值的作业但在目前的作业条件是不得不做的,C,有附加价值的作业根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业,C,24,为寻求浪费的根源，丰田对作业流程进行了分类：,第一类：可以提高产品附加价值的作业，如：生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。第二类：虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序，如：生产作业中的提取零部件作业、分步作业等。第三类：本来不必要的作业和流程，如：生产作业中的无料等待、不必要的寻找等。,25,生产中的浪费,1、5%的人不知道在干什么。2、25%的人在等待。3、30%的人在为增加库存而工作。4、25%的人在以低效率或低标准工作。只有15%是有效劳动,26,生产现场的七大浪费,丰田生产方式提出在现场生产中存在七大无附加价值的浪费，并且在管理中针对七大浪费进行改善，从而达到降低成本获取最大利润的目的。,27,生产现场的七大浪费,28,工厂每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随生产运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，丰田将之形象地比喻为“地下工厂”。,29,浪费来源于效率的差别,效率是指单位时间完成的工作量，或劳动效果与劳动量的比率。 丰田公司强调在提高企业效率的同时，要力求消除其中的浪费，以实现真正的效率。 丰田公司认为效率分真正效率和表面效率。从研究浪费的角度出发，效率还有整体效率和个体效率之分。表面效率一般指企业不顾市场需求，每天都以最高的效率进行生产，这时的最高效率只是表面效率；真正效率是企业只生产市场所需要的产品及数量，以达到在实现成本最低时的最大效率。个体效率一般指在同一生产线上，当某个工序或设备的产能高于其他工序或设备时，其效率就叫个体效率；整体效率是指企业不仅追求个体效率的提高，也追求全公司整条生产线产能的提高，这时的效率就叫整体效率。,30,第一层次（过剩的生产能力）过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房,浪费的层次,31,1库存的浪费,库存浪费是指过量库存占用库位，产生空间和保管成本以及长期积压产品损耗的浪费。产生的原因：1）认为有库存是正常的。2）生产线各部分的设备运转和作业人员操作速度步调不一致，导致生产线某些部分出现供过于求，或供不应求的情况，致使人员闲置或货物堆积而得不到及时有效的处理，致使产生各种在制库存。3)大批量生产导致库存，把仓库（库位）之间的搬运视为正常。4）物流混乱,呆滞原材料，在制品，成品等未及时处理。5）不按计划，过度提早生产。思考库存是冰山.,32,1库存的浪费,库存是冰山,33,1库存的浪费,丰田生产方式认为：“库存是万恶之源”。丰田生产方式中几乎所有的改善行动都直接或间接地和消除库存有关。库存会造成下列的浪费： 产生不必要的浪费 当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所等。 无法保证先入先出 先入先出(First In, First Out 简称FIFO)是一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也应该是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。先入先出是实施拉动系统的一个必要条件。 损失利息及管理费用 不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理等费用。 产品的价值会减低，变成呆滞品 当库存增加时，会造成长期的积压，特别是当产品换型时，需要降价处理或需要进行额外的投入。 占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费 另外，丰田生产方式认为库存会隐藏生产过程中的问题点，出现问题时可以用库存先顶上，问题就不能及时的被发现解决。 由于库存量的存在，造成设备能力及人员需求的误判 当设备能力不平衡时，看不出来（库存越多，越不容易看出来）。,34,1库存的浪费,35,2制造过多（早）的浪费,传统生产方式认为制造过多与过早能够提高效率，减少故障停机造成的产能损失，平衡车间生产力。这是对获取产品利润的误解，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量。所以，制造过多或提早完成，在丰田被视为最大的浪费。丰田生产方式所强调的是准时化生产，也就是“在需要的时候，做出需要的数量的所需的产品”。此外都属于浪费。,36,2制造过多（早）的浪费,丰田生产方式绝不允许制造过多（早），因为：只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已；把“等待的浪费”等问题隐藏起来；在制品积压；产生搬运、堆积的浪费，无法实现先入先出。在制品（Work in process简称WIP）：某工序在生产过程中某一刻需要加工的半成品（相对各工序而言）。,37,2制造过多（早）的浪费,38,3等待的浪费,等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临。等待的浪费包括等待物料、前工序产品、设备维修、工具及其它辅助用具等。主要表现为：停工待料、作业不平衡，安排作业不当、质量不合格等。,39,3等待的浪费, 物料不足导致的等待 。 自动化加工导致的等待 管理与计划不当导致的等待 。要想改善等待浪费，现场管理人员要进行等待、停线的统计和分析，并进行分类识别，通过等待、停线专题分析，找出原因，找到解决办法，防止重复出现，消除等待的浪费，提高企业的运行效率。,40,3等待的浪费,41,4搬运的浪费,搬运浪费是指由于存在不必要的搬运距离，或者由于暂时性放置导致的多次搬运等所产生的浪费。搬运是一种无效的劳动，不能带来附加价值。但是，有时搬运是必须的动作，所以，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。这一点如同库存的浪费，少量的库存是必须的，但不能过多。搬运的浪费表现在： 设备布置采用传统的批量生产方式布置：按设备类型进行“小岛式”机群布置形式所致； 生产布局或物料放置位置不合理，导致搬运路线过长； 搬运工具不合理，没有采用包装、捆扎等方式，导致搬运前的准备时间过长、搬运后的处理时间过长； 搬运计划与生产计划不匹配，导致搬运批量不当、搬运次数过多；在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离，而减少浪费。,42,4搬运的浪费,所谓的的“小岛式”机群设备布置形式，就是把同一类型的机械设备布置在一起，如按车床组、铣床组、磨床组等分区进行布置。在这种布置方式下，相邻前后工序的加工设备之间的距离可能非常远，工序之间要有在制品库存，容易产生搬运、等待、生产过剩等浪费现象。,43,4搬运的浪费,44,5加工的浪费,加工的浪费指的是过度或过多加工的浪费。过度加工浪费是指加工质量或精度超过了顾客的要求而造成的资源浪费，包括：浪费了不必要的工时、能源，增加了设备损耗，占用了作业空间等。过多加工浪费是指在制造过程中，有一些加工程序是可以省略、合并、重排或简化的。加工浪费会有以下现象： 额外的加工工序； 加工精度超过了工艺的要求或顾客的要求； 过度的修饰； 频繁的分类、测试、检验。,45,5加工的浪费,品质保证度的确立工程检讨的适合化作业内容的再评价工具改善和自动化VA/VE的推进。,不必要的工程，不必要的作业人员.人员及工数的增加作业效率低下不良的增加。,工程顺序检讨的不足。作业内容检讨的不足。工具不好。原材料未检查,说明：本来是不必要的工程和作业，但总想认为是必要的。,加工的浪费,内容：,原因：,对策：,46,6动作的浪费,动作的浪费是指任何对产品不增值的人员或设备的动作、行为（即：不必要的动作）。如果生产车间规划不合理，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一等，就会产生动作的浪费： 两手空闲的浪费 单手空