苏州金龙营销渠道分类管理咨询报告（汇报版）[金龙汽车销售能力提升方案文件].ppt

金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 营销渠道分类管理咨询报告汇报版,2003年10月,第2页,2018/2/2,说 明,本报告以提升苏州金龙客车的销售为最终目标；本报告仅限于苏州金龙客车营销范围，针对营销问题而作出；本报告中的分析全部基于新华信访谈结果;本报告旨在提高苏州金龙客车公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人；除非特别说明，货币单位均为人民币。,第3页,2018/2/2,目录,一、营销渠道分类管理原则及建议二、宇通、金旅营销渠道策略分析三、营销渠道典型案例分析与借鉴,第4页,2018/2/2,目录,一、营销渠道分类管理原则及建议二、宇通、金旅营销渠道策略分析三、营销渠道典型案例分析与借鉴,第5页,2018/2/2,为了收集各区域市场的信息，对其进行对比，新华信走访了苏州金龙较有代表性的8个区域市场，对销售人员和经销商等共36人进行了访谈，并收集了19份调查问卷。,第6页,2018/2/2,新华信认为，苏州金龙在目前的市场磨合阶段，应倚重于直销掌握客户资源，同时充分利用经销商资源扩大市场份额。,稳定经销商队伍,培养核心经销商,和重点经销商共同发展,利用经销商在当地关系等资源,考察经销商能力,消费信贷,销售信息来源,具体操作一些厂家不便于做的事宜,协助厂家对客户进行服务,人力、场地等资源,经销商作用,与经销商的合作关系,厂家销售人员工作重点,掌控客户资源,提高苏州金龙品牌知名度,扩大市场份额,了解市场状况,建立关系网络,在不同阶段的区域市场中,第7页,2018/2/2,苏州金龙的销售人员和经销商应根据各自的优势在目标市场上有一定的分工侧重。,将所辖地区中的客运公司作为主要公关对象大量的公关活动以建立关系以厂家为后盾相关环节利益分配重要的价格谈判维护重要的客户关系由于客运公司的数量较少，销售人员的精力可以全面顾及,主动开拓团体市场团体客户的较高利润可以保证经销商的利益销售费用较小，经销商便于操作经销商的区域覆盖面有利于争取更多的零散客户由于在旅游市场，金龙的品牌知名度高，销售工作难度较小，经销商应有能力把握。,苏州金龙销售人员,经销商,合 作,第8页,2018/2/2,在整个销售过程中，销售人员和经销商的分工配合也很重要。,行业主管部门,客运集团总公司领导,客运集团分公司领导,机务处领导,个人用户,对客运公司的销售过程,经销商,主要成员,销售人员经销商,销售人员,销售人员经销商,经销商,销售人员,销售人员,销售人员,销售人员经销商,经销商,公关工作,第9页,2018/2/2,由于在各个区域市场中的具体情况不同，厂家销售人员与当地经销商应建立不同层次的合作关系，将直销和经销的优势充分发挥。,在调研的基础上，新华信为苏州金龙设计了市场分类模型和经销商分类模型，以便于将苏州金龙的各个区域市场和经销商进行评估分类，从而有针对性地进行分类管理。,市场成熟度,市场容量,大,小,低,高,经销商能力,经销商与苏州金龙合作的意愿,大,小,低,高,市场分类模型,经销商分类模型,第10页,2018/2/2,苏州金龙营销渠道分类管理概略图,按照市场分类模型将各个区域归类,不同类型的区域采取不同的厂商结合模式,销售人员,经销商（理想状况）,区域市场部,经销商（实际状况）,按照经销商分类模型将各个经销商归类,促成转化,管理,管理,第11页,2018/2/2,区域市场分类模型,第12页,2018/2/2,根据各个区域市场的市场容量和市场成熟度,可以将苏州金龙各区域市场划为四大类型进行管理。,市场成熟度,市场容量,大,小,低,高,市场容量：根据该区域市场的客车市场的绝对大小，与区域市场的客运量大小、旅游业发达程度以及经济发达程度直接相关。市场成熟度：分为区域市场本身的成熟程度（包括市场商业化程度和经销商整体经营水平）和对于苏州金龙而言该区域市场的发展阶段。,第13页,2018/2/2,市场容量评价标准说明,市场容量,评估指标人均GDP固定资产投资额人均社会消费额公路旅客周转量,权重25%25%20%30%,每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，所得结果加总后为最终分值。低-0 较低-25 中-50 较高-75 高-100各数量统计指标以统计数据的平均值为基准，定为50%，再用各个省的数据除以平均值的2倍，结果：（用相对比例表示）在20%以下低 20%-40%较低 40%-60%中 60%-80%较高 在80%以上高若统计数据最高和最低值相差大多，可视情况适当调整分段区间,*,市场容量评分表,人均GDP地区经济发达程度 固定资产投资额地区经济活跃（发达）程度 人均社会消费额购买力水平 公路旅客周转量公路客运发达程度,评估指标说明,计 算 说 明,第14页,2018/2/2,市场分类模型运用举例：市场容量评估指标一：各地区人均GDP比较,中,较低,高,资料来源：中国统计摘要2003,较高,低,第15页,2018/2/2,市场分类模型运用举例：市场容量评估指标二：各地区固定资产投资额比较,高,中,较低,资料来源：中国统计摘要2003,较高,低,第16页,2018/2/2,市场分类模型运用举例：市场容量评估指标三：各地区人均社会消费额比较,高,中,低,资料来源：中国统计摘要2003,较高,较低,第17页,2018/2/2,市场分类模型运用举例：市场容量评估指标四：各地区公路旅客周转量比较,高,低,中,资料来源：中国统计摘要2003,较高,较低,第18页,2018/2/2,本次新华信调研地区市场容量评估得分,第19页,2018/2/2,市场成熟度评价标准说明,市场成熟度,评估指标市场本身成熟程度 现代化程度 人均GDP 地方政府的市场干预程度 经销商的整体水平苏州金龙在该市场的发展阶段 品牌知名度 市场份额 销售人员市场熟悉程度 与经销商配合程度 有无可重点培养的经销商,权重10%10%10%10%,市场成熟度评分表,10%15%10%10%15%,现代化程度由国家信息中心、清华大学等单位的专家耗时一年多时间，采用经济发展、社会发展、人居环境、信息化四大类指标共27个评价指数，经过复杂换算后得出反映各地现代化进程的量化综合指数。人均GDP区域发达程度地方政府的市场干预程度反面指标，其高、中、低对应分数分别为0、50、100。市场份额高于20%评价为“高”，低于10%评价为“低”，介于10%到20%之间为“中”。销售人员市场熟悉程度刚进入为“低”，1-2年为“中”，3年以上为“高”有无可重点培养的经销商根据经销商分类模型得出其他指标根据实地调查得出各指标得分为低0 中50 高100,评估指标说明,第20页,2018/2/2,市场分类模型运用举例：市场成熟度评估指标一：各地区现代化程度比较,高,中,低,资料来源： 2003中国现代化进程研究报告,第21页,2018/2/2,市场分类模型运用举例：市场成熟度评估指标二：各地区人均GDP比较,中,低,高,资料来源：中国统计摘要2003,第22页,2018/2/2,本次新华信调研地区市场成熟度评估,第23页,2018/2/2,根据评估结果将此次所调研地区进行分类：,市场容量大小,市场成熟度大小,A,C,B,D,小,大,小,大,第24页,2018/2/2,市场分类管理原则建议,第25页,2018/2/2,针对不同类型的市场，苏州金龙应采取直销、经销各有侧重的销售模式。,C类市场,D类市场,B类市场,市场类型,A类市场,以直销为主发展多家经销商与经销商半紧密合作,以直销为主充分利用经销商的可利用资源与经销商是松散的合作关系,以经销为主设立一家一级经销商与经销商紧密合作,销售模式,以经销为主设立多家一级经销商与经销商紧密合作,市场容量大市场成熟度低,市场容量小市场成熟度低,市场容量小市场成熟度高,特点,市场容量大市场成熟度高,第26页,2018/2/2,在四类市场中，苏州金龙和经销商之间不同的合作关系决定了不同类型市场的管理有不同的侧重点。,半紧密合作,松散合作,独家紧密合作,与经销商合作关系,多家紧密合作,以有效的手段协调解决各家经销商之间的冲突控制市场价格，避免市场价格混乱所带来的负面影响考察经销商能力，逐步加强与有潜力的经销商的合作，而淘汰能力差的经销商,建立广泛的信息来源渠道,防止经销商势力过大，厂家的主导权丧失加强经销商培训，在经营理念上和经销商达成一致从品牌、利益上吸引掌控经销商掌握客户资源，把握市场主动权,管理关键点,合理确定设立一级经销商的数量，明确经销区域保证各经销商在其各自领域中有足够的利润空间防止渠道内部的恶意竞争,C,D,B,市场类型,A,第27页,2018/2/2,除行业主管部门和大客户公关是市场部经理的主要工作之外，不同类型市场中，市场部经理的职责侧重点各有不同。,半紧密合作,松散合作,独家紧密合作,与经销商合作关系,多家紧密合作,考察经销商各方面表现及能力加大市场促销力度，提高产品知名度，扩大市场份额,开拓市场，发掘客户资源市场促销，提高市场对产品的了解,加强品牌宣传关注竞争对手动态，经销商培训,市场部经理职责重点,市场分析，包括竞争对手分析和需求分析市场规划；平衡经销商之间关系；加强品牌宣传力度,C,D,B,市场类型,A,第28页,2018/2/2,经销商分类模型,第29页,2018/2/2,以经销商的合作意愿和其各方面能力，对苏州金龙现有的经销商也可分为四大类型来进行管理。,经销商能力,经销商与苏州金龙合作的意愿,大,小,低,高,A稳定区域B发展区域C观察区域D危险区域,第30页,2018/2/2,利用经销商分类模型对各家经销商进行评价分类。,经销商合作意愿,评估指标经销苏州金龙车的重要性经销商对价格窜货等政策的遵守情况 样车投入促销投入外派业务人员数量与厂家业务员合作状况对客户的服务信誉度（保证金、回款等方面）,权重20% 20%10%10%15%10%5%10%,高 = 100中 = 50低 = 0,经销商能力,评估指标资金实力 经销商规模 流动资金业务能力 客车销售经验 销售任务完成率 市场开拓能力 管理能力渠道资源 当地知名度 所拥有客户资源 当地关系网络 下属二级经销商网络,权重20%5%10%50%10%20%10%10%30%5%10%10%5%,经销商合作意愿评分表,经销商能力评分表,样车投入：0低；15辆中；5辆以上高；外派业务人员数量：0低；13人中；3人以上高客车销售经验：01年低；23年中；3年以上高销售任务完成率：025低；2560中；60以上高每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出经销商合作意愿和能力的得分。,第31页,2018/2/2,经销商分类模型运用：经销商合作意愿评价第一组,第32页,2018/2/2,经销商分类模型运用：经销商合作意愿评价第二组,第33页,2018/2/2,经销商分类模型运用：经销商能力评价第一组,第34页,2018/2/2,经销商评估分类模型：经销商能力评价第二组,第35页,2018/2/2,经销商评估分类结果：,经销商能力,经销商与苏州金龙合作的意愿,大,小,低,高,B,A,D,C,河南一,湖北一A,湖北一B,湖北一C,湖北二,重庆一,四川一,四川二A,四川二B,云南一,山西一,吉林一,0,第36页,2018/2/2,经销商分类管理原则建议,第37页,2018/2/2,对于A类合作意愿强且能力强的经销商，厂家应该完善管理，大力支持，共同发展,完善管理,划定各自经营区域，控制竞争，避免恶性抢单事件的发生严格管理：在给予大力支持的前提下要求经销商严格遵守执行苏州金龙各方面相关政策,大力支持,运营支持,建立专门的市场运作基金，帮助经销商进行广告宣传（免费提供样车等）及时与经销商沟通市场信息,研究市场开发策略帮助经销商延伸网络，寻找有潜力的下一级经销商，协助完成年度指标,信用支持,为表现良好的经销商提供一定程度的信用支持，信用额度根据经销商的规模和资信程度而定,管理支持,对经销商的管理人员进行管理知识培训，提升其管理技能对经销商及其下属网络进行技术培训，便于其更好地进行推销,服务支持,对这类经销商的订单，要保证优先供货逐步建立完善的售后服务系统，使经销商专注于销售，无后顾之忧,第38页,2018/2/2,对于B类合作意愿强但能力较差的经销商，厂家应对其进行多方面的培训，全面提升其销售能力，促进其向A类经销商的转化；同时建立起和经销商之间稳固的合作关系。,销售培训,销售技巧培训,由厂家专门派出的专家、优秀的销售业务人员等对其进行培训安排这类经销商到A类经销商处学习与交流，获取实战经验,客车技术培训,厂家派出工程师对经销商进行技术培训，以便于其更好地了解各类不同车型的性能特点，从而更好地进行有针对性的销售,广告培训,对经销商进行广告宣传培训，教授其如何通过良好的广告宣传来促进销售,第39页,2018/2/2,对于C类能力强但合作积极性低的经销商，厂家应逐步建立起解决与预警的双重机制，充分调动经销商的积极性。,在市场管理部内建立制度，对所有经销商反映的合理问题予以记录并保证在一定时间内给予答复，防止问题积少成多市场管理部人员要经常与这类经销商进行沟通，及时向总部反馈信息，避免有能力的经销商消极怠工甚至投奔竞争对手可考虑给这类经销商一些类似于专供A类经销商的政策，刺激其积极地工作,解决问题,对于已经出现问题的经销商，厂家应该迅速地派出高层人员与这类经销商进行沟通，了解其真实想法，并设法消弭分歧，充分调动起这类经销商的销售积极性找到与此类经销商在利益分配上的平衡点，重建合作关系,防微杜渐,第40页,2018/2/2,对于D类合作意愿和能力均较低，主要以赢利为目的的经销商，厂家应与其保持松散的联系，目的是为了获得信息、寻求转化。,松散联系,观察与转化,厂家只与其保持生意上的联络关系，不与其签约并进行管理，也不对其提供任何支持；,获取信息,厂家业务人员不定期地进行实地或电话访问，以求获得潜在的客户需求信息；关系的保持也可能导致这类经销商就客户需求信息主动与厂家联系；,对于某些有潜在实力和能力但由于体制等原因而导致能力不能发挥、销售意愿低下的经销商，厂家应在目前国资改革的大背景下注意观察，当这类经销商机制发生转变后要及时予以拉拢,第41页,2018/2/2,目录,一、营销渠道分类管理原则及建议二、宇通、金旅营销渠道策略分析三、营销渠道典型案例分析与借鉴,第42页,2018/2/2,宇通销售模式分析,第43页,2018/2/2,宇通所采取的是以直销为主的模式，与经销商之间是松散的经销关系。,宇通销售公司,销售分公司,销售分公司,销售分公司,市场部,共7家销售分公司,销售人员,销售人员,销售人员,销售人员,销售人员,客户,经销商,对经销商并不排斥，但并没有特殊的政策支持；利用经销商的场地等资源，可以扩大一些市场覆盖面,资料来源：中国交通报,第44页,2018/2/2,宇通通过不同层次的客户公关工作将客户资源紧紧控制在厂家手中。,销售人员,销售公司副总,层级,宇通公司,维持与客户的关系收集市场信息,具体操作对客户的公关工作，加深客户关系,主要工作内容,利用兼并收购进行战略扩张，增加在区域市场的影响力，同时获得当地政府的支持协调政府部门关系，取得政策支持客运公司客户公关活动；尤其在市场新进入时期，公司大量投入进行公关制定有针对性的优惠政策样车陈列等促销活动,作为公司和客户日常交流的桥梁,代表公司出面和客户交流,作用,掌控整体市场,资料来源：新华信访谈及分析,第45页,2018/2/2,宇通公司在公司层面的客户公关和市场推广上所投入的力度是其他竞争对手所不能相比的。,促销活动,客户公关活动,策略,战略合作扩张,山西省吉林省库存车辆多赞助2003年全国旅游汽车公司恢复和振兴研讨会,河南省请各客运公司总经理欧洲旅游；处长级人员韩国旅游；办事员等港澳游；湖北省请主要的客运公司老总去俄罗斯旅游云南省请运管局、客运总公司、分公司各相关人员旅游,具体措施,宇通与重庆市客车总厂成立重庆宇通客车有限公司，欲成为西南市场最大最强的客车生产基地成立兰州宇通客车有限公司，以生产销售针对西北市场的产品为主,政府部门公关,河南省宇通根据地，争取到省政府、交通厅的大力支持，如在政府招标购车等均由宇通垄断在西南、西北市场以投资者的身份取得当地政府支持,地区性优惠政策,甘肃省宇通与几家大客运公司协议，可以预付5060，由宇通担保，做贷款云南省针对客运市场的一些车型大幅度降价河南省直销车辆对客运公司返利3；入股客运公司四川省对个别有诚信的企业实行分期付款广东省有4家银行厂家担保做分期贷款,资料来源：新华信访谈及分析,第46页,2018/2/2,针对不同的市场，宇通的资源投入和政策支持各有侧重。,产品投入不同,人员力量投入不同,价格政策不同,在广东、北京等经济发达地区的市场投入的产品以高端产品为主,在较成熟的市场，宇通一般派驻业务人员34名；但在以旅游为主的云南市场，宇通派驻了10名业务人员。,在产品投入、公关力度、政策支持等各方面相结合，宇通在广东省的销售增长证明了宇通销售策略的有效性。,在当地需求较大的车型上将价格降得很低（走量的），而从其他车型上获得利润（赚钱的）；针对竞争对手有针对性地降价。如在云南市场上，为了低端卧铺车领域将大宇挤出市场，将产品价格调低。,资料来源：新华信访谈及分析中国旅游报,第47页,2018/2/2,宇通善于利用各种活动在整个市场上制造声势，着力于将其企业形象由低档客车生产商转化为品质服务俱优的国际化客车生产商。,全国建立宇通客车销售服务中心二十个。标准设计为：每个服务中心占地7000-10000 平方米，建筑面积约2600 平方米。集客车销售、技术服务、配件供应、技术培训于一体的宇通客车独资中心站全部销售服务中心总投资估算为1.3 亿,针对非典时期市场状况，宇通引进德国客车新科技，全面启动了旨在倡导健康客车新概念的“（）计划”，,与德国MAN合资，在德国慕尼黑设立研发中心,构建信息化资源管理平台SAP系统；在原普华永道的帮助下实施ERP请罗兰贝格做战略咨询项目实施BPR,4S店的建设,健康客车新概念,形象建设,引进先进技术,强化管理,品牌形象建设,突现优质服务,强调技术领先,提升管理能力,表现实力,资料来源：中国资讯库,第48页,2018/2/2,除了雄厚的资金实力，宇通对于市场的统一规划布局和切实有效的销售手段值得借鉴。,宇通公司,对销售的支持,改善产品结构，对各个市场提供适合的产品：从原来的普通低档次产品转为目前的以中高档为主，向两端延伸加强技术和管理力量从质量上赢得客户，使用户产生了一定的忠诚度品牌推广从各方面的宣传上提升宇通的品牌知名度和品牌形象市场规划通盘考虑，以厂家的力量进行市场渗透,在充分掌握各区域市场的情况的前提下：,第49页,2018/2/2,厦门金旅销售模式分析,第50页,2018/2/2,金旅采取的销售模式是以经销为主。,金旅销售公司,销售分公司,销售分公司,销售分公司,销售分公司,4家销售分公司,办事处,办事处,办事处,办事处,办事处,客户,经销商,39家办事处,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,每省均设立16家一级经销商；另外还有二级经销商共160多家销售点,市场部,资料来源：新华信访谈及分析金旅网站,第51页,2018/2/2,金旅的销售体系中，厂家以行业管理部门公关和市场促销为主要工作，而经销商着力于车辆销售和信息收集。,经销商,层级,金旅销售公司各地办事处,客户公关、谈判，报价、签单等市场销售信息收集、反馈销售过程中的琐碎事宜的处理,工作重点,协调与行业主管部门的关系市场促销活动选择经销商协调管理所辖区域内营销体系中各成员，包括公司销售人员、售后服务人员、经销商、特约维修厂,集中精力在整体市场的运作上引导经销商,销售的具体操作,主要作用,资料来源：新华信访谈及分析,第52页,2018/2/2,在经销商网络的建设和管理中，金旅的作法主要目的在于激励经销商的积极性和避免内部恶意竞争。,管理制度,建立经销商等级划分制度,具体情况,充分利用一级经销商的下级经销商网络。如广东、四川等省区设立的区域内惟一签约的特约经销商，其手下有众多的二级经销商。对不同级别的经销商将其应负的责任和权利挂钩，做到分工明确加强交流沟通、金旅品牌自身的吸引力，以平衡利益分配，使二级经销商对销售金旅客车有积极性,建立区域代理模式,针对各区域当地的大运输公司相继成立了下属的汽贸公司，从事客车的销售业务的情况而建立此制度与这些汽贸公司合作，充分调动其积极性推动销售，作为当地客车销售平台，并将这些汽贸公司逐步向区域代理商发展,建立区域客户报备制度,针对经销体制中同区域多家经销商容易出现内部价格竞争的情况而建立此制度为了确保商务政策的严肃性，减少无效的重复工作，避免不必要的客户竞争，销售公司要求各区域经销商形成客户报备制度，以便协调和规范市场,资料来源：中华资讯网,第53页,2018/2/2,为调动经销商的积极性，金旅对经销商的支持力度也较大。,支持,广告促销,具体措施,去年8-9月陆续在全国30多个大中城市，开展声势浩大的新产品推介活动广泛地介绍金旅客车产品，征求用户意见，沟通融洽客户关系河南省：金旅的宣传工作较好，多电视新闻、报道等软广告，且效果较好,样车库存车投放,重庆：广告力度大云南省：随时有1015台样车河南省：有中心库；库存车多；北京：平均15002000万库存,价格政策,价格浮动空间大，便于经销商的灵活操作。和其他厂家的价格战经常会在经销商业务员和其他厂家的销售人员之间开展。,其他,湖北省：以厂家出面做消费信贷,资料来源：新华信访谈及分析,第54页,2018/2/2,以经销商为主的销售体制，最大的优势是销售覆盖面广、销售及市场信息的来源广泛；但同一地区经销商之间的内部价格竞争很难避免。,销售覆盖面广信息量大充分利用经销商资源,价格控制难度大易出现渠道冲突经销商的流失会对区域市场的销售影响很大,优势,劣势,在金旅的销售体系中，经销商的稳定性和业务能力是重要。经销商的流失会对所在区域市场造成较大影响。,如在甘肃，原金旅经销商因与销售人员合作不佳等原因，现转为主做苏州金龙，对金旅在当地的销售成绩产生较大影响。,资料来源：新华信访谈及分析金旅网站,但另一方面可能是经销商的自我淘汰的过程，在市场混乱一段情况之后进入经销商成熟经营阶段。在市场混乱的时期，如何将负面影响降到最低是关键。,负面影响严重： 1）导致利润降低，影响经销商积极性 2）市场价格混乱后，客户获利幅度容易暴露，使客户承担个人风险，从而不愿再继续购买该厂家产品,经销商间压价现象,管理难点,第55页,2018/2/2,目录,一、营销渠道分类管理原则及建议二、宇通、金旅营销渠道策略分析三、营销渠道典型案例分析与借鉴,第56页,2018/2/2,LG显示器营销模式分析,可借鉴之处多元化的渠道模式根据区域不同的特点，采用不同的渠道模式和销售政策,第57页,2018/2/2,LG概况,进入中国市场时间：产品：市场地位：经营理念：营销战略思想：,1998年LG显示器市场第二为顾客提供“整体消费解决方案”卓越的产品、到位的售前服务和周到的售后服务显示器市场竞争中，渠道建设是关键。因此，率先对渠道进行整合并牢牢把握对于渠道的控制权，既能提高销售的运作效率，又能降低运作成本，从而能够在竞争中胜出。,第58页,2018/2/2,随着对中国市场认识的深入，LG的销售渠道在不断调整，相应的市场地位也在积极变化,独家代理制,区域性多家代理,城市代理体系,多元化、扁平化的渠道体系,转变原因,转变原因,转变原因,98年刚进入中国,99年,2000年,现在,由松井公司作总代,与松井公司的各地分公司直接合作,引入更多区域经销商,更完善的全国经销网络,独家代理商势力太大，难以控制,业务迅速扩大，市场覆盖面增加,适应市场竞争的需要，渠道覆盖面更广，反应更迅速,对应的市场地位演变：,市场100多品牌中的新进入者,进入销量三甲,成为销量亚军,1998年,2001年,2002年,第59页,2018/2/2,短短4年间，LG逐步建立起了符合中国市场情况的、运作良好的三级销售管理体系,北京总部,六大区域分公司,十一个联络所,成立专门负责IT产品营销的“LG电子中国IT产品营销总部”,北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳对应管理华北、华东、华南、华中、东北、西南六大区域,在南京、重庆、哈尔滨等区域内的大城市设立“IT产品营销部”，进行市场管理及市场开发,三级销售管理体系：,总部,区域分公司,联络所,宏观控制，分公司有较大自主权,联络所严格执行分公司的政策,分公司反馈区域信息，总部据此调整全国政策,联络所反馈市场信息，便于调整区域政策,决策流,信息反馈流,说明：,第60页,2018/2/2,中国市场太大，LG因地制宜，在各大区下面建立了各具特色的销售渠道，充分发挥了渠道优势,例如：,华北大区,华中大区,华东大区,做 法,原因分析,采用地区独家代理制,采用多家代理制（每个省一家）,不同型号不同代理（如分别设立“未来窗” 专项代理和一般型号代理）,代理商的信誉好、实力强，掌握的分销渠道广，控制力强,各个省代理商的实力差不多，没有象华北地区那样的大代理商,华东地区用户多，购买力强，代理商即使代理一个型号也有足够多的利润，在这种区域选择这种代理模式便于控制代理商,好处：,避免了由于全国统一的独家代理给厂家带来的被动局面缩短了中间环节，将价格优势直接带入市场，让每一个环节都获取足够的利润，同时在市场中价格又具有竞争优势适应不同区域市场的情况，充分发挥出了各自渠道的优势,第61页,2018/2/2,对核心经销商，LG实行直接管理，并给予多种支持,管理：,LG在全国范围内确定300家左右核心经销商，对其实施直接管理。照统一的规章制度，实行进销存管理、样机准备、形象布置、柜台设计等。达不到要求的，先警告，后撤消其核心经销商资格。,支持：,形象支持,对核心经销商店面进行形象管理和支持以广告形式对经销商进行宣传,培训支持,营销专业知识培训、全国巡回培训等,经济支持,月实贩卖奖励，年终奖励等,销售支持,在核心经销商店面派驻导购员协助销售组织全国性渠道促销活动等,核心经销商：LG直接控制，管理较严格，同时受支持力度也较大,准经销商：LG通过代理商间接控制，受支持力度较小,第62页,2018/2/2,格力空调的特殊渠道模式简析,可借鉴之处所采取的新型渠道模式：厂家参股，建立销售联合体,第63页,2018/2/2,格力概况,产品：营销模式：营销战略指导：,空调介于直销和经销之间的特殊模式空调市场竞争激烈，对渠道的掌控非常重要。厂家和代理商联合，可以充分发挥各自的特长，提高运作效率，降低运作成本，取得良好的市场效果。,第64页,2018/2/2,为了避免直销和经销模式各自的弊端，格力空调选择了一种新的综合性模式：组建销售联合体,直销： 厂家 自建渠道成本太高,经销： 代理商不好控制,将直销与经销相结合，形成新的渠道模式销售联合体模式,做法：,格力与各省的大经销商联合，以资金为纽带组成联合股份制销售公司，负责该省的销售；选择素质较为突出，对企业忠诚度较高，善于公关交际的营销员，融合于经销商，长期驻扎，以经销商当中的一员身份出现，与经销商一起跑市场，一起开发客户，一起收款，一起参与各种推广促销活动。,第65页,2018/2/2,销售联合体模式在带来良好效果的同时，也暴露出了自身的一些先天不足,模式长处,模式不足,厂家和商家由对立变成融合，减少了很多矛盾及成本；通过区域隔离和区域控价的方法，有效解决了价格及异地窜货的业内难题；信息沟通畅通迅速，既可以将企业信息快捷地传达给经销商，又可以及时将市场动态反馈给企业策略部门；从根本上掌握经销商的客户网络，掌握经销商的资金运作情况；,经销商的积极性、主动性和创造性受到一定程度的压抑，对销售产生一定的影响；由于厂家在降价时不愿给经销商补点（不愿利润被经销商按股权比例分去一部分），经销商为了保证自身的最大利益，不肯轻易降价，削弱了终端的竞争能力，长此以往，将大大削弱品牌对市场的快速反应能力。,第66页,2018/2/2,DELL的直销模式分析,可借鉴之处品牌和销售模式的结合,第67页,2018/2/2,DELL概况,成立时间：性质：销售模式：市场地位：经营理念：,1984年电脑制造商直销（电话、互联网、销售人员上门推销）全球市场占有率第一；“黄金三原则”：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，让产品与服务贴近顾客。,第68页,2018/2/2,在中国，全球第一DELL和中国第一联想，以直销和分销这两种截然不同的营销模式展开竞争，DELL目前暂时落后,联想,DELL,营销模式,分销制,直销制,市场占有率 （2003年）,30%,5%,主要销售地点,一、二、三级城市,大城市,主要客户,普通消费者,以大企业为主，兼顾中小用户,模式优势,最广泛的销售终端，产品覆盖面大,定制服务，快捷方便产品成本低、性能优售后服务好,DELL暂时落后的原因,DELL直销模式赖以成功的三大条件：信用、配套和物流目前在中国都还不成熟，这就决定了DELL只可能在大城市提供直销服务。DELL进入中国市场才五、六年的时间，它的品牌覆盖面尚需进一步扩大，而品牌对直销效果非常重要。国人的消费习惯决定了消费者还需要一定时间来接受DELL电脑的直销模式。,落后局面将随着时间的推移和中国经济的发展而改变，DELL全球取胜的法宝成本优势将逐步起到市场竞争中的决定性作用,第69页,2018/2/2,DELL直销模式对苏州金龙的借鉴意义在于：加紧树立企业品牌、对市场进行细分、提供更好的售后服务,树立企业品牌,加大对企业形象广告的投入，尤其是在竞争对手已经先行一步的情况下：宇通上市公司，已有较好的知名度厦门金龙通过中央一台进行形象宣传在“三家金龙”客观存在的情况下，广告宣传可以让客户对“苏州金龙”产生“先入为主”的印象良好的企业品牌形象有利于公司的销售网络进入目前的空白市场，也便于公司销售人员的上门推销,细分市场,对市场进行细分，并安排专门的部门/人员/经销商负责各个细分市场，既有利于了解客户需求并提供及时快捷的服务，又有利于企业制定合理的市场政策，促进销售。,提供更好服务,因为是直销，顾客非常关心售后服务，所以一定要注意在这方面打消顾客的疑虑对顾客尤其是大客户提供良好的售后服务，有利于在业内树立起良好的口碑，进而增加“回头客”和新客户。,第70页,2018/2/2,联想电脑营销模式分析,可借鉴之处在不同的市场阶段采用不同的渠道模式对不同级别的经销商给予不同支持，并加以不同的管理力度,第71页,2018/2/2,联想概况,成立时间：企业性质：市场地位：目标：,1984年国有民营中国市场占有率第一；1999年起亚太区市场占有率第一市场第一和国际化,第72页,2018/2/2,为了市场第一的战略目标，联想的营销渠道在不断调整和完善,传统直销,传统直销与代理制相结合,多层次代理制渠道,全方位、多渠道、扁平式渠道,（分公司制销售）1988-1992,转变原因,转变原因,转变原因,投资太大、运营费用太高、利润回报小的传统营销模式已不适应企业规模扩大后的营销需要,（分公司下的代理制）1992-1994,分公司与代理商之间存在利益冲突,技术进步导致电脑的寿命周期缩短，长渠道的信息交流与反馈太慢，不适应市场发展需要,（由多层次的代理商完成销售）1994-1998,（多种渠道复合模式策略）1998-今,新产品刚进入市场,销量上升规模扩大,品牌已经确立,巩固市场领先地位,第73页,2018/2/2,按照对中间商控制能力的强弱和各自最终销售量的大小，联想对专卖店-代理商-签约经销商-分销商给予了从大到小的政策支持,代理商,分销商,签约经销商,专卖店,非签约经销商,功 能,与联想关系密切的销售终端，完成12%的 最终销售实现从联想直接拿货，对分销商形成制约可进行少量批发，但只针对非签约经销商,联想目前最主要的分销渠道，完成约60%的分销联想控制终端的重要枢纽，起到保证库存、为签约经销商提供信用支持等作用,作为联想的授权零售商完成联想电脑1/3的最终销售实现,联想分销渠道的重点发展方向，目前完成约25%的最终销售实现直接面对消费者，起到形象宣传、渠道控制和信息收集等作用,数量多，分布广，目前完成23%的最终销售实现，是销售渠道的有益补充,销售政策,进货折扣 较大 为0.8%季度销售奖励年终返利 优惠较大 完成规定的最低销售指标以上,享