某集团公司总部流程分析报告(ppt 58页).ppt

中国航空工业第一集团公司总部流程分析报告,导读,主业务流程,部门业务流程,集团战略规划制订流程,企事业单位,发展计划部,集团党组,问题点：战略规划应当是在集团领导的带领下，综合考虑企业内外部环境自上而下制订。目前中航一集团高层领导将精力大多放在日常工作、缺少对战略规划的质询、指导。同时自下而上的战略规划反映了总部的战略规划能力较弱，造成集团在竞争中难以及时更新发展战略,下发编制五年规划的通知,编写五年计划纲要,结合国家五年计划，编制集团五年规划纲要,批准？,修改,向企事业单位发布,编制集团五年规划,批准？,形成正式五年规划,是,是,否,否,集团总部年度工作计划制订流程,各部门,办公厅综合处,党组,主管副总,发布编制计划的通知,编制年度工作计划,汇总,修改,征求意见,汇编,审批,执行,发布计划,问题点：各部门计划自成体系，缺乏计划的综合评审协调，造成一些重大工作落实部门不够清晰。如总部2002年度主要工作计划中，集团公司有的子战略由专业部门负责，有的子战略没有专业部门负责；重大工作完成有奖励，但针对未完成现象缺乏处罚措施，不利于重大工作的真正落实,审核，提出修改意见,总预算编制流程,企业财务处,资金管理处,财务主管领导,集团领导,预算管理处,同意？,预算委员会,否,是,是,资产管理部/计划部,上年数据发展趋势,经批准的计划指标,提出本年计划指标,企业单位,否,同意？,是,预计投资支出,列入收入、支出预算,同意？,否,汇总各部门支出预算,总部支出预算,汇总、平衡,备案,问题点：预算做完后，基本束之高阁。在预算内支出发生时，很少参照原定预算，经常采用由领导临时性拍板决定具体的支出额度,问题点：集团总部常根据经验编制集团收入计划。较少进行客观的企业收支论证和分析，导致向企业下达收入、年度上缴利润等拟定目标时，由于依据的充分性存有不足等问题，不得不以讨价还价方式与企业最后确定。造成预算与企业年度计划在某种程度上脱节，一定程度上失去做预算的客观性、前瞻性,部门预算、内部支出预算,企业经营责任考核流程,企事业单位,资产管理部,各部门,提出考核指标,编制企业经营责任书,总经理办公会,财务审计部,总经理,签字,签字,讨论,年终决算,汇总,打分,下发各部门执行,存档,人力资源部,合格？,年终决算,备案执行,汇总并提出意见,确认考核结果,审议,备案,审阅,制发公司文件通报考核结果,问题点：考核指标年初制定年末改，而且经常改，导致考核指标缺乏严肃性,是,否,问题点：2001年航空产品部被拆分出发动机部、民机部、机载部，企事业单位的经营责任指标是四个部门考核指标的综合，由于各部门对同一企事业单位各管一块，同时目前考核打分尚未在指标、权重等方面体现差异，导致在分数协调上以人为临时区分为主，存有不够客观的情况,企事业单位领导考核流程,考核小组,被考核人,总部相关部门,人力资源部,集团党组,被考核人所在单位,年度考核计划,组成考核小组,接收通知,述职报告,讨论/审阅后提出决策意见,反映情况、民主测评,进入被考核人所在单位考察,形成报告、提出班子建设建议,具体落实、发布文件,接收信息,讨论，形成意见,接收文件,同意？,否,协调考核时间等,执行计划,是,发考核通知,接收抄送文件,归档,反馈意见,接收意见,接收意见,问题点：访谈反映存在对于企事业单位人员任免存在专业部门不知情的情况,说明：考核小组常由人力资源部、相关专业部门、财务审计部、资产部以及地方协管部门等，视被考核人所在单位情况而组成，一般为3-8人左右,问题点：对于考核各因素尚未实行被赋予权重进行打分，量化较少，评价结果多为考核小组讨论中所形成的意见；由于定性的评价较多，不利于考核结果的横向比较,问题点：经费申请力量分散是导致向军方申请军费难度大的原因之一。型号研制经费的申请由各型号办负责，虽然经费申请可以与型号进度紧密结合，但申请力量分散，以及级别对应等问题导致军方及时支付率不高。访谈反馈：现在型号办向军方要钱很难，我们不能统一要，军方还爱高人一等，你来处长我就来副处长应付，很难要到要是统一由一个部门要，由部长甚至一把手出面，就容易多了,军机经费申请流程,党组,型号办,军方,参研单位,发展计划部,年度经费申请,会签,协商讨论,年度经费计划,经费使用方案,财务审计部,会签,上报,审批,经费申请,分阶段分配方案,审批拨款,接收,接收款项,年度经费申请,民用飞机研制国家经费申请流程,民用飞机部,发展计划部,财务审计部,总经理办公会,国防科工委,工作计划经费申请,上报,审批,上报,审批,请款,财政部,拨款,接收,下拨给企业,工作计划及拨款单,配合请款,技改经费及民机、民品研制款项都由计划部统一向科工委申请，由于力量集中，故款项相对容易获得,军用航空产品管理流程,科技发展部,总部专业部门,相关企业,研究所/企业技术中心,军方,组织预研项目综合论证,发展计划部,组织制订中长期战略预研计划,签定预研总承包合同/预研经费申请,签定总承包合同,开展预研,检查验收并编制成果报告,开展售后服务,经规划后提出产品需求,组织立项并签定研制合同,组织研制并申请研制经费,开展研制,组织定型,参与定型,签定生产合同,生产,组织验收,组织售后服务,问题点：预研与研制脱节严重。预研不能满足军方的需求，比较盲目。在预研的先期技术开发项目中，总体上有60%没有在研制中使用，相关研究项目不得不在研制阶段重新进行。某些项目的先期技术开发没有经过“预研”阶段，而直接进入在工厂中进行的“研制期”,问题点：计划部组织立项力量相对薄弱。存在在实际中计划部部分工作由专业部门执行的现象，造成职责界定与实际情况存在不符,问题点：项目过程中经费由各型号办分别申请，经费申请力量弱，是造成企事业单位经费不能按期到位的原因之一,问题点：批生产由各型号办管理，由于缺乏统一调度，出现专业化生产的工厂没有专门的部门负责，每个型号办都要与专业化生产工厂联络，造成交叉、重叠、浪费现象，同时也间或造成管理上漏洞的出现,根据需要组织技术公关,组织协调,问题点：没有一个具体负责整机售后服务的部门。各专业部门只负责整机中的某一部分，对于飞机出现的质量问题容易出现协调困难、部门扯皮现象,民用航空产品管理流程,科技发展部,总部产品部门,企业,客户,研究所/企业技术中心,市场和对外合作部,国防科工委,组织预研论证,项目需求,发展计划部,行业发展规划,编制民机预研课题实施计划,国际合作计划,开展预研,组织调研后立项,组织验收并编制研究成果报告,项目需求,项目需求,协助调研及立项,组织研制,开展研制,组织定型,推广,协助推广,签定购买合同,组织生产,验收,开展生产,组织售后,开展售后服务,问题点：民机项目中预研与研制是割裂的，存在专业部门和科技部同时进行“先期技术开发”的现象。导致技术开发项目重叠，造成资源浪费,问题点：计划部“组织立项”力量相对薄弱，专业部门在实际上承担部分“组织立项”的工作，造成职责界定与实际不符的现象。专业部门作为配合部门，常常要承担立项中的组织企事业单位编写项目建议书、可研报告等工作，计划部介入较少，其工作多在进行组织立项报告评审,问题点：市场部营销能力弱，尚不能做到对每个项目的营销、推动，在某些项目的推广上有时只发挥外事事务处理的职能,协助推广,民用非航空产品管理流程,企业,项目单位,集团领导,客户,国家相关部门,市场和对外合作部,总部专业部门,发展计划部/投资小组,筛选项目推荐立项,协助推广、跟踪管理、协调,根据市场需求技术创新,行业规划、年度营销会议,开展项目,审查验收,购买,组织生产,开展售后服务,自有投资？,审批,是,否,组织项目论证,协助立项,推广、销售,审批并组织论证,跟踪管理、协调,需集团或国家投资？,是,否,问题点：总部内没有部门承担“推动技术开发产业化结合”的职能，导致企事业单位在开发出有市场潜力的技术后，难以与集团内的企业进行结合转化,问题点：在涉及民品产品的行业规划上，市场部门执行的力度相对弱，不利于民品发展,问题点：对于集团投资项目，审批时间过长，一般需要一年左右的时间，导致延误市场时机,问题点：专业部门在实际中承担了部分计划部“组织立项”的工作，造成了职责界定与实际不符的现象,导读,主业务流程,部门业务流程,阅批件流程图（网络上进行）,阅批件起草人,本部门领导,领导秘书,集团领导,各部门保密员,办理人员,需阅批的部门领导,起草,审核通过？,是,否,设置传阅人,批示,登记后传送,批示同意？,设置集团领导,批示,传送返回,设置办理人,将阅批件交本部门保密员归档,办理,返回办理结果,是,否,问题点：在网络上要求3天内进行批复，但有时环节过多，常常无法满足文件的时限要求。访谈反馈：“文件流程不合适。”“我写的阅批件要领导认可，在上面注明请部会签，可以同时到各部，也可以一家一家传。几家的意见互相之间都要知道。只要有一家拖就会拖延。流程要配合规章制度。”“几乎很多事情都要往上报。部长管这个项目那就报到他就行了，他是负责的嘛，但我们不这样，凡事都得报到总经理去，耽误时间，也给领导增加负担。而且高层也分管的不一样，又要协调。”,问题点：在某些部门里，领导职责的不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差等不在公司的情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了，在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处实际执行中是以设置一个或多个部门领导同时阅批或顺序阅批，并直至所有部门领导阅批完后才能转到集团领导阅批的流程，在此采用简化方式表述）,问题点：在实际事务解决时某些员工对集团主管领导的职责不明确，导致有时上报不属于某位集团领导职责范围内的阅批件,集团公司发文流程图（网络上进行）,拟稿人,本部门领导,领导秘书,集团领导,各部门保密员,打字室,需会签的部门领导,起草,审核通过？,是,否,设置会签部门,核稿同意？,登记后传送,批示同意？,批示,接收信息,根据需要设置其他集团领导,是,否,是,否,办公厅机要,核稿同意？,设置集团领导,编号,是,否,转交,批示,接收信息,打印清样,问题点：在实际事务解决时某些员工对集团主管领导的职责不明确，导致有时上报不属于某位集团领导职责范围内的阅批件,问题点：在网络上要求3天内进行批复，但有时环节过多，常常不能满足文件的时限要求。访谈反馈：“一件事，如果涉及到部门，非要部长签字，就算这件事很小，和他一点关系也没有，但是只要他不在，那就没有人去做”。“交叉是主要问题，一件事情一定就是一个为主一个为辅，辅的就根本不用操心，但却必须就要走这个流程。”问卷反馈：51.94%的被调查总部员工认为集团总部的文件会签制度效率很低,问题点：在某些部门里领导职责的不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处实际执行中是以设置一个或多个部门领导同时阅批或顺序阅批，并直至所有部门领导阅批完后才能转到集团领导阅批的流程，在此采用简化方式表述。）,集团公司部门发文流程图（网络上进行）,本部门拟稿人,本部门领导,本部门保密员,各部门保密员,打字室,需会签的部门领导,起草,审核通过？,是,否,设置会签部门,核稿同意？,登记后传送,批示意见,提交,是,否,办公厅机要,编号,同意签发,打印清样,问题点：在某些部门里，领导职责的不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差等不在公司情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了，在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处可以设置多个领导同时会签或顺序会签。直至所有领导会签完后才能设置集团领导批示。）,问题点：以往机关习惯性做法的延续，导致在此处增加流程环节。此处可以实现计算机自动生成编号，无须增加流程环节，但由于某些部门可能会出现已经预留文件编号给某个起草中但未完成批示的文件，则在习惯性做法的沿袭下不得不增加专人进行编号等环节,问题点：对于什么是“文件”界定不明，延续机关的老做法，效率低下；什么都要批示，领导工作陷于日常事务中。2001年阅批件、集团发文、部门发文以及收文共约有上千份，如果某部门领导要对这些文件全部进行批示，则平均每月需要批示80份左右的“正式”文件。访谈反馈：“到底什么是文件？什么该发文批的什么是不用发文批的，也没个明确的说法，现在我们执行的文件流程还是国家机关时候的“文件”做法，现在是企业了，这样效率太低。”“机关作风比较浓，官气比较重。如文件周转时间太长，一个星期接着一个星期压着。发文的政策太死，还是按政府那种程序来办，还有的一个部门，只要一票就可以否定你的想法、建议。”“几乎很多事情都要往上报。部长管这个项目那就报到他就行了，他是负责的嘛，但我们不这样，凡事都得报到总经理去，耽误时间，也给领导增加负担。而且高层也分管的不一样，又要协调。”,集团公司收文流程图,收文登记人,批示集团领导,传阅集团领导,办理部门领导,各部门保密员,传阅集团领导秘书,批示集团领导秘书,办理人员,传阅部门领导,收文登记,需批示？,需领导传阅？,需部门传阅？,传送,出具意见,获知,是,否,传送,出具意见,获知,否,是,需办理？,登记并传送,填写意见,是,否,批示,办理,是,填写办理结果,接收信息文文,否,问题点：在网络上要求3天内进行批复，但有时环节过多，常常不能满足文件的时限要求。访谈反馈：“我写的阅批件要领导认可，在上面注明请部会签，可以同时到各部，也可以一家一家传。几家的意见互相之间都要知道。只要有一家拖就会拖延。流程要配合规章制度。”“什么时候岗位职责明确了，什么时候文件流程就清楚了”问卷反馈：51.94%的被调查总部员工认为集团总部的文件会签制度效率很低,问题点：在某些部门里，领导职责不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保部门领导不在公司情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了,在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批,集团公司新闻宣传活动流程,企事业单位/总部部门,办公厅政研新闻办/思想政治工作部宣传部,相关部门,办公厅保密保卫处,提出动议,市场和对外合作部,集团公司领导,上报/通报,同意？,拟定方案,保密审查,审查,审查,批准？,组织实施,是,否,涉及外事？,是,否,否,是,协商/讨论,配合实施,办公厅/思想政治工作部领导,同意？,接收后上报,否,同意？,否,是,是,问题点：宣传工作上“对内、对外”难有清晰界定，导致工作协调量大。在“集团整体形象宣传”的职责上，对外宣传由办公厅负责，对内宣传由宣传部负责，但实际宣传活动中“对内”、“对外”交错，难有清晰界定，导致工作中协调量大，甚至一方有时要承担对内对外的全部工作，未完全按照职责所界定的内容执行,问题点：在具体实施配合中，由于“对内”“对外”之分，多数宣传工作都需要宣传部与政研新闻办的配合，为主的一方承担责任，当配合的一方出现拖延现象时，责任方没有制度规定或被赋予权力进行同级之间的强制性要求，只能通过部门领导协商解决，导致办事效率低下，同时造成领导将精力集中于日常琐事,集团内部杂志经费管理流程,是,思想和政治工作部宣传部,思想和政治工作部,财务审计部,年度杂志经费预算,杂志社,同意？,审核通过？,办公厅政研新闻办,办公厅领导,收到发票,是,列入年度预算,否,经费借款申请,审核后签字,否,汇款,审核后签字,审核后签字,以新闻办财务专用本重新写借款申请,收款并邮寄发票,确认签字,确认签字,以新闻办财务专用本填写报销申请,报销入帐,审核确认,问题点：流程中存在不必要的环节。杂志经费的预算及管理由业务专管部门负责、经费审批由财务部负责即可实现经费的控制；但在集团总部，目前杂志业务由宣传部负责，经费由财务部门审批，而预算和管理却在办公厅，人为的增加了流程环节，导致经费审批流程被复杂化,总部员工培训流程,人力资源部科技教育处,各部门,集团领导,征求培训意见,人力资源部领导,提出个人或部门培训需求,汇总、筛选、分类、确定培训内容,编制培训计划,市场和对外合作部,境外培训？,同意？,同意？,是,否,否,否,下发到各部门,是,是,组织实施培训,参加培训,境外培训？,是,否,协助进行,培训评估/总结,审阅,归档,部门专业培训？,实施培训,问题点：在实施国外培训合作上，科技教育处与市场和对外合作部在职责界定上存有交叉，一定程度上引起培训重复，导致资源浪费。访谈反馈：1.有时候市场和对外合作部在和国外一些大公司合作做培训，人力资源部不知道，只有他们忙不过来了，才想到要人力资源部去帮忙。2.市场部主要负责的是项目的培训，在项目开展的时候或进行交流的时候会组织培训，因为市场部是外事归口的，人力资源部是负责培训归口的，到底谁做，在这上是有点界定不清楚,是,否,问题点：培训需求分析环节薄弱，导致培训效果不太好,问题点：一般员工的直接上级-处长/副处长对员工的评价意见不能客观的反映到最终考核结果中，导致处级对一般员工的控制被削弱。访谈反馈：“现在的处长不能约束处员，只能慢慢树立威信才能让处员听你的。他不听你的你也没办法，你没有考核权”,总部人员年度考核流程,各部门处长/副处长,各部门一般员工,集团主管领导,人力资源部,下发年度考核通知及年度考核登记表,自我工作总结,自我工作总结,各部门部长,述职报告,出具评价意见,研究决定后出具考核意见,签字确认,签字确认,研究决定后出具考核意见,签字确认,汇总后上报考核结果,归档,问题点：考核结果只分称职和不称职，且不称职的比例相当小，不利于区分员工优劣，也不利于人员优胜劣汰,问题点：考核结果普遍存在没有明确指出被考核人的成绩与不足的情况，导致员工不知道从哪里提高自己,各部门副部长,述职报告,出具评价意见,签字确认,问题点：考核结果没有很好的和员工激励、发展等相结合；并造成人力资源管理的基础数据积累不足，如在选拔员工时，对员工的业绩/优点并不是了如指掌考核表反馈：胜任本职岗位，工作尽职尽责，基本希望言传身教完成了全年繁重的科研生产任务，抓紧对年轻干部的培养。考核对象意见：感谢领导鼓励,总部员工月/季度考核流程,各岗位,处室领导,办公厅,拟定工作计划,部门领导,问题点：自己报计划，部长根据该计划考核，在某种程度上显示考核没有标准,汇总处、室月工作计划,形成“部门内部月工作计划表”,执行计划,月底考核计划完成情况,汇总，形成季度计划完成情况报告,递交报告,考核,访谈反馈：“8月份可以完成，我报10月份完成”；“计划应从上至下分解，不应从下往上”；“想得多，提的多、干的就多，犯错误机会也多”,集团总部岗位聘任流程,人力资源部,联合考核组,部门领导提名,人力资源部部长办公会,处室领导提名,集团公司主管领导,部门领导正职,资料整理,与机关党委组成联合考核组,征求群众意见,研究确定推荐人选,同意？,下达聘任通知,是,否,问题点：人力资源部招聘制度不健全，仍然停留在选拔党政领导干部的方式上，导致人才难以进入。访谈记录：“人事管理，不是科学的人事管理，选拔党政领导干部的作风，没有实行招聘、竞争上岗、猎头寻找人才等科学的方法。”“去年还有人通过关系往我这插人，人力部没有招聘制；经常有航空院校毕业等要求，政治性太强；很多有本事的都跑掉了”,重大项目立项审批流程,成员单位、各部门或集团公司领导,发展计划部,主管副总,经理办公会,提出项目发展建议或申请,通过？,同意？,是,否,组织编报项目建议书,是,否,通过？,批复,启动项目,同意？,相关部门,组织或委托咨询机构论证或评估,组织项目可行性研究,项目可行性研究,项目可行性研究,组织或委托咨询机构系统评估,上报可研报告、评估报告,通过？,同意？,批复,是,是,否,否,是,是,否,否,参与编报项目建议书,问题点：计划部“组织立项”力量相对薄弱，专业部门在实际上承担部分“组织立项”的职能。专业部门作为立项工作的配合部门，常常要承担立项中的组织企事业单位编写项目建议书、可研报告等工作，计划部介入较少，其工作多在进行组织立项报告评审。访谈反馈：工作实际上都是我们（专业部门）在做，这样其实专业部门的人会有一种心理不平衡,参与编报项目建议书,访谈反馈：“计划部是牵头“组织”的，但干活的全是我们（专业部门），在实际中是我们在组织企事业单位写报告，到时候就拿给他们去论证了。”“报告写的有什么问题了，找还是来找我们”,民用飞机国家项目立项流程,民用飞机部,市场和对外合作部,发展计划部,企事业单位,项目需求,确定产品组织调研,提出产品需求,确定技术方案提出分工任务,提出固定资产需求,国防科工委,接收需求，下达调研通知,最终立项,项目需求,项目需求,审批,编写技术方案,提交立项报告初稿,编制立项报告初稿,组织论证后定稿,上报,批复,组织编写可研报告,编写可研报告,组织论证通过后上报,批复,问题点：1.专业部门执行计划部的部分“组织立项”职责。在某些项目立项的前期操作中，计划部实际是执行“通知”职能而不是真正意义上的“组织”职能。计划部职责是“组织立项”，但立项建议报告、可研报告等起草都由专业部组织企事业单位进行，计划部较少介入；2.效率低下。计划部到后期才较多介入并组织论证，为帮助计划部熟悉项目，需要专业部门先向计划部汇报，导致效率低下；3.责权不匹配。专业部门作为“配合”立项工作的部门，承担项目建议报告、可研报告以及其他相关事项的责任。访谈反馈：计划部是牵头“组织”的，但干活的全是我们（专业部门），在实际中是我们在组织企事业单位写报告，到时候就拿给他们去论证了。报告写的有什么问题了，找还是来找我们,民用飞机技改流程,民用飞机部,发展计划部,主研所,汇总并筛选企事业技改需求,组织可行性研究论证,经费、任务分配,进行技术改造,合格？,备案,否,是,权衡集团全部技改需求按顺序上报,党组,同意？,否,是,参与论证,参与论证,问题点：技改立项审批存在延期现象。问卷反馈：80.64%的被调查下属单位人员反映到总部申请技改立项审批的时间会比预计延期一星期到一个月以上的时间,高科技产业项目（非航空产品）立项管理流程,民品和科技产业部,发展计划部,项目评估小组,总经理办公会,项目单位,财务审计部,资产管理和集团工作部,项目收集,随时汇报项目进展情况,同意？,否,是,筛选项目后推荐立项,编写可行性报告初稿,组织初评,出具意见,出具意见,出具意见,汇总后提出可行性意见,专题会议,初审同意？,组织专家评估,是,评议通过？,存档改进,否,否,确定投资项目,投资？,改进,是,是,否,明确责任单位开展前期运行,处理解决相关问题,问题点：会签效率低下，且其他部门由于利益点不统一或某些相关专业知识欠缺而使得所提意见往往无建设性，导致延误市场时机。访谈反馈：（与民品和科技产业部）内部涉及部门有计划、科技、资产、市场部。运作涉及我们部门交到其他部门转一圈回来提一大堆意见，风马牛不相及。曾有一项目转交其他部门，两个月后返回意见是“材料不全，请补齐”，本来就一句话的事而已。“转一圈回来，提的意见都摸棱两可的，为什么？没那个专业知识”,问题点：立项初评后，评估工作从民品和科技产业部转移到计划部，计划部要重新熟悉工作，导致效率低下访谈反馈：“实际上他们的前头的工作都不接手，然后结束了你又来接收，这样又重新来一遍，我们的主管同志又汇报一遍，这样的工作效率太低下。”,拟订组建公司可研报告,组建新经济实体,参与,参与,参与,跟踪,问题点：会签可以在某种程度上反映出责任大家担、权力一起享的心态问卷反馈：48.72%的被调查企事业单位人员认为集团总部文件会签制的效率很低；90.62%的被调查企事业单位人员认为集团总部存在不愿决策的情况，其中的21.88%认为这样的情况比较多,集团公司科研管理费年度使用计划审批流程,同意？,成员单位或部门,主管副总,专业部门,发展计划部,提出经费需求,修改,提出意见,起草阅批件,同意？,立项,编入预算计划,财务副总,修改,同意？,总经理办公会,财务审计部,拨款,修改并下达计划,参与编制预算,审核,监督管理、后评价,审议,预算委员会,收款、执行计划,会签,会签,是,是,是,否,否,否,预审,专家,评估,同意？,是,否,结构调整流程,有关部门,发展计划部,企事业单位,党组,机载设备部,参与调研,科技委,开展调研,可行性分析、反复协调,同意？,审批后上报,具体实施,成立专门小组组织实施,反复协调,策划方案草案,协调、研讨,参与策划,是,否,问题点：结构调整作为集团战略规划层面内容，在缺乏顶层设计情况下，各部门各行其责也是阻碍结构调整推进的原因之一。访谈反馈：“本来（结构调整中）三个单位将要合并，结果技改部门还是要将投资分到三个部门，怎么办？”“比如研究所的调整对某个项目上看法会不统一，这会涉及到每个部门的利益，形成不了步调一致的格局，需要领导拍板做决定。到底对机载设备研究所怎么管理要明确”“我们（专业部门）结构调整涉及到投资，我们就从后续发展考虑，把某个工厂的经费通盘考虑。计划部更多是一对一的，按工厂所报的情况来考虑。某个工厂报上来技改的情况，我们可能会考虑整合后不需要这笔经费，但计划部就是只对一个工厂考虑。”,组织政府公关,编制正式方案,否,是,航空产品开发投资决策流程,成员单位或有关部门,主管副总,发展计划部,专业部门、财务审计部等,集团党组/总经理办公会,提出投资开发建议,形成阅批件,前期论证，提交项目建议书,重大项目,审批,提出修改完善意见,补充完善,评估,审议,上报评估意见、项目建议书,批复,成立项目管理办公室，组织可行性研究,提交可行性研究报告,组织或委托进行系统评估,上报评估报告、可研报告,审批,审批,审批,批复,项目全面启动,参与研究,参与研究,审批,问题点：副总的专业职责划分在某些事务的执行上也存有责任界定不清晰现象。访谈反馈：“领导在业务上分工有点打架。”,基本建设与重大技术改造审批流程,是,是,是,编制初步设计,3000万,通过？,同意？,同意？,同意？,是,是,是,通过？,编制总体规划方案或各单位的项目建议书,企事业单位,发展计划部,国防科工委、国家经贸委、国家计委,编报项目建议书,主管副总经理,同意？,同意？,编制可行性研究报告,初步立项,综合论证,2亿,通过？,同意？,国务院,同意？,同意？,通过？,同意？,同意？,是,是,是,是,是,是,是,否,否,是,建设改造单位,编制开工申请报告,是,2亿,通过？,同意？,同意？,同意？,通过？,同意？,是,是,是,是,是,是,是,否,3000万,通过？,同意？,同意？,是,是,否,是,等待列入年度计划,反馈,反馈,问题点：“自下而上”，重大项目由企事业单位上报，总部筛选、平衡，投资与集团战略联系薄弱,说明：不通过或不同意则顺原路返回,是,重大科研试验设施立项流程,复杂项目：编制初步设计、施工图设计简单项目：可研报告,3000万,审核通过？,同意？,审批同意？,审批同意？,审核通过？,编制项目建议书,企事业单位,发展计划部,国防科工委,编报项目建议书,航空产品/科技发展/民品和科技产业部,同意？,审批同意？,编制可行性研究报告,组织可行性研究,综合论证,是,是,有资格的规划、设计和工程咨询单位,列入年度实施计划,主管副总经理,项目立项,否,否,同意？,同意？,同意？,审批同意？,是,是,是,是,否,否,否,否,是,是,是,是,是,否,否,否,是,否,否,问题点：“自下而上”，重大项目由企事业单位上报，总部筛选、平衡，投资与集团战略联系薄弱,否,预算外项目经费支出流程,本部门部长,所属主管领导,财务副总,预算外支出申请,追加预算,总经理,各处级部门,否,领款,是,否,同意？,付款,同意？,同意？,同意？,财务审计部,否,否,是,是,获知,问题点：申请部门的主管领导权力集中在审批项目上。但在部门上报的报告中通常将项目及其经费一并反映，某些领导由于不注意而直接书写“同意”，在实际上将项目经费也一并审批,问题点：在看到申请部门的主管集团领导审批同意项目经费后，财务部门有时无法驳回，直接上报财务副总，没有在有疑义时及时质询报批部门，财务控制职能未发挥到位,是,访谈反馈：在执行的时候，由于项目与预算外经费是一起上报的，本部门部长会以为本部门主管领导审批后就连经费也一起批准了，因而直接向财务要钱，财务副总再次沟通时碍于情面往往不好驳回，因此，财务实际上就没有充分行使审批经费的权力,总部支出预算编制流程,各部门部长,财务审计部,预算委员会,基于计划编制部门预算,总经理办公会,各处级部门,初审,审批,否,下达总部经费预算原则、标准等,执行,同意？,是,第一次审定，下达总体金额,下达,是,是,否,否,否,分解金额到各部门,重新编制部门预算,否,同意？,是,汇总,审核,直接调整预算金额,是,问题点：1、预算凭历史经验估计，造成部门多报，资金处使劲砍，没实现按实际业务量、工作计划合理预估。如2001年会议费支出，有的部门超支67%，有的部门节约100%2、没有各部门节约或者超出预算的奖惩规定，财务部预算费用把关依靠的是责任心。据统计，总部2001年会议费超支14%，其他经费超支25%,会议费用报销流程,各部门部长,财务审计部,办公厅,会议费预算表及会议通知,参加会议,各处级部门,否,报销及帐务处理,是,否,同意？,是,是,是,否,大型会议？,审核同意？,审核同意？,填报销及明细,审核同意？,否,是,否,超过10万？,否,指定会计随会,财务审计部主管领导,财务副总,超过1万？,是,是,借款,同意？,同意？,否,是,是,否,问题点：1.预算没有成为有效控制费用开支的工具。在预算期内，有效的预算执行通常是：1）明确预算节约或超额奖罚；2）各部门根据业务提出业务所需金额，财务部监督该费用是否在预算内，并负责每月通报各部门各项预算费用明细；3）超出预算的费用上报总经理审批后财务方给予支付。预算成为各部门自觉控制费用的工具。但总部目前的做法是：支出发生时普遍出现财务部对于各部门每一次预算内费用申请“砍一刀”的现象，预算的控制作用未有效发挥；2.缺乏有效的预算节余或超预算的奖罚，导致各部门虚报开支，等财务来砍；3.造成在砍费用的同时丧失了效率。访谈反馈：“要是去要钱，在财务那里一定是要砍一刀的”；“各部门的会议费年年都要超支。”,否,提供经济担保流程,申请担保单位,财务审计部,担保申请、担保合同及反担保,财务副总,相关部门,党组或总经理办公会,接收还款凭证,交抵押金,如期归还,退还90%抵押金,否,预审,审批,审批,通知交抵押金,办理担保,组织合同审查,监督检查,同意？,受理,否,办公厅法律部门,同意？,否,是,是,大于1000万？,是,是,同意？,否,问题点：只有财务部门从帐目上进行监督，其他相关部门没有从经营、管理等方面监督，导致不能掌握被担保企业的整体运营情况，增加担保风险,提供经济担保流程（短期贷款）,申请担保单位,相关部门,财务副总,集团其他领导,接收还款凭证,交抵押金,如期归还,退还90%抵押金,是,否,审批,审批,通知交抵押金,办理担保,监督检查,担保申请及反担保,接收,财务审计部,同意？,否,需要其他领导审批？,是,办公厅法律部门,是,同意？,否,是,同意？,否,问题点：只有财务部门从帐目上进行监督，其他相关部门没有从经营、管理等方面监督，导致不能掌握被担保企业的整体运营状况，增加担保风险,出国人员经费管理及借款报销流程,企事业单位出国人员,财务审计部,银行,提供帐号和预交金额信息,获得单据,市场和对外合作部,办理银行退款手续,审批预定机票通知单外汇借款申请单,填写借款单,审核同意？,否,是,会签,汇款,出国团组有关人员,收款,获知,计算外汇借款金额开出取汇单据和支票,出国申请,审核,取汇并取得单据,出国,回国填写有关出国证明,签字,开退汇或补汇单据,办理退汇或补汇手续,取得单据,取得单据,季度出国人员经费结算,收到出国经费结算单,有关领导,知会,对内对外联系,通知,审批签字,问题点：1.预算没有成为有效控制费用开支的工具。在预算期内预算执行时通常是：1）明确预算节约或超额奖罚；2）各部门根据业务提出业务所需金额，财务部监督该费用是否在预算内，并负责每月通报各部门各项预算费用明细；3）超出预算的费用上报总经理审批后财务方给予支付。预算成为各部门自觉控制费用的工具。但总部目前的做法是：支出发生时普遍出现财务部对各部门每一次预算内费用申请“砍一刀”的现象，预算的控制作用未有效发挥；2.缺乏有效的预算节余或超预算的奖罚，导致各部门虚报开支，等财务来砍；3.造成在砍费用的同时丧失了效率。访谈反馈：“要是去要钱，在财务那里一定是要砍一刀的”；“我的目标就是要为了项目花钱，他的目的是不让我花钱，这样就没效率了。”,审计工作流程,财务审计部,审计小组,年度审计计划,被审单位,财务副总,制订季度计划,执行,是,否,情况介绍,意见,汇集审计底稿研究问题,进入被审单位,获知并出具意见,提出审计报告,征求意见稿,重大违纪？,组成审计小组,下发审计通知,实施审计,研究通过,同意？,是,否,附上书面意见,否,意见,是,确定审计报告,下达正式文件,问题点：小组成员中有其他单位抽调来的人员，涉及被审单位商业机密而导致被审单位不愿配合。访谈反馈：审计小组成员是由各下属单位抽调出来、或退休的审计、财会人员组成的，由于审计中涉及被审单位的商业机密，被审单位很不乐意,问题点：由于人员少，影响审计范围和内容的广度，不利于发现企业经营中问题。访谈反馈：审计只有对下属企事业单位的审计，没有对总部的审计对下属单位审计中，更多的只是离任审计，在任期间的审计很少，这不利于发现经营过程中的问题,问题点：被审单位对审计结果提意见，影响审计的客观性。访谈反馈：审计后让被审单位签字，并调整审计报告，不合理,上报单独的材料,重大非违纪问题？,资产评估立项和结果确认流程,企事业单位,资产管理和集团工作部,财政部,资产评估立项申请,聘请评估机构,否,主管领导,财务审计部,资产评估,同意？,合格？,合格？,确认并上报资产评估结果,会签,是,否,是,是,否,批复,备案,监督检查,问题点：到总部进行申请、报批的时候会出现延期现象。问卷反馈：60%的被调查人员认为企事业单位到集团总部申请、报批答复的时间一般应该在5天内。但有70.27%的被调查人员反映到集团总部申请、报批答复的时间一般会比预期延期一星期到一个月以上的时间,集团新设股份有限公司流程,企事业单位,资产管理和集团工作部,发展计划部,立项请示,主管领导,财务审计部,相关部门,审核签字,签字,签字,审批后集团公司制发批复文件,组织有关部门审查,重组方案,符合审查条件？,是,汇总,组织有关部门审查,制批复文件,审核签字,签字,签字,审批,审查中介机构资质,财政部/国土管理部门,国家经贸委,资产评估,上报评估结果处置方案,确认并审批,财政部备案,制发公司文件,股份公司设立方案,审核,审批并制发文件,审批,转发,工商登记等手续,确认,问题点：立项时，有一点关联的部门都要进行会签，决策效率低；会签可以在某种程度上反映出责任大家担、权力一起享的心态，问卷反馈：48.72%的被调查企事业单位人员认为集团总部文件会签制的效率很低；90.62%的被调查企事业单位人员认为集团总部存在不愿决策的情况，其中的21.88%认为这样的情况比较多,否,签字,汇总,国际科技合作课题管理流程,市场和对外合作部,厂、所（院）课题执行单位,提交合作申请,发出通知,撰写课题申请报告,专家小组,评议通过？,是,否,领导,审核通过？,审批同意？,国外合作单位,协商,下达课题计划书或转发“会议纪要”,课题执行,撰写课题总结报告,是,是,否,否,审核通过？,否,是,考评,归档、表彰,是,对外航空合作与交流流程,市场与对外合作部,公司领导,相关部门,协商,外方,协商,提出合作动议,同意？,组织对外谈判,提出项目承担部门或单位,审批同意？,项目承担部门或单位,发展计划部,组织前期论证,批复,可行性研究,批复,签订合作意向书,组织谈判小组,合同谈判,通报进展情况,审查,签订项目合同,登记备案,执行,通报执行情况,备案对外协调,项目结束,评审验收,结束工作和活动,是,协助提出,否,达成协议框架,达成协议框架,否,协助谈判,问题点：市场部力量较弱，执行过程中有时更多发挥的是其“外事办理”职能,航空军品出口管理流程,中航技,企事业单位,出口申请,市场和对外合作部,航空产品部,出口申请,研究出具意见,研究出具意见,总装备部,国防科工委,审批同意？,审批同意？,正式洽谈前上报请示文件,审查通过？,审批同意？,审批同意？,重大项目？,批复,审批同意？,办理审批手续及许可证申请手续,对外签订合同,备案,国家军品贸易局,审批同意？,填写批准后内容,备案,组织实施,汇报重要合同季度执行情况,备案,是,是,是,是,是,是,是,是,否,立项,说明：审批不同意则顺原路返回,问题点：总部外贸军品市场开拓能力弱，基本上都在由中航技开拓市场。访谈反馈：军品市场开发工作需要加强。军品在集团占的比重很大。如果只是应付当前的杀手锏，会丢掉一些东西。应该有个机构组织考虑这些事情。市场部很难做到，不知道业务方面的工作。应该去了解用户方面的需求，组织招投标,军用航空预研规划、计划编制,院、所、工厂及航空预研专家,总装备部、军兵种装备部,科技发展部,综合论证组,提出中长期战略研究建议,审批同意？,提出选题建议案（五年）,编制项目计划指南,审定同意？,定向发布,编写任务建议书,形成综合论证报告,编制“汇总表”,编制“开题论证报告”,编制年度计划,审批同意？,形成年度计划并编制下达计划,是,是,是,否,否,否,审定,审定,问题点：在预研立项过程中存在延期现象。问卷反馈：81.48%的被调查下属单位人员反映到总部申请预研立项审批时间会比预计延期一星期到一个月以上的时间,型号办计划制定审查流程,型号办,参研单位,年度工作会,制定年计划,制定年计划,汇总、召开年度工作会,审批年度工作计划,更改年度工作计划上报,汇总备案并检验工作计划执行情况,节点工作汇报,下年计划,是,否,是,否,合格？,年报？,研制,监督检查协调,访谈反馈：“现在这块不顺，预研费的这块部分应该给产品部。我们这个部门（产品部）直接和空军打交道，如果和型号的前期论证结合在一起，那就会有很大的改进。过去（科技部）有时还到我们这里来征求意见，现在都不到我们这里来征求意见了。我们专门有一个部门来负责预研任务，比起我们（产品部）来讲，（科技部）责任没我们重，他们都在忙开一些鉴定会，如果完全用在工作上，完全可以简单一些。”,问题点：预研很大程度上与生产脱节，目前“实验室”里成果只有30-40%能工程化，甚至更低，导致研制时很多都要重新研究,军用航空预研管理流程,院、所、工厂,总装备部、军兵种装备部,科技发展部,同意？,签订“预研项目总承包合同”,编制年度执行计划草案或分承包合同初稿,执行,每半年汇报课题进展情况,检查验收,起草“预研项目总承包合同”,审核“合同执行情况总结报告”,是,否,问题点：预研存在与军品研制脱节情况，导致预研成果不能很好地为研制使用。访谈反馈：预研与研制脱节，而且还很严重，预研总体转化为研制的比率只有大约40%,民用飞机预研流程,民用飞机部,科技发展部,总经理办公会,国防科工委,征求预研意见,组织编写立项及可研报告,审批,上报,审批,下达,主研所,转化生产,开展预研,合格?,否,是,提出意见,参与,问题点：民机部作为科技部先期技术开发预研需求来源，是各类渠道中较为直接、沟通最较为便捷的渠道之一，但该渠道常被忽略了。访谈：预研什么民机部是不知道的，全是科技部在做，他们直接到主研所调研、考察，就进行预研了，不和民机部打招呼,组织预研规划论证,民机行业规划,问题点：民机预研与研制脱节，使得存在专业部门和科技部同时进行预研现象。由于预研存在不能符合产品需求的现象，专业部门为完成任务常在同期开展类似项目预